viernes, junio 29, 2007

Benidorm y el Seat 600





No todo el mundo sabe que el primer Plan General de Ordenación Urbana en España fue el de Benidorm, gracias a su alcalde de entonces, Pedro Zaragoza. Por aquella época Benidorm era un pequeño pueblo de pescadores y agricultores, con un pequeño turismo recidencial y poco más. Zaragoza se propuso cambiar la fisonomía del destino y apostar por el turismo. Para ello creo el PGOU de Benidorm, que incluía grandes avenidas, altos edificios y una idea de ciudad compacta y agradable donde vivir.


La evolución posterior de la ciudad ha sido la que ha sido, para unos casos mejor y para otros peor, pero nadie duda de que Pedro Zaragoza tuvo una visión: una ciudad repleta de gente y dinámica, consagrada al turismo. Pero para eso hacía falta que viniera la gente ("tienen que venir muchos coches" decía). Y aquí también se la jugó porque cuando apareció el PGOU en España sólo había alrededor de 3.1 vehículos por cada 1.000 habitantes, y no era un destino tan potente como para buscar un fuerte turismo extranjero.


Canfali es un pequeño periodico local de Benidorm que publicó el pasado día 27 un interesante artículo sobre la influencia del 600 en el despegue turístico de la ciudad.


Pero apareció el 600, y en un par de años España se motorizó, y lo que antes era una utopía comenzó a convertirse en realidad y a Benidorm empezaron a llegar familias, y Benidorm comenzó a tener nombre y a ser un destino importante, y el turismo extranjero comenzó a fijarse en la ciudad, y... lo demás ya se sabe.


Por supuesto que no fue el 600 el que lanzó a Benidorm, pero seguramente puso su granito de arena. A veces, para el éxito de un proyecto tan importante es la planificación como la improvisación, tan bueno es el trabajo como la suerte.


Somos hijos del 600... y a mucha honra.

Me voy a forrar con mi blog

A través de Julen descubro una aplicación que es cualquier cosa menos fiable. Eso sí, es curiosa. ¿Cuanto vale tu blog? Yo por si acaso ya voy a ir asegurando el mío. Es que me voy a forrar.


My blog is worth $40,646.88.
How much is your blog worth?

martes, junio 26, 2007

Los RRHH en la industria turística. Dos visiones.

El presente artículo es en realidad dos. Escrito junto a Javier García hemos pretendido iniciar un debate sobre la gestión de los RRHH en las empresas turísticas. Como miembros del Grupo Turismo 2.0 creemos que en la gestión del conocimiento siempre es preferible sumar, por lo que esperamos que podais aportar vuestras opiniones para iluminar aquellos aspectos a los que nuestros limitados conocimientos no llegan. Espero que nos sea útil a todos.

La gestión de RRHH en las empresas turísticas. La visión de Juan Sobejano.

El turismo es una industria de servicios. Esto que parece obvio se hace cada vez más necesario repetir puesto que la gran mayoría de los empresarios turísticos parecen haberlo olvidado. El turismo es sobre todo servicio, repito, y el servicio no lo ofrece esa magnífica piscina olímpica que acabamos de inaugurar, ni esa espectacular entrada con revestimientos de mármol que causa admiración al que la ve por primera vez. El servicio lo ofrece ese camarero que corre sudoroso para atender 20 mesas él solo, ese cocinero que ha de ajustar como por arte de magia el coste del menú a un escandallo cada vez más tacaño, esa camarera de pisos que limpia la juerga del cliente la noche anterior.

¿Qué lugar ocupa el trabajador en la estrategia empresarial de un hotel? En caso de que esa estrategia existiera, que es mucho suponer, ocuparía uno de los últimos lugares, el de un instrumento más dentro del engranaje. La situación es la siguiente: dentro de la gestión de un hotel hay una ausencia total de gestión de RRHH, lo que es causa y consecuencia (la famosa pescadilla que se muerde la cola) de que los trabajadores no ocupen el lugar preferente que les corresponde dentro del organigrama empresarial, reflejándose esto en la ausencia de una formación adecuada, la inexistencia de un salario emocional más allá del monetario, la inexistencia de una estrategia de employer branding por parte de la empresa, el desconocimiento de la figura del cliente interno y una elevada rotación sobre todo en los puestos con un contacto más directo con el cliente.

Evidentemente cualquier enfoque de gestión tiene una serie de consecuencias. Yo reconozco que el enfoque señalado me parece que ha de soportar más una gestión de consecuencias negativas que positivas.

Existen por un lado evidentes dificultades para aplicar adecuados programas de fidelización, puesto que dichos programas son de complicada implantación y necesitan un rodaje adecuado por parte de los trabajadores, rodaje que es dificultado por la alta rotación del personal. El cliente turístico, además, suele desconfiar de las sorpresas, no gusta de cambios bruscos en las caras del personal que le atiende. Una alta rotación produce este efecto añadiendo la ausencia de esa familiaridad tan querida por la mayoría de los turistas a los que gusta que el empleado le reconozca y viceversa.

Por otro lado el servicio se resiente gravemente. No hay buena formación porque los trabajadores no permanecen mucho tiempo en el hotel, no hay motivación porque no se aplica un adecuado salario emocional y la alta rotación hace que se genere un efecto de servicio cero o negativo al necesitar ese nuevo trabajador a otro que le vaya enseñando el funcionamiento del hotel, puesto que tampoco se aplican periodos de adaptación.

Esto hace que el famoso “momento de la verdad”, esa situación en la que cliente y empleado se relacionan directamente, sin intermediarios, sea un momento de alto riesgo para la empresa, puesto que toda la imagen del hotel está en manos del trabajador, un trabajador falto de formación y motivación.

La falta de formación es un hecho. Según un informe del Círculo de Consultoras de Formación del 2004, el presupuesto en formación por empleado y año fue el más bajo de todos los sectores de la economía española, situándose en 100 euros frente a los 700 de otros sectores como la banca o la energía.

Algunos empresarios hoteleros tratan, para solventar esa falta de formación, de contratar al mejor personal posible, ya formado adecuadamente. Sin embargo lo hacen sin una adecuada estrategia de employer branding, lo que dificulta encontrar ese trabajador cualificado tan escaso teniendo que aceptar otros trabajadores menos o nada formados.

No existe una clara estrategia de motivación del trabajador. Los instrumentos en este sentido se limitan al salario monetario, olvidando otras estrategias como el salario emocional, el marketing interno u otro tipo de incentivos no pecuniarios.

Tratar de descubrir las causas de esta situación parece una empresa compleja, y sin duda lo es, sin embargo hay varias que se apuntan bastante claras.

La existencia de estructuras de gestión verticales, que entiendes el servicio como una gestión estandarizada en la que el trabajador se ha de limitar a seguir los dictados de jefes superiores, alejan a estos trabajadores de los clientes, haciéndolos meros autómatas y por tanto minimizando su importancia dentro de la gestión. Los empleados, en este tipo de estructuras piramidales se han de limitar a obedecer al inmediato superior, perdiendo de vista los deseos del cliente y situándose en un plano funcionarial nada flexible y ajeno a las necesidades del visitante.

Esta estructura piramidal es fruto también de una gestión basada en costes que convierte los hoteles en centros de costes, gestionados según criterios exclusivamente económicos, por lo que el empleado es visto como un coste de producción más que como el principal activo de la empresa. Se complementa esto con una visión cortoplacista según la cual los resultados se miden de una temporada a otra, impidiendo así el desarrollo de políticas de formación y mejora de plantillas a medio y largo plazo buscando proyectos sostenibles en el tiempo y no el mero enriquecimiento a corto plazo.

Los empresarios son por tanto inversores, no empresarios. El deseo de beneficios inmediatos es fruto de una ausencia de cultura empresarial sostenida y firme. Hay muchos hoteles familiares en los que, sin duda con la mejor de las intenciones, se improvisa constantemente, se entrega el producto y la marca al Tour Operador y se carece de una mínima cultura de empresa que suponga un nexo de unión entre los componentes de la organización (dirección y trabajadores) y sea el origen de un proyecto común.

Esta improvisación y falta de cultura empresarial afecta hasta al proceso de selección, que en muchas ocasiones es inexistente. El jefe de departamento se limita a solicitar personal, la petición se tramita como una petición de gasto y si se acepta, se busca entre los conocidos o se acepta a un candidato sin estudiar su idoneidad, o estudiada de un modo muy superficial. No se define el empleo a cubrir ni las características deseables del candidato por lo que se actúa a ciegas y mediante el sistema prueba-error, con la consiguiente pérdida de tiempo y de recursos.

En definitiva, las causas de la ausencia de una adecuada gestión de RRHH están en un mal enfoque del negocio, una búsqueda del beneficio a corto plazo y una mala preparación empresarial.

Evidentemente no todo es culpa del empresario. Hay dos factores principales, exógenos al empresariado, que también afectan esta situación. Por un lado el sector turístico carece de un marco laboral adecuado que refleje la realidad del sector. La alta estacionalidad en algunos destinos, la mayoría, no está bien reflejada en unos modelos de contrato que recojan esa particularidad. Esto produce fenómenos de economía sumergida e irregularidades en la contratación.

Por otro lado el trabajador tiende a tomar una actitud laxa ante la responsabilidad. Una mejora en la gestión de RRHH implica también una mayor libertad de acción por parte del trabajador (por supuesto respetando la política y cultura de la empresa), y esa mayor libertad implica mayor responsabilidad. A esto no están dispuestos muchos trabajadores, que prefieren limitarse a cumplir unas órdenes fijas e inflexibles antes que tomar la iniciativa y ser responsable de sus decisiones.

En definitiva, el trabajo en el sector turístico está absolutamente desprestigiado. No es raro ver un trasvase de trabajadores del sector turístico al sector de la construcción y eso, con todos mis respetos a este sector, es algo inadmisible.

Ahora bien, ¿qué soluciones puede tener esta situación?

El empresariado turístico español ha de ajustar su idea de negocio a una realidad en la que los agentes han intercambiado posiciones. Ya no manda el hotelero, sino el cliente, que sabe y conoce sus derechos y sabe y conoce de su poder. Tiene más información y la adquiere más fácilmente. Quiere y pide un servicio de calidad y que el hotel se adapte a él, no él al hotel.

Sin un cambio estratégico en la base es imposible la adaptación a esta nueva realidad. Se ha de gestionar el medio y largo plazo, no el corto, crear proyectos sostenibles en el tiempo y que busquen la creación continua de valor para el cliente, no para el empresario. El hotel ha de definir una cultura de empresa y una política adecuada a esa cultura. Esa cultura y esa política han de ir más allá de los meros beneficios a corto plazo y tratar de llegar a estos a través de, como hemos dicho, un proyecto a medio-largo plazo en el que el cliente sea el fin último.

Se ha de redefinir el papel del trabajador dentro de esa estrategia y comprender que es el principal valor de la organización. Sin una adecuada gestión de la plantilla un proyecto a medio-largo plazo es inviable.

El conocimiento y la inteligencia colectiva de la organización son fundamentales, por lo que se ha de potenciar el gasto en cursos y formación de la plantilla para que esa inteligencia colectiva mejore constantemente. Además se ha de fomentar la implantación de sistemas de tolerancia al error, que hagan perder el miedo a la mejora y a la búsqueda de nuevas soluciones.

Esta mejora intelectual se ha de asentar sobre dos bases fundamentales. Por un lado la búsqueda de plantillas fijas que guarden el conocimiento en la organización y eviten rotaciones que disminuyen la eficacia tanto de la formación como del trabajo diario. Esto implica la necesidad de que los trabajadores se comprometan con la política y cultura de la empresa. Si la organización ha hecho sus deberes no entiendo por qué no se puede pedir al trabajador lo mismo y exigirle que se comprometa con los objetivos marcados. Quien no esté dispuesto a ello no puede formar parte de la organización.

Este tipo de plantillas fijas, o al menos con un “núcleo duro” fijo y otro temporal dependiendo del número de clientes, se han de crear desde la base, y para eso le organización ha de crear una estrategia de employer branding que facilite la captación del trabajador deseado. El hotel ha de buscar ser una marca para el trabajador, una marca que este desea adquirir y donde desea trabajar. Por tanto, tan importante como un buen sueldo es la posesión de unos sólidos valores atractivos para el trabajador y que supongan sistemas de motivación además de los meramente monetarios. Factores como el clima laboral, el fomento de la promoción, la honestidad o el valor ofrecido generan marca y permiten posicionar al hotel dentro del mercado laboral en una mejor o peor posición.

Por otro lado la formación y la inteligencia colectiva han de complementarse con un adecuado sistema de comunicación interna que permita que toda la información fluya eliminando barreras y evitando la típica comunicación meramente vertical que sólo transmite órdenes y consignas de los estamentos superiores a los trabajadores. Quien más y mejor información tiene de los clientes es el trabajador y eso ha de aprovecharlo la empresa.

Pero también los trabajadores han de comprender que la situación ha cambiado, que la microsegmentación y el micromarketing necesarios para satisfacer al cliente necesitan de una mayor libertad del trabajador, y por tanto de una mayor responsabilidad.

Debemos comprometernos con la empresa, asumir su cultura y actuar según su política y estrategias. Tenemos la responsabilidad de representar a toda la organización ante el cliente y el deber de transmitir la información que de él captemos.

Estamos en la Dream Society, gestionando ya la economía de la experiencia, y esa economía ha de aplicarse a todos los actores de la misma. No podemos querer transmitir sensaciones positivas a nuestros clientes si no somos capaces de transmitirlas a nuestros trabajadores. El enfoque de una economía de costes se ha quedado obsoleto porque ya no recoge todas las vertientes de la realidad, ya no es capaz de aprehender una economía de relaciones como es el turismo, una economía de sensaciones, de experiencias. Nuestros trabajadores no pueden transmitir lo que no conocen ni conocer lo que no se les transmite. El centro del meollo son ellos, el eje sobre el que gira el negocio. Y estoa responsabilidad también ha de ser entendida por el trabajador.

La gestión de RRHH en las empresas turísticas. La visión de Javier García.

Escribo este artículo conjunto con Juan J. Sobejano con la ventaja de haber leído previamente el de él. Cuando pactamos escribirlo acordamos que lo haríamos intentando incentivar el debate. De forma que hay argumentos en el texto que voy a desarrollar con los que no estoy plenamente de acuerdo pero que utilizaré con la sana intención de facilitar una visión distinta desde otro ángulo de la misma cuestión, que permita abrir un debate enriquecedor desde el punto de vista del conocimiento para todos.

En mi opinión no existen recetas universales para la gestión de las empresas y lo mismo podríamos aplicar a las estrategias de Recursos humanos, quizás las más complejas de todas, puesto que precisan influir en el comportamiento de un elemento impredecible: las personas.

Entiendo que existen modas de gestión de Recursos Humanos al igual que existen modas en el campo del Marketing, de las Tecnologías de la información o en el de la estrategia. Podríamos decir y aseverar que existen prácticas y tendencias de gestión que funcionan bien en muchos campos, pero que también es cierto que su aplicación indiscriminada muchas veces puede provocar más daños o desperdicio que beneficio.

Quien no recuerda la moda de la diversificación. Todas las empresas debían de diversificar para sobrevivir o ser exitosas. Sin embargo esta moda murió hace ya años demostrándose científicamente, que las empresas con una estrategia de diversificación no relacionada destruían valor para los accionistas y los consumidores. Sin duda muchos de los que leéis estas líneas seríais capaces contar muchas historias similares.

En el mundo de los RRHH ha existido una corriente humanista muy importante durante los últimos años que ha pregonado el valor del ser humano en la estrategia empresarial. En mi opinión esta corriente era muy necesaria y ha jugado un papel muy importante en la mejora de las empresas, si bien creo que su aplicación debe de realizarse siendo consciente de que lo que uno hace es correcto y al igual que las modas su aplicación incorrecta y dogmática ha creado perdidas para las empresas y ha creado en ocasiones más problemas de los que ha resuelto.

En este sentido soy muy crítico con los consultores y con muchos de los Directores de Recursos Humanos que conozco puesto que observo que este es un área en la que se quieren aplicar siempre las mismas recetas sin hacer un análisis correcto del entorno y de la organización.

Por tanto ante la ausencia de recetas universales, ¿Qué es lo que hace que una estrategia de Recursos Humanos tenga éxito en una empresa?

En mi opinión sólo son exitosas aquellas estrategias de Recursos Humanos coherentes y consistentes que están perfectamente alineadas a una estrategia general de la empresa acertada.

De alguna forma primero debemos de construir la estrategia de la organización y como esta es capaz de construir a ser posible una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y posteriormente reforzar la misma con la estrategia de Recursos Humanos. Todos sabemos que para construir la estrategia de la empresa entre otras cosas deberemos de partir a ser posible de un profundo conocimiento del mercado centrándonos en el cliente y viendo que atributos son los que este valora de nuestro producto y servicio. Evidentemente será el mercado y el cliente los que en gran parte van a determinar la operación de la compañía, ya que la estrategia de la empresa debería de satisfacer esas necesidades a poder ser de una forma diferenciada. En este sentido os dejo una transparencia extraída de la conferencia de Daisy Escobar Directora del Área de Operaciones del Instituto de Empresa que asocia los factores competitivos que marca el mercado con los objetivos de la operación:

Factores Competitivos vs. Objetivos de Desempeño

Si el cliente valora: // La operación tendrá que ser excelente en:

.-Bajo precio // .-Coste

.-Alta calidad // .-Calidad

.-Rápida entrega // .-Rapidez

.-Entrega fiable // .-Fiabilidad

.-Servicios innovadores // .-Flexibilidad (producto/servicio)

.-Variedad de servicios // .-Flexibilidad (mix)

.-Habilidad para cambiar // .-Flexibilidad (volumen y/o entrega)

Centrando el debate en el sector turístico y especialmente en los hoteles de costa, que creo que es el colectivo al que se refiere Juan J. ¿que es lo que más valora el cliente?

Fuente: AcNielsen Consumer Panel Survey- May 2006

.-Buscan el precio más barato 53.8%

.-Buscan el mejor conjunto de posibilidades 50.4%

.-Contratable desde casa o el trabajo 26.3%

.-Posibilidad de contacto cara a cara 25%

.-Posibilidad de contratar fuera del horario de oficina 21.1%

.-Otros factores 19.4%

Precio y posibilidad de elección son los factores clave.

Como podemos ver por la encuesta de Nielsen el cliente principalmente en un 53,8% de los casos valora el precio y por tanto la operación debe ser excelente en costes.

¿Quiere decir por tanto que todos los modelos de negocio tienen que competir utilizando una estrategia de liderazgo en costes?.

Ni mucho menos, existen otros modelos de negocio basados en estrategias de diferenciación que son mucho más rentables, ahora bien no tendría mucho sentido olvidarnos, que el precio es una de las variables más importantes de las que conforman la ecuación de valor que proponemos a nuestros clientes y que por tanto gran parte de los hoteles, especialmente los de costa, tendrán como objetivo tener unos costes ajustados que les permitan ofrecer precios competitivos.

Por tanto gran parte de los hoteles vacacionales se dirigen a un mercado, el cual principalmente valora el precio y por tanto su operación debe ser excelente en costes y sus estrategia de Recursos Humanos tiene que ayudar a cumplir este objetivo. Existen otros hoteles de costa, en mi opinión menos numerosos que los anteriores, que compiten por diferenciación y por tanto necesitan que su operación sea excelente en calidad, rapidez, flexibilidad y al igual que en los anteriores sus políticas de Recursos Humanos tienen que estar alineadas y permitir conseguir los objetivos anteriormente descritos.

¿Tenemos que aplicar pues la misma política de Recursos Humanos para ambos tipos de hotel? Incluso, ¿dentro de la misma organización tendremos que aplicar la misma política a diferentes puestos?

En mi opinión no. Cada organización precisa unas políticas de Recursos Humanos diferentes para conseguir sus objetivos estratégicos. En los hoteles que compiten por diferenciación los procesos de reclutamiento y selección deberán de ser mucho más exigentes y se deberá invertir más dinero, a la vez que la definición de los perfiles incluirán un diccionario de competencias diferente al de los primeros. De la misma forma la formación cobrará más importancia y será muy importante evitar la rotación puesto que esta será una gran perdida de conocimiento acumulado en la organización. Básicamente estas organizaciones tenderán en gran media a crear autogestión y a dar poder a los empleados (empowerment) para conseguir sus objetivos de flexibilidad, personalización del servicio y calidad.

Por otro lado los hoteles que compiten por costes tenderán a diseñar sus sistemas operativos para ser muy eficientes. En este sentido tenderán a reducir la variedad de sus servicios para reducir la dificultad de la operación y el aprendizaje de sus empleados.

Si observamos la historia de los hoteles vacaciones e incluso la de los urbanos veremos que esto ha sido una clara tendencia que podemos ver en ejemplos como:la adopción generalizada de los bufetes en los restaurantes de los hoteles vacacionales o la irrupción en el mercado de los hoteles Express en el ámbito urbano.

En estos hoteles la rotación será necesaria para adaptarse a la estacionalidad y los sistemas operativos deberán estar diseñados para permitir que personal de baja cualificación con un training de incorporación pueda realizar correctamente un trabajo, que estará diseñado para que la interacción con el cliente sea baja en aquellos puestos con personal poco cualificado. Lógicamente invertir en formación en empleados que vienen a realizar la temporada no tiene sentido y las competencias a seleccionar serán completamente diferentes a las de los primeros hoteles.

Como vemos las principales políticas de RRHH son completamente diferentes de un hotel a otro. Sin embargo tampoco esto es del todo cierto puesto que tanto en una organización como en otra, las políticas de RRHH tendrán que identificar a su personal clave, aquel en el que se quiere almacenar el conocimiento de la organización y aplicar políticas parecidas a las de las empresas que compiten por diferenciación y de la misma forma identificar al personal de refuerzo aquel que tiene que colaborar con nosotros por razones coyunturales de ocupación y aplicar políticas diferentes.

En cualquier caso coincido con Juan J. en que el Marketing interno, el branding, y el salario emocional son herramientas que deberán de utilizar todas las organizaciones ya que son cada día más claves para captar y retener el talento que todas las empresas necesitan en sus equipos humanos.

Construir un sistema de refuerzo que contenga unas adecuadas políticas de evaluación del rendimiento, retribución variable y promoción, que premien los comportamientos deseados de los empleados y que estas políticas estén alineadas con la estrategia general de la empresa ayudará a aumentar la coherencia y consistencia de las políticas de Recursos Humanos y por tanto a su contribución en el éxito del proyecto empresarial.

viernes, junio 22, 2007

Second Tourism, by Edu William

Edu William acuña el término Second Tourism en su magnífico blog. Esto viene de un debate en el grupo Turismo 2.0 iniciado por Jose A. García Suárez sobre cocrear un destino 2.0 junto con el cliente, poniendo el ejemplo de Starwoods que ha utilizado Second Life para conocer los gustos de sus posibles clientes a través de establecimientos virtuales.
Edu considera que Second Life, y su transfiguración en Second Tourism, debe ser un interface “obligatorio” del propio ecosistema (como lo son los dispositivos móviles, la televisión interactiva,…) y de las redes desarroladas, para que su implicación virtual no sólo aporte conocimiento, sino que ésta incida igualmente en la productividad de las empresas y destinos. Estoy totalmente de acuerdo con ambos. Las posibilidades de utilizar Second Tourism como banco de pruebas permite experimentar e investigar minimizando los riesgos. Además los estudios sociológicos que se pueden extraer suponen una fuente de información de primera magnitud.
De todos modos es necesario tener en cuenta una serie de variables y filtros para interpretar correctamente la información. Entre ellos me parece interesante el efecto "juego". Esto implica que un posible cliente manejando Second Tourism generará una información "contaminada" por el hecho de que está jugando y es consciente de ello. Lo que uno refleja en Second Life no debe ser un reflejo de sus gustos offline, precisamente porque puede estar jugando, es decir, experimentando como cliente nuevas experiencias que no siempre tienen que reflejar sus gustos off. Y esto porque la satisfacción de esos deseos off tienen una serie de costes (monetarios, desplazamiento, tiempo...) que no necesariamente se han de pagar online.
Salvadas estas variables creo que una correcta interpretación de la información obtenida puede generar mucho valor a la organización.
No en vano muchas empresas ya se han apuntado a Second Life y otras están en camino. Me comenta Albert Barra, no sin razón, que el motivo principal de esto es el efecto notoriedad, es decir, puro marketing. Está claro que no se ha desarrollado la plataforma en todo su potencial y poco a poco se descubrirán y empezarán a gestionar nuevas utilidades.
El futuro nos está alcanzando.

jueves, junio 21, 2007

Lo importante son las personas

La empresa 2.0 está de moda, y con ella todo lo que huela a 2.0. Andrew McAfee creó el concepto Empresa 2.0 en el que ocupaban un lugar fundamental las TIC. McAfee señala que las herramientas de difusión social del conocimiento crean un entorno que favorece un cambio en las empresas fomentando la lateralidad y mitigando en gran medida el efecto jerarquía.
Sin embargo Tom Davenport, consultor y experto en Gestión del Conocimiento, no parece estar de acuerdo como bien recoge en su blog Richard Johnson Hurtado (y antes reflejó Julen Iturbe).

Dice Davenport, recogiendo la traducción de Hurtado,


"La ausencia de tecnologías de participación en el pasado, no es la única razón por la cual las organizaciones son jerárquicas. Los software Enterprise 2.0 y el Internet no harán que las jerarquías y políticas organizacionales desaparezcan. Estas no harán que las ideas surgidas de los trabajadores sean más influyentes que las de los gerentes. La mayoría de las barreras que evitan que el conocimiento fluya libremente en las organizaciones (diferencias de poder, pérdida de confianza, escasez de incentivos, culturas de poca colaboración, y las actuales ocupaciones de los empleados a nivel general ) no serán dirigidas o sustancialmente transformadas por la tecnología solamente. Para que un grupo de tecnologías puedan lograr tales cambios, éstas tendrían que ser mágicas, y las herramientas E2.0 están un poco escasas de magia".


Es decir, que aunque las TIC puedan ser unos instrumentos útiles para un determinado entorno más colaborativo y transversal, es la actitud y predisposición de las personas la que determina la existencia de esos entornos.


Por su parte McAfee responde a Davenport del siguiente modo,


"Tom está en lo cierto al decir que estas plataformas no transformarán por sí mismas a las existentes jerarquías, políticas y atareadas empresas en un conjunto de creación continua de conocimiento igualitario y de innovación bottom-up (de las líneas operativas hacia las líneas ejecutivas en la jerarquía). Lo que estas SÍ harán, yo creo, es darles a los ejecutivos que desean más lateralismo, igualdad, retroalimentación de los empleados, generación de ideas, autoorganización e inteligencia colectiva, una nueva y sin precedente alguna, oportunidad para obtenerlo"


No niega, por tanto, la mayor, pero matiza señalando que aunque estas herramientas por sí solas no transforman entornos ni modifican estructuras jerárquicas, sí favorece su cambio al facilitar a los ejecutivos que desean más lateralismo, igualdad, retroalimentación de los empleados, mayores facilidadespara lograr sus objetivos.

En realidad ambos parecen estar diciendo lo mismo poniendo los matices y el acento en lugares diferentes.

Al final quienes determinan qué entorno tendrá la empresa son las personas, y en concreto los directivos.

En turismo el factor humano es más importante si cabe. No importa qué tipo de herramientas utilicemos ni que canales de distribución implantemos, tampoco los programas informáticos ni los recursos que implementemos, al final está el trabajador frente al cliente y ese momento no puede ser substituido por ninguna herramienta gerencial o informática. De la buena utilidad que le de la organización al feedback que pueda captar el empleado depende la capacidad de respuesta de la empresa, y aquí sí son importantes estas herramientas TIC, aunque más lo es la actitud de la organización hacia esa información que se recibe.

Podemos darle todas las vueltas que queramos e incluso tratar de implantar las TIC con calzador, al final nos encontraremos a solas con el cliente y nuestra respuesta ante él dependerá en gran medida de la personalidad de la empresa, que no es sino la personalidad de sus miembros, de todos sus miembros.

miércoles, junio 20, 2007

Consejos de marketing 2.0

Juan Manuel Ramírez, supervisor de cuentas de CP Proximity, dio una conferencia en el pasado Congreso Iman07 sobre las nuevas tendencias del marketing y dejó una serie de consejos que por su interes reproduzco.

1. Mantente al día. Asume que lo que era novedoso ayer, dejará de serlo mañana. Y que tu target se enteró una semana antes que tú. No pierdas el tren de las innovaciones.
2. Sé honesto. Tu público tiene la misma información que tú. Tal vez más. No intentes engañarle. Cualquier intento de manipulación será inmediatamente desprestigiado. Publicidad 2.0 va de decir la verdad, asumir los errores y aprender a corregirlos.
3. Conoce (más) a tu target. Tu target será cada vez más específico y las formas de conquistarlo cada vez más complejas. Acércate, de veras, a lo que necesita y le interesa.
4. Participa en la conversación. Si crees que estás preparado para ello, entra a formar parte de “la comunidad”. Te dejará en una gran posición pero debes ser coherente hasta el final.
5. Cede el control. Genera el espacio para que los nuevos consumidores puedan relacionarse con la marca de otro modo. Asume las consecuencias (incluso económicas.
6. No reinventes la rueda. Ya existe un espacio donde intercambiar vídeos divertidos: se llama Youtube. ¿Por qué alguien iría a hacer lo mismo a la web de tu marca? .
7. Sé relevante. “Youtube se ha convertido en una fosa común del marketing, donde pululan miles de vídeos virales que nadie quiere ver, simplemente porque no son contagiosos”.
8. Busca nuevas vías de medición. Los consumidores 2.0 custodian mejor que nadie sus datos personales. Su identificación puede ser más costosa y los criterios clásicos de medición en CRM pueden no funcionar.
9. Trasciende las campañas. La filosofía 2.0 debe impregnar todas las áreas de la empresa. Un fantástico blog corporativo no sirve de nada sin un call center cercano y transparente.
10. Construye tu marca. La credibilidad y la pasión que los consumidores sientan por nuestra marca son los motores de la publicidad 2.0. Gánate su completa confianza.
11. No te dejes impresionar. Acude a los orígenes. La publicidad clásica puede seguir siendo eficaz y atractiva. Sólo recuerda respetar la inteligencia del consumidor. Algo que siempre deberíamos haber hecho”.

Se trata en definitiva de tener claro los objetivos y el nuevo entorno en el que nos desenvolvemos. Aumentar nuestra transparencia y dar más poder al cliente. Hay que buscar lo simple y fomentar una forma de negocio ganar-ganar. Crear valor.

Todo este tipo de consejos se multiplican en blogs, conferencias, libros o artículos, sin embargo no parece que exista una continuidad entre estos y la realidad. La resistencia al cambio, la pereza ante la transformación de las organizaciones y el miedo a la pérdida de privilegios no dejan avanzar. Tal vez todo esto no sea más que humo, justificaciones de supuestos "expertos" en no se qué materias que afectan a la empresa, mensajes de "gurús" trajeados que exiben títulos y labia. No sé. La realidad no es como queremos que sea, sino como es, y punto. Tendremos que reflexionar sobre esto.

Y que conste que hoy estoy de buen humor.

martes, junio 19, 2007

Encuesta sobre marketing hotelero

Albert Barra está confeccionando una encuesta sobre marketing hotelero. Es una interesante oportunidad de analizar esta estrategia dentro de nuestro sector, por lo que animo a los que leais este blog a que la visiteis. Los resultados se analizarán en el blog de Albert o en el grupo Turismo 2.0
Os animo a que participeis.

Por qué no voto a la Alhambra

Porque tampoco voto a ningún otro monumento. Bernard Weber es un tio muy "espabilao" que se ha montado un negocio con todo este tinglado de las nuevas 7 maravillas. Y todo por entrar en una lista. Es completamente absurdo.
¿Qué ocurre si no entra la Alhambra, o Petra, o el Taj Mahal, o la Acrópolis, o el Coliseo, o Stonehenge? ¿Dejan de ser maravillas? ¿Dejan de ser visitadas? ¿Y los olvidados? ¿Qué pasa con la catedral de Burgos, la de Santiago, el acueducto de Segovia o la Mezquita de Cordoba, por citar sólo algunos españoles? ¿No son maravillas?
No voten, visiten estas y todas las maravillas del mundo y no fomenten el negocio de nadie con tonterias como esta.

¿Quieres destrozar un NH?

NH está de reformas y no se le ocurre otra cosa que aprovecharlo para lanzar una campaña de marketing viral. La jugada es magnífica, como bien señala Victor Mayans. Puesto que estamos de reformas cogemos a 30 personas de la calle que tendrán 5 minutos para destrozar el NH de la calle Alcalá a martillazos. Decimos que es una terapia contra el estrés, lo grabamos y lo colgamos en Youtube. Fácil, barato y viral, ¿qué mas queremos?
Ya ha salido en prensa, en blogs y posiblemente saldrán los videos en internet y televisión.
Deroombing lo llaman. Pues eso, ¿alguien se apunta?

lunes, junio 18, 2007

Grupo Turismo 2.0

Hace poco empezó a funcionar el grupo Turismo 2.0 por iniciativa de Albert Barra. A algunos de los que nos subimos al tren en las primeras paradas nos pareció muy interesante pero no más que un grupo de trabajo con magníficos profesionales. Lo de los magníficos profesionales sigue en pie, pero el proyecto parece que está tomando dimenciones muy muy interesantes, y no sólo por la cantidad de miembros nuevos que se han adherido al proyecto, sino por las conversaciones, negociaciones, intercambio de pareceres que se están produciendo con otros grupos y proyectos y, sobre todo, porque está adquiriendo una estructura que va más allá del simple grupo.
Pero lo mejor no es lo que está pasando ahora, lo mejor es el futuro, que se adivina lleno de posibilidades y verdaderamente excitante.
Yo animo a cualquier lector de este blog a que se pase por el Grupo Turismo 2.0 y se apunte, las ventajas peden ser muchas y, sinceramente, no le veo ningún inconveniente.

viernes, junio 15, 2007

Campaña de Costa Blanca

El Patronato de Turismo de la Costa Blanca ha iniciado una nueva campaña de publicidad que, por segundo año consecutivo, cuenta con Pau Gasol (video 1, video 2). Con un presupuesto de 1,65 millones de euros supone un aumento del gasto en promoción respecto a los últimos 4 años.
Por otro lado Benidorm inicia una campaña en Madrid para captar visitantes de dicha comunidad, uno de los principales mercados emisores nacionales del municipio. Como señala el Diario Información de Alicante, la parte creativa de la campaña se ha diseñado en base al slogan «Una parte de ti ya está en Benidorm». En ella se mezclan imágenes de personas que tienen una mitad aún trabajando en la oficina o en el sofá de su casa y la otra viviendo alguna experiencia en la capital turística: con la mente ya en la playa, los lugares de ocio nocturno, los campos de golf, los parques temáticos o algún espacio de relax. La promoción se efectuará en medios tradicionales: con anuncios en televisión, prensa, internet y mobiliario urbano; así como mediante acciones de impacto, como la cuarta edición del Concurso de Castillos de Arena, que se celebrará este domingo en el madrileño Parque del Retiro, donde se transportarán 120 toneladas de arena de Benidorm; y una iniciativa inédita hasta ahora en la promoción de destinos turísticos: la creación de un juego on line.
Sin poner en duda la efectividad de dichas campañas es evidente que ambas van dirigidas al mercado nacional. La de Benidorm es evidente, en cuanto a la del Patronato parece que también.
Pau Gasol es uno de los mejores deportistas nacionales y con un reconocimiento altísimo, sin embargo no es tan conocido y valorado en el exterior. Por un lado Gran Bretaña, uno de nuestros principales mercados, no tiene una consolidada tradición en baloncesto y, sin duda, no verán a Gasol como un prescriptor al que tener en cuenta, desde luego no en el grado que sería deseable. Por otro lado Alemania, uno de los mercados que deberíamos tratar de conquistar, tampoco ve a Gasol como una superfigura, sino como un magnífico jugador de la NBA pero de inferior nivel a Dirk Nowitzki, MVP de la temporada y de nacionalidad alemana.
Sin duda tanto Benidorm como el Patronato se han centrado en el mercado nacional, dejando la promoción exterior a instituciones y organismos de la comunidad y nacionales.
Volvemos a lo de siempre, se pierde el control de la marca. Benidorm se ha caracterizado por exigir un trato preferencial dentro de la comunidad como principal destino turístico con diferencia, y no le falta razón. La unión con los demás municipios de la Costa Blanca podría generar una suma de valores que crearan un producto fuerte y altamente competitivo. Sería interesante la aplicación de sistemas de inteligencia de mercados y estudios de mercados objetivo para un mejor aprovechamiento de los recursos y un mayor ajuste del target, con la consiguiente mejora del efecto del mensaje.
En ocasiones uno tiene la sensación que los políticos sólo buscan notoriedad de "campañas acontecimiento", con nombres muy importantes pero poco conocimiento de sus efectos reales.

jueves, junio 14, 2007

Diccionario de turismo

Joan Gou es un tipo de los que valen la pena. Es de esos que tienen los pies en la tierra y con un comentario te baja de las nubes y te hace ver la realidad de golpe. Necesitamos a más como él.
Acaba de publicar un artículo en su blog titulado Diccionario de distribución en la Costa
Más allá de lo divertido, que lo tiene y mucho, aconsejo que se aprecie el conocimiento y saber que subyace en cada una de sus definiones.
Un maestro este Joan.
No le pierdan la pista.

El Santander pierde kilos.

El BSCH vende todos sus activos inmobiliarios menos su sede central de Santander. A partir de ahora sus oficinas no serán de su propiedad, sino que serán vendidas para alquilarlas con opción a compra. Puede parecer una operación arriesgada pero está cargada de lógica.
Por un lado Botín (aunque no creo que se deba personalizar en él la decisión) ha entendido que el mercado inmobiliario ha tocado techo, de modo que vende sus activos generándole cuantiosas plusvalías que no serían posibles posteriormente.

En segundo lugar consigue una liquidez inmediata para acometer nuevos proyectos como la compra de ABN Amro o potenciar el negocio del préstamo. En suma crecer.

Además cambia unos costes de amortización inmobiliarios por costes de alquiler, con la opción de volver a comprar cuando el mercado haya bajado.

Pero esto no sería posible si, además, no fuera consciente de cual es el verdadero negocio de un banco: los servicios. Hace tiempo que publiqué una entrada comentando un artículo de Jorge Gobbi en el que describía cómo algunas importantes cadenas hoteleras estaban desaciéndose de sus activos inmobiliarios para centrarse en la gestión, en el servicio. Los hoteles eran alquilados o bien contrataban con sus dueños un contrato de gestión exclusivamente.

Este tipo de mentalidad supone centrar el negocio, focalizar los objetivos y desacerse de lo accesorio o substituible. Lo importante en este tipo de empresas es la cultura de la organización, la política y estrategia de gestión que les hace ser diferentes. Es una adecuada forma de definirse como empresa de servicios.

martes, junio 12, 2007

Si te equivocas es que lo estás haciendo bien

Una empresa puede ser considerada como un ente autónomo, poseedora de una inteligencia colectiva resultado de la agregación de los conocimientos de sus individuos. Una empresa puede estar constituida por un entorno dinámico, en constante evolución, donde sus actores interactuan y ponen en común sus respectivas capacidades.
Puede, pero no es así. Para ser una empresa con las características definidas debería poseer un rasgo que casi ninguna tiene: la tolerancia al error. Es difícil que una organización evolucione si no es capaz de asumir que caminar supone tropezar.
Hay dos elementos fundamentales en esta estrategia: la tolerancia al error ya mencionada y la asunción del poder de la inteligencia colectiva.
Los hoteles no suelen estar dirigidos en base a estas dos premisas. El error no se permite, y cualquier fallo es castigado, aunque el mismo fuera el resultado de un intento de mejora. Esto genera organizaciones miedosas, estancadas en procesos demasiado asentados e inamovibles. Sus miembros miran el corto plazo, la corrección del trabajo autómata. Una empresa de servicios no puede ser una fábrica, sus miembros han de poder equivocarse.
Por otro lado, el concepto de inteligencia colectiva no existe. Toda la organización descansa sobre la dirección, independientemente de que esta esté alejada del día a día con el cliente. No se aprovecha el enorme caudal de un grupo humano que debe ser motivado.
La tercera pata de banco es la comunicación. La posibilidad de desarrollar la inteligencia colectiva, la libertad de intentar evolucionar que ofrece la tolerancia al error y la comunicación vertical y lateral para que la organización conozca qué se está haciendo y cuáles son sus resultados deberían formar parte del ADN de un hotel.
Pero no nos dejan equivocarnos, así que sigamos construyendo hoteles-fábrica.
Como dice Isaac recogiendo palabras de Kotler: NT + OO = EOO, New Technology + Old Organization = Expensive Old Organization

lunes, junio 11, 2007

El poder de las agencias merchant

Magnífica iniciativa de Albert Barra de iniciar una serie de encuestas sobre temas turístico. En este caso el tema era las agencias merchant y su incidencia en la comercialización por internet.
Utilizando las palabras de Albert, que sabe de esto mucho más que yo, los modelos merchant son contratos de tarifas y disponibilidad del tipo de agencias Mayoristas, en los que se contemplan precios netos y cupos con fechas de cierre.
A mí me interesa sobre todo los comentarios de Albert a la incidencia de este tipo de agencias. Por ejemplo los
problemas que el hotelero puede estar sufriendo:
  • Empresas con tarifas negociadas que encuentran mejores precios a través de portales de Internet.
  • Gran dificultad de controlar el precio de salida al mercado por parte del hotel, en cuanto cada agencia aplica diferentes márgenes comerciales.
  • Efectos sobre la imagen y la marca del hotel por las diferencias de precio del mismo en Internet, fruto de las diferentes políticas comerciales de cada agencia.
La solución, como señala Albert, es la diversificación de los canales de distribución, la creación de un mix de intermediarios pero siempre buscando
  • Rentabilidad.
  • Producción.
  • Sostenibilidad y dependencia.
  • Marca.
  • No competencia con canales directos.
  • Capacidad de Fidelización al cliente.
Creo que es un tema fundamental, sobre todo por lo que tiene de pérdica de control de marca y problemas que genera para la fidelización. Seguiremos atentos a Albert que promete más artículos sobre el tema.

jueves, junio 07, 2007

Alfredo Landa gana a Fernando Alonso

Según el último Barómetro Personality Media, los consumidores cree más a Alfredo Landa que a Fernando Alonso. Por lo que dice el estudio gente como Resines, Imanol Arias o Amparo Baró son preferidos a Elsa Pataky (depende para qué, habrá que matizar) o Ronaldinho.
Parece que hay una especie de evolición en la preferencia hacia personajes más cercanos y con una carrera más dilatada y sólida. Los "heroes" que surgen de pronto se diluyen momentaneamente, supongo que a la espera de que su carrera se consolide y vuelvan a ser referencias de consumo. Aunque no nos engañemos, tanto Fernando Alonso como Elsa Pataky siguen teniendo muchísimo tirón.
Yo, de todos modos, me hago una reflexión conectándolo con el turismo 2.0: ¿no es esa evolución hacia personajes más cercanos un hecho que nosotros ya hemos constatado con plataformas como Tripadvisor por ejemplo? Porque esto no es sino la constatación de que nos fiamos más de la opinión del anónimo que tenemos virtualmente a nuestro lado antes de la de un famoso pagado para la ocasión. Hemos transformado a las personas anónimas en miniprescriptores cuya opinión consideramos menos "contaminada" que la de otros más reconocidos socialmente.
El poder de la cercanía y de los anónimos.

miércoles, junio 06, 2007

La esencia del 2.0

Soy de la opinión que el paso de la web 1.0 a la 2.0 ha sido una evolución social más que tecnológica. Me explico. Por supuesto que ha habido un desarrollo tecnológico pero creo sinceramente que lo que caracteriza la web 2.0 es su utilización social y grupal por parte de los usuarios de la red. La nueva forma de posicionarse frente al ordenador, no para conseguir información, sino para compartirla, no para observar, sino para participar, ha permitido desarrollar una serie de recursos que van en esa linea.
En sí mismo el internauta no tiene ningún poder en la red, es una opinión más y punto. El poder le viene de su integración con otros internautas, tras un previo posicionamiento y comprensión de las nuevas posibilidades que surgen. Sólo cuando el internauta actua en comunidad, ya sea como miembro de la misma, como miembro y prescriptor o como mero difusor de opiniones, adquiere la importancia que otorga la nueva red.
En el sector turístico pasa lo mismo. El turismo es un fenomeno social en el que la integración del grupo ha adquirido una dimensión antes desconocida, tanto por las posibles dimensiones del grupo como por las posibilidades de comunicación. El elemento fundamental de esta interconectividad grupal es el cambio de mentalidad, la asunción del poder sobre la información y sobre la difusión de esa información.
Antes la relación entre turistas empezaba en el destino, ahora lo hace en la red. Un destino no es sólo un conjunto de elementos físicos y unos servicios contratados para su disfrute, es también un microcosmos en el que todos los elementos interactuan. Trabajadores con trabajadores, trabajadores con turistas, turistas con turistas, todos se relacionan y graban una imagen en la mente del visitante. Sus recuerdos del destino no dependen solo de las amenities y la gestión que de las misma han hecho los profesionales, dependen también de las relaciones que han tenido con otros visitantes. Esa imagen del destino empieza a crearse antes de la visita, y no ya por folletos e información más o menos "neutral", sino también por las opiniones de otros visitantes, con los que comenzamos a desarrollar una relación anterior al viaje.
Qué ha sido antes la nueva mentalidad o la tecnología que ha permitido desarrollar todo su potencial creo que es como preguntar qué fue antes, el huevo o la gallina. Lo importante es que está aquí y su naturaleza social.
El futuro es la web 3.0, para mi una evolución tecnológica de la 2.0, que posiblemente creará nuevas oportunidades de integración y relación. Pero eso es de momento en futuro, o sea, mañana por la tarde.

martes, junio 05, 2007

La información, ¿es poder?

No hace mucho escribía un artículo sobre Paul Watzlawick y sus 5 axiomas de la comunicación:
1.-Es imposible no comunicarse;
2.-Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación, de tal manera que el último clasifica al primero, y es, por tanto, una metacomunicación;
3.-La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las secuencias comunicacionales entre las personas comunicantes;
4.-La comunicación humana implica dos modalidades: la digital y la analógica;
5.-Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simétricos como complementarios.
Vamos a centrarnos en la comunicación interna de un hotel.
La relaciones que se establecen dentro de una empresa, y de un hotel en particular, se caracterizan porque se basan en relaciones de poder. La fuerte jerarquización estructural de un sistema puramente piramidal impide que la comunicación fluya como sería deseable.
Sin embargo, como indica Watzlawick, es imposible no comunicarse, ya sea voluntaria o involuntariamente. El problema es que una comunicación incontrolada y mal dirigida puede ser perjudicial para la organización. Una buena comunicación interna es uno de los principales activos que una organización empresarial puede tener. La misma le permite generar un flujo constante de información que dinamiza los procesos y favorece el feedback. Éste puede tener su origen en el cliente, por lo que es fundamental que llegue hasta la dirección, cosa que no ocurrirá si el flujo de información no es el adecuado.
En los sistemas piramidales la información no va de abajo arriba, es decir, de los trabajadores a la dirección. Esto es un error básico, ya que los que están en contacto con el cliente son los trabajadores y estos captan las opiniones y mensajes que aquellos generan ante cualquier servicio que el hotel ofrece. Los trabajadores son los que mejor saben cómo reaccionan los clientes a los estímulos que el hotel vierte sobre ellos.
Los sistemas piramidales fomentan la información de arriba abajo, en forma de orden. Además este tipo de estructuras trata la información como un valor en sí mismo, no como un valor por su utilidad. La información es poder, pero sólo si la gestiono yo en exclusiva. La información se convierte entonces en un elemento de poder, un factor de status. Ha dejado de ser útil y ha pasado a ser utilizable.
Por el contrario los sistemas en red o transversales se fundamentan en el flujo dinámico de esa información, en la gestión de la misma en beneficio de la organización. Las ideas fluyen porque se favorece tal fluidez, de modo que la capacidad de respuesta a las nuevas exigencias de los clientes es más eficiente bien porque la dirección ya estaba preparada en virtud de la información que los trabajadores le han proporcionado, bien porque hay más alternativas y soluciones donde elegir por el mayor volumen de ideas que la organización genera.
Evidentemente toda esa información se ha de estructurar y procesar, bien a través de recursos tecnológicos adecuados (intranet, blogs corporativos...) o bien a través de relaciones personales mínimamente estructuradas. No se trata de que la puerta del despacho del director esté "permanentemente abierta", se trata de que se le de la misma importancia a una información procedente de un trabajador y a una procedente de un mando intermedio o superior, y que se creen los canales que permitan ese hecho.
La información es un valor en sí misma por lo que aporta a la organización, no por lo que aporta a un departamento o a una persona dentro de la organización, y la comunicación es la via de transmisión de esa información. Una comunicación vertical es una comunicación inutil, una transversal es la base de una organización dinámica.

viernes, junio 01, 2007

Encuentro digital con Javier García

Hoy el diario Información de Alicante ha facilitado un encuentro digital con Javier García, importante hotelero de Benidorm, vicepresidente de HOSBEC, magnífico blogger y del que presumo amistad. Un encuentro muy interesante del que quiero rescatar algunas contestaciones.


¿Está agotado el turismo de sol y playa?


Bienvenidos a todos. Para mi es la primera ocasión en la que tengo la oportunidad de participar en una experiencia como esta. Intentaré no ser aburrido y no evitaré las preguntas más comprometidas. Por tanto entremos en materia por una pregunta que genera debate. En mi opinión el Sol y Playa está más vivo que nunca. El modelo de sol y playa satisface importantes necesidades de los consumidores y de los clientes que no han cambiado. Prueba de ello son los incrementos sostenidos de visitantes que Benidorm y en general todas las zonas turísticas estamos viviendo. En ocasiones he escuchado y de hecho hemos vivido que las inversiones de la admon pública se han dirigido al turismo de interior. Entiendo que deba de existir esta inversión con fines sociales pero no tiene sentido no invertir en la verdadera industria turística que es el sol y playa la mayor parte de los recursos. Imaginaros por un momento que la política industrial fuese invertir en la artesanía. Pensaríamos que quien lo hiciese estaría loco. En mi opinión invertir sólo en turismo de interior es hacer una mala política de distribución de los recursos de la admon y perjuciar el sector tutístico y la riqueza de nuestros ciudadanos.



¿Cual es la estrategia que, a tu juicio, debe seguir un destino turístico para la promoción en internet?


Esta pregunta es muy interesante. Creo que los destinos tienen que preocuparse mucho por internet. El paso que ha dado el ayto de Benidorm es bueno y se deben de renovar todas las imagenes y las webs de nuestro destino como me consta que está haciendo el patronato de Turismo. El futuro es 2.0. La admon como ya está haciendo Madrid debe de dar participación a los usuarios en sus webs para que estos generen contenidos. Existe un fuerte debate en internet sobre este tema ahora y parece que la tendencia de que los consumidores cada día sean más prosumidores es el fututo y empieza a ser el presente. Creo que los destinos deberían de hacer un plan estratégico en este sentido.



Como hotelero y vice de HOSBEC, ¿Cuales son las tres cosas más importantes que ahora te preocupan?, por ejemplo la comercialización directa, la innovación, la unificacion de TTOO, etc.


Me preocupa mucho la innovación en mi opinión si esta se encamina a generar valor es la clave para competir en el futuro. La lucha por los clientes es el presente. Iberia ha desplazado al canal y las empresas hoteleras urbanas empiezan a ser agresivas en este sentido. Mientras los hoteleros vacacionales estamos un poco viendo la película desde el sillón. Creo que tenemos que invertir más en comercialización siendo escrupulosos y estrictamente respetuosos con nuestros socios las Agencias de Viajes.



¿No cree que el turismo en Benidorm esta masificado y que la calidad del cliente es más bien baja?


Benidorm es un gran destino que cumple una gran labor social y permite que muchas personas puedan disfrutar de unas vacaciones maravillosas con un nivel de ocio (parques temáticos, restauración, bares, etc..) casi imbatible. ¿Como se mide la calidad del cliente? ¿Que es mejor empresa Toyota o Rolls Royce? Benidorm tiene que ser Toyota capaz de hacer excelentes coches para muchas personas que sean capaces de hacer lo mismo que lo de los Rolls Royce. Además es importante que trabajemos es que Benidorm sea percibidad por nuestros clientes como una ciudad de entretenimiento para todos los públicos y para todos los bolsillos. Quizás ahora el posicionamiento en el mercado de poder adquisitivo medio-bajo sea excesivo. Ahora bien los nuevos proyectos hoteleros, el golf y el tratamiento de una imagen adecuada para el destino via promoción pueden cambiarlo y volvernos a situar a la vanguardia.



Que crees que debe hacer el sector para adaptarse al creciente poder que tienen los turistas en la generación de contenidos en internet. Contenidos que cada vez más, influyen en la toma de decisiones que hacen decantarse por un hotel u otro o por un destino u otro.


TRANSPARENCIA. Participar en el dialogo con el cliente. Aprender de los fallos y tomar las acciones para no repetirlas. Desnudarse reconociendo los fallos y enseñando las virtudes para el cliente de forma que este pueda acertar en su decisión