Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (10)

El Plan 0812 es la materialización del Plan 2020 para el periodo 2008-2012. El plan establece como principios operativos:

Concentración de recursos

Se trata de concentrar la acción y los recursos allí donde puede ser más eficaz, aprovechando las sinergias entre actores y programas. El principio de mayor impacto facilita, asimismo, la visibilidad de las acciones y la obtención de resultados, favoreciendo el cambio hacia la motivación de los diferentes agentes.

Efecto demostración

Los programas se definen desde la búsqueda de la innovación y de soluciones creativas que, aplicadas a sectores, destinos y productos concretos, permitan servir de palanca y de modelo para su extensión al conjunto de las diferentes actividades.

Cooperación y alianzas

Las alianzas, basadas tanto en la búsqueda de beneficios mutuos como en el principio de corresponsabilidad, son la clave para avanzar en línea con las orientaciones del Turismo 2020. El compromiso en el trabajo conjunto no sólo es imprescindible para garantizar la eficacia de una acción por la interdependencia de los distintos entornos y agentes, sino para que permita generar nuevas dinámicas enriquecedoras impulsando el beneficio de todas las partes.
Eficiencia

Obtener más con menos es el resultado al que aspira el Plan del Turismo Español 2008-2012 desde un ejercicio responsable en la administración de los recursos y una necesidad de ampliar el alcance de la acción y sus resultados.

Las acciones sobre los RRHH vuelven a centrarse en los ejes Nueva Economía Turística y Valor al Cliente.

Respecto al primer eje se desarrolla un programa llamado Atrayendo el Talento, el cual tiene como objetivo general "impulsar un nuevo modelo de innovación horizontal para el conjunto del sistema turístico español, mejorar su capacidad científica y tecnológica, y aumentar la efectividad y eficiencia de los procesos de gestión".

Sus líneas de actuación son 5:

.-Formación y empleo en el sector. Se pretende adaptar la formación turística a las nuevas necesidades del sector, sin determinar, sin embargo, ninguna acción concreta para llevarlo a cabo.

.-Modelos de gestión de los recursos humanos. Busca adaptar la gestión de los RRHH del sector al nuevo entorno competitivo. El problema aquí es doble, puesto que partimos de una realidad ya de por si viciada, en la que los RRHH no son considerados como un activo de la empresa turística, hecho fundamental si queremos adaptarnos al nuevo marco turístico. Por otro lado tampoco se concreta en las acciones a realizar.

.-Capacitación de emprendedores y formación en la nueva economía turística. Por todo el Plan se reconoce la existencia de un nuevo entorno y una nueva realidad turística. Se acepta la necesidad de una mejor adaptación a esa nueva realidad mediante un impulso de las formas y estrategias de formación.

.-Impulso de métodos de intermediación laboral activa. Se pretende cubrir las necesidades laborales del sector. Entiendo que lo que se pretende es asegurar un volumen aceptable de trabajadores que cubra todos los puestos de trabajos y, espero, que con una capacitación adecuada para cada puesto. Lamentablemente no especifica, lo que lleva a pensar más en medidas encaminadas a facilitar el primer factor (cantidad) que el segundo (calidad).

.-Captación del talento. Tal vez esta sea la clave para ver si se están haciendo bien las cosas. Un trasvase de talento de otros sectores al turístico, cosa que no se ha dado nunca, supondría una clara señal de que estamos cambiando hacia un sector atractivo. El problema es que a fecha de hoy no parece existir entre el empresariado turístico la voluntad de luchar por esa captación del talento y se deja todo en manos de la administración.

En cuanto al segundo eje, Valor al Cliente, su objetivo es "mejorar el valor ofrecido al cliente con experiencias turísticas que diferencien y potencien la personalidad y el posicionamiento de España como destino turístico, convirtiendo la gestión de la relación con el cliente y su satisfacción en el nuevo paradigma para el desarrollo, comercialización y gestión de los productos".

Se aprecian aquí dos elementos fundamentales: la importancia de gestionar la relación con el cliente y la búsqueda de su satisfacción. A nadie escapa que la satisfacción del cliente se materializa en un concepto de calidad en el que tanto el cliente como el trabajador son partes fundamentales, el cliente porque define qué es esa calidad, y el trabajador porque la gestiona.

De entre los diversos programas del eje Valor al Cliente el más interesante en lo que respecta a los RRHH es el Programa Calidad Percibida. Su objetivo general es "impulsar la mejora de la calidad de las empresas y destinos turísticos hacia la satisfacción de las expectativas y necesidades de los clientes, fomentando una cultura del detalle y atención al cliente antes, durante y después del viaje que mejore la calidad percibida".

Las lineas de acción que se establecen son siete:

.-Servicios al cliente para la calidad turística. Se busca una información y una actuación integral sobre el cliente y su experiencia. No basta con segmentar al cliente y atenderlo en destino, es necesario conocer las singularidades de cada uno y cuidar su experiencia desde antes de la compra hasta después de abandonar el destino.

.-Índice de satisfacción turística. Para demostrar la satisfacción del cliente es necesario cuantificarla mediante la introducción de un índice de satisfacción turística.

.-Cultura del detalle. La calidad está en el detalle, lo que implica la microsegmentación del cliente y "el compromiso del trabajo bien hecho". Es fundamental darle al trabajador la importancia que tiene, reconocer que éste es el agente que va a hacer de la calidad una cultura del detalle.

.-Embellecimiento de los destinos. La calidad no sólo es un intangible, también está compuesta de elementos tangibles.

.-Evolución del modelo SCTE hacia la calidad experiencial. La nueva calidad es la calidad experiencial, cuyos elementos fundamentales son una aceptación total del modelo de calidad definido por el cliente y del hecho de que la calidad está fundamentada en la experiencia que ese cliente vive en el destino (y en toda la relación que se establece antes y después de ese disfrute). La calidad deja de estar básicamente formada por elementos tangibles para pasar a ser en mayor medida el resultado de vivencias y relaciones.

.-Promoción y comunicación de la calidad turística española. No basta con que la calidad exista, además ha de darse a conocer y transmitir esa existencia.

.-Transferencia internacional del sistema de calidad turística española. El mejor modo de prestigiar la calidad española es difundirla internacionalmente.

Como se puede observar, el Plan 0812, como en general todo el Plan 2020, otorga muy poco espacio a los RRHH, a pesar de que en las fases previas parecían que iban a tener un mayor valor y peso. Sería deseable un plan de gestión más acorde con la verdadera realidad del sector.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (1)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (2)

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Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (9)

Creatividad laboral.

Estamos acostumbrados a las normas, a las reglas y a los procedimientos. La verdad es que nos encanta que nos digan qué tenemos que hacer, y a los jefes les encanta decirlo. Nos quejamos de la monotonía de nuestro trabajo para luego refugiarnos en ella y desearla cuando algo se sale de lo habitual. En el fondo nos gusta no tener que pensar.
Lo malo es que eso no es bueno para un hotel... ni para nosotros, seamos trabajadores o directivos. No es bueno para nadie.
Hay dos conceptos que producen escalofríos al personal y dirección de un hotel: innovación y creatividad. Ambos son conceptos que remiten a ideas como "inestabilidad", "cambio" o "crisis", todas ellas consideradas ideas malditas dentro de una organización estable como es un hotel. Pero de hecho un hotel no es una organización estable, sino todo lo contrario. Como no lo es la industria turística en general.
Innovación y creatividad forman parte de los sistemas de gestión de un hotel aunque nosotros no lo queramos. Comprender el permanente estado de cambio e inestabilidad de la organización favorece una gestión más acorde con su naturaleza.
El término "innovación" está más identificado con la organización en su conjunto, con la gestión global de la empresa. Ahora nos interesa sobre todo hablar de la creatividad.
Como ya he dicho, la creatividad es un término infravalorado en la empresa turística. Ha habido dos máximas que han maniatado la evolución de la gestión hotelera: "El cliente siempre tiene razón" y "Al cliente no le gustan las sorpresas". La primera es directamente falsa mientras que la segunda es una verdad relativa.
Al cliente no le gustan las sorpresas según y cómo. Está claro que no le gusta que le sorprendan cada día con un cambio horario de la entrada al comedor, pero seguro que no le importa que le sorprendan con una mejora en el servicio que ayer no había.
La creatividad es aquella actitud con la que el trabajador enfoca su tarea de modo que le permite buscar y proponer mejoras constantes en su trabajo. Es la búsqueda de lo nuevo, de la evolución. Tener una plantilla creativa supone vivir un brainstorming permanente, con un aluvión de ideas tal que se utilice el máximo potencial de la inteligencia colectiva.
Es necesario integrar la creatividad dentro de la estructura empresarial, dentro de la gestión de los RRHH. Porque no sirve cualquier tipo de creatividad, y el trabajador ha de ser consciente de ello. Por eso es necesaria una adecuada formación que ponga las bases de ese pensamiento creativo. La formación no puede ser cerrada ni limitar la potencialidad del trabajador, no puede ser una formación que cercene la potencialidad de cambio, sino que ha de fomentarla.
Esa formación supone sobre todo un conocimiento de la organización y del entorno, una base desde la que desarrollar la creatividad desde un entorno de libertad. No existe creatividad sin libertad, si ponemos límites imponemos normas y éstas son útiles sólo si son abiertas, si pueden ser superadas para evolucionar y mejorar.
No hay creatividad sin libertad, como no la hay sin responsabilidad. Porque la creatividad también ha de ser consciente, sabedora de sus fines y objetivos, de su enfoque y de las consecuecias de sus errores para una mejor superación de los mismos.
No podemos olvidar la naturaleza de un entorno tan dinámico e inestable como un hotel, donde el resultado no esta siempre en nuestras manos. Debemos aprender a gestionar la inestabilidad y el cambio, y aprovechar el potencial creativo de los trabajadores.

La democracia de los partidos politicos.

No soy muy partidarios de los movimientos asamblearios o de el funcionamiento cooperativista. Hasta las cooperativas mas importantes, como la de Mondragon, tienen una direccion que, digamoslo asi, rige el dia a dia de la organizacion.
No soy muy partidario, ya digo, pero me parece una barbaridad que las organizaciones (economicas, sociales, culturales o politicas) no aprovechen la inteligencia colectiva que las mismas organizaciones tienen.
El PP anda ahora con sus peleas internas. Que si primarias si, que si primarias no, que si no van con nuestra cultura (!?), que si si van con ella. Al final da igual, los afiliados, simpatizantes o mediopensionistas van a opinar. Se les puede dar voz o dejar que se la tomen ellos por su cuenta.
Es como la reputacion o las opiniones online, van a existir se quiera o no. Todo el mundo opina ya, por que no facilitarles la plataforma para que lo hagan?
Al final creo que hay una mala interpretacion de la realidad: los que tienen el poder no quieren perderlo, lo malo es que no comprenden que ya no lo tienen.
Que que tiene esto que ver con el turismo? Si no lo sabes te recomiendo que leas mas a menudo mi blog.
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Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (9)

Tras las fases previas aparece el 18 de febrero de 2008 el Plan del Turismo Español Horizonte 2020 - Documento Ejecutivo. Este documento ejecutivo se divide en dos partes. Por un lado el Plan 2020 propiamente dicho, y por otro una especie de subplan que recoge la aplicación del Plan 2020 al periodo 2008-2012, el Plan de Turismo Español 0812.

Respecto al 2020, el documento parte de un diagnóstico del sistema turístico español, que evidentemente se nutre de los trabajos anteriores, y que de divide en cuatro areas: competitividad, destinos, oferta-productos y modelos de gestión-recursos humanos.

Respecto a este último, que es el que más nos interesa, el documento señala una serie de fortalezas y debilidades sobre las que poner las bases de las acciones a realizar.

Las fortalezas son:

.-Amplia experiencia en la gestión turística, tanto a nivel privado como público.
.-Fuerte capacidad del sector para adaptarse a los cambios, por el dinamismo de las pymes.
.-Elevado volumen de trabajadores con amplia experiencia en el sector turístico.
.-Nivel de calidad estandarizado y adaptado a los requerimientos del perfil del cliente actual.
.-Incremento en el nivel de estudios medios de los recursos humanos.
.-Sistema de estadísticas turísticas reconocido internacionalmente.

Las debilidades son:

.-Dificultad en la coordinación de las actividades de promoción entre las entidades públicas y de éstas con el sector privado.
.-Multitud de marcas promocionales.
.-Insuficiente aprovechamiento de las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías.
.-Baja inversión en I+D+i en relación al peso específico del sector turístico.
.-Inadaptación del sistema de estadística oficial a los nuevos retos y carencias en los canales de comunicación y difusión.
.-Dificultades para la cobertura de los puestos de trabajo y elevada rotación del personal.
.-Deficiencias en la cualificación de los recursos humanos del sector.
.-Dificultades en la retención del talento en el sector
.-Escasa concienciación de los españoles de la importancia del turismo en la sociedad.

Reconozco una cierta desilusión por mi parte sobre todo al observar las fortalezas que se dan por ciertas. Creo que no son realistas, y desde luego hacen un flaco favor al sector porque crean una base falsa sobre la que asentar el plan.

No creo que exista esa capacidad de que se habla en las pymes para adaptarse a los cambios, y la prueba la tenemos en la fuerte resistencia que están poniendo estas organizaciones en la adopción de los presupuestos del llamado turismo 2.0.

Por otro lado hablar del elevado volumen de trabajadores con amplia experiencia y del alto nivel de estudios de los trabajadores es no decir nada. En primer lugar porque es más una foto fija que una película hacia el futuro, y si vieramos esa película nos daríamos cuenta en que ese número de trabajadores con experiencia es cada vez menor, como refleja una de las debilidades después señaladas, y que tener un mejor nivel de estudios puede querer decir muchas cosas: que partíamos de un nivel muy bajo, que unos tienen muchos estudios y otros no tienen ninguno (cosa que no es ebsoluto buena) o que hay muchos universitarios que utilizan el trabajo turístico como transición hacia uno mejor o como fuente de ingresos puntual. Menudo panorama.

Al menos se reconoce en las debilidades la dificultad para cubrir los puestos de trabajo, la alta rotación (cosa que debería hacer reflexionar a los directivos), la deficiente cualificación (a pesar de la supuesta mejora en la formación mencionada) y las dificultades para retener el talento (los universitarios que están de paso, por ejemplo).

Seguidamente se habla de una serie de retos del sector y de los distintos tipos de destinos, entre los que por supuesto están la de mejorar el sistema de gestión de RRHH para poder atraer y retener el talento.

Las conclusiones a las que llega esta parte del Plan, respecto a lo que toca los RRHH son:

La mejora del entorno competitivo, especialmente en cuanto a empleo y formación, productividad e I+D+i. La dificultad para atraer y retener los mejores profesionales -hecho determinante para la calidad percibida por los clientes-, y la gestión inadecuada del conocimiento y de la innovación en el sector como base de la gestión de empresas y destinos turísticos son dos cuestiones que deben abordarse en los próximos años.

Se reconoce por tanto la extrecha relación entre una adecuada gestión de RRHH un la calidad percibida por el cliente.

Se determinan finalmente una serie de ejes de actuación, que no son sino los que ya se establecían en el Plan de Estrategias: Nueva Economía Turística, Valor al Cliente, Sostenibilidad del Modelo, Entorno Competitivo y Liderazgo compartido. Cada uno de los ejes se desarrolla según lo explicado en el Plan de Estrategias.

En el próximo artículo veremos el Plan 0812, que no es sino la puesta en práctica del Plan Turismo 2020 para el periodo 2008-2012.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (1)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (2)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (3)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (4)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (5)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (6)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (7)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (8)

Somos adictos al poder.

Una entrada offtopic.
¿Qué es lo que nos hace visitar un blog? ¿Tal vez sus contenidos? ¿La importancia de los trabajos de su autor? ¿La cantidad de información que transmite?
En ocasiones sólo el poder, el poder entendido como supuesta auctoritas que emana del autor del blog. Hace poco uno de los blogs de El Mundo subía una entrada pidiendo a los lectores que nombraran blogs sobrevalorados. En la lista están algunos de los más exitosos en lengua española.
Hace unos días Edu comentaba acertadamente del error que supone identificar ser un referente con tener muchos clicks en nuestra página.
Viene todo esto a raiz de la visita al blog de la nueva ministra de igualdad, Bibiana Aido, Amanece en Cadiz. Es curioso observar su evolución.

Ha dado un salto espectacular desde que fue nombrada ministra de igualdad. Pero claro, puede ser normal que sintamos curiosidad por conocer el blog de una ministra, y con la publicidad que se le ha dado parece lógico que aumenten las visitas. Pero es más interesante si observamos las respuestas que han tenido las entradas del blog. Estas han pasado de tener 4, 1, 13 ó 1 a tener 150 y 80 respuestas. Teniendo en cuenta la pereza tradicional de los internautas a participar en los blogs el cambio ha sido increíble.

Uno se pregunta si es que éste es un blog magnífico que no hemos podido descubrir hasta ahora, pero no, es un blog correcto, casi un diario personal. Y reconozcámoslo, su autora no ha hecho nada todavía para que se siga su mensaje a este nivel. Al final las únicas respuestas posibles a este cambio son por un lado la curiosidad y por otro la atracción por el poder. El poder en sus más diversas formas.

En España hay muchos blogs sobrevalorados, muchos blogs que no aportan nada pero que están en los primeros puestos de cualquier ranking. Posiblemente este blog que ahora leeis tambien lo esté, no sé, de todos modos creo que deberíamos ser más críticos y ser más selectivos a la hora de otorgar la reputación a según que autores, es un concepto demasiado valioso como para regalarlo así como así.

El objetivo de las organizaciones es la mejora continua

O al menos uno de sus objetivos, y no de los mas nimios. Siempre he creído que la perfección no existe y que la calidad, supuesto El Dorado de la mejora, no es un estado sino un camino, un proceso continuo e infinito. Ante este hecho una organización tiene dos posibilidades, o permanecer estática dedicando esfuerzos a otros objetivos y ninguno a la mejora, o comprender que sin evolución positiva hay atrofia y comenzar a andar.

Cuando hablo de organizaciones no me refiero sólo a las económicas, a las empresas, que también, sino que meto en el saco toda asociación de personas que busque unos fines determinados, como un ayuntamiento.

Yo vivo en un pueblo pegado a Benidorm en el que tras las últimas elecciones municipales hubo un cambio de partido en el poder. Corre ahora el rumor, bastante insistente por cierto, de que el nuevo equipo de gobierno va a defenestrar a todos aquellos trabajadores interinos que fueran declarados simpatizantes del partido saliente, una auténtica caza de brujas, vamos.

Son muy curiosas estas actitudes por varios motivos. En primer lugar por la concepción que tienen los partidos del poder municipal (dejémoslo de momento en municipal porque si subimos de nivel llegamos a la locura). Parece que el acceso al gobierno es una especie de cheque en blanco en el que muchas de las actuaciones son en clave de partido y no de eficiencia ni de beneficio local. A los trabajadores se les mira antes el carné de partido que la competencia.

Por otro lado supone una continuidad de la clave política. Quiero decir con esto que creo que los partidos, todos los partidos, deberían distinguir claramente dónde empieza y termina la fase política y donde empieza y termina la fase de gestión.

Por último, yo siempre he tenido mis dudas de la bondad del trabajo fijo, de la plaza en propiedad del funcionario (o cualquier otro puesto de trabajo). En este contexto el interino es el trabajador en riesgo, el que "debe algo", el que ha de demostrar su valía no sólo desde un punto de vista técnico, sino también político. Ha de "portarse bien".

Al final lo que queda de manifiesto es que un ayuntamiento no es una organización que tenga entre sus objetivos la mejora continua, sino que ésta queda supeditada a otros intereses espúreos.

Esto no tendría más importancia de la que tiene, que es mucha en sí misma, si no fuera por el elevado peso que tiene la administración y lo público en la vida en general y el ámbito económico en particular. Un destino turístico no es nada si no recibe el impulso municipal. Pensemos por un momento la cantidad de oportunidades que pueden estar perdiendo los destinos y empresas turísticas sólo por el mal funcionamiento del agente público del destino.

La mejora continua de un ayuntamiento no es una opción, es una obligación que debiera ser exigida por los ciudadanos, más allá de sus propias preferencias partidistas.

Plan de Competitividad del Sector Turístico Valenciano 2009-2011

La Generalitat valenciana ha iniciado la creación del Plan de Competitividad del Sector Turístico Valenciano 2009-2011. Esta es la nota de prensa:


El objetivo del Plan de Competitividad del Sector Turístico Valenciano 2009-2011, que se va a elaborar en los próximos meses, fruto del consenso entre la administración turística y las asociaciones del sector turístico de la Comunitat Valenciana, persigue definir unas líneas de actuación que permitan aumentar los niveles de competitividad de las empresas turísticas valencianas El documento establece una metodología participativa que contempla el análisis, el diagnóstico estratégico y las propuestas de actuación.
El pasado 14 de abril se convocó la primera reunión de los agentes turísticos que participan en la puesta en marcha del Plan de Competitividad del Sector Turístico Valenciano 2009-2011. Asistieron junto a los máximos representantes de la conselleria de Turisme de la Generalitat, los responsables de distintas asociaciones empresariales turísticas de la Comunitat, además de representantes de la Confederación de Organizaciones Empresariales de la Comunitat Valenciana, CIERVAL, y el Consejo de Cámaras de la Comunitat Valenciana.
El Plan de Competitividad es un documento, que está previsto finalizar en el mes de julio, cuyo objetivo es la definición de las líneas de actuación estratégicas identificadas como claves para mejorar la competitividad, para lo cual se llevará a cabo un diagnóstico estratégico en el que se definirán tanto las fortalezas del sector empresarial como los aspectos críticos.
Esta iniciativa parte de la idea de realizar un estudio en profundidad de las necesidades de las empresas turísticas para garantizar su competitividad, y del mismo se desprenderán las principales líneas de actuación en materia de política turística para los próximos años.


Se trata del primer Plan de Competitividad del Sector Turístico Valenciano y la motivación de su puesta en marcha responde a la propuesta recibida del sector de elaborar un Plan que permita elevar los niveles de competitividad del sector turístico valenciano. Este Plan complementa el Plan de Espacios Turísticos elaborado por la conselleria de Turisme, participado por los principales agentes turísticos del sector y en fase de aprobación definitiva, de manera que al estudio y propuestas sobre la planificación territorial turística de la Comunitat Valenciana, se aporte un plan con marcado carácter empresarial, centrado en el análisis de los niveles de competitividad de las empresas del sector (empleo, formación, innovación, calidad, etc.).
El Plan de Competitividad se enmarca entre las primeras actuaciones del Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas INVAT.TUR, cuya puesta en funcionamiento en Benidorm está prevista para 2009, de manera que los resultados del diagnóstico realizado por el plan permitan orientar el diseño y puesta en marcha de actuaciones y proyectos concretos de I+D+i en el marco del futuro Instituto.
El objetivo del Plan de Competitividad es, partiendo de un análisis DAFO del sector turístico empresarial, elaborar un plan de actuaciones concreto que permita mejorar los niveles de competitividad del sector y adecuar los futuros planes de incentivos de la conselleria de Turisme a los resultados del estudio realizado.
Las cinco fases previstas de las que consta el Plan son; Análisis de la competitividad de las empresas turísticas valencianas a través de encuestas, entrevistas en profundidad y otros métodos indirectos de recogida de información; Diagnóstico estratégico o análisis DAFO, a partir del que se diseñará el plan de actuaciones; Propuesta Estratégica: definición de las líneas estratégicas identificadas como claves para mejorar la competitividad; Programa de actuaciones concretas, en la medida de lo posible acompañadas de su consignación presupuestaria de cara a la futura elaboración de los próximos planes de incentivos de la Conselleria; y Difusión del plan, una vez haya sido consensuado y aprobado por todas las partes.
En esta primera reunión y con el objeto de ir validando los avances que se realicen en el Plan de Competitividad, se ha constituido la Comisión de Seguimiento, integrada por las asociaciones e instituciones representadas en la mesa de la reunión de inicio del Plan. La Comisión de Seguimiento se reunirá, al menos, dos veces más antes de la aprobación definitiva del Plan, a ser posible en Castellón y Alicante, con el fin de dotar de equilibrio interterritorial a la iniciativa.



Parece interesante que, puesto que las competencias turísticas están transferidas a las distintas comunidades, que cada una desarrolle su propio programa de competitividad turística, ya que cada una supone un destino con características propias. Sin embargo no sería conveniente que los distintos planes de competitividad se enfrentaran o contradijeran el Plan Turismo 2020, que se está ya desarrollando a nivel nacional. Siempre es conveniente sumar sinergias antes que desaprovechar recursos. Esperemos que los políticos entiendan esta obviedad.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (8)

Respecto a la Nueva Economía Turística, hay tres palancas de cambio que el Plan señala como fundamentales: la innovación, el conocimiento y el talento.

La innovación se centra tanto en las mejoras tecnológicas como en la búsqueda de nuevos sistemas de gestión, más acordes con el nuevo enfoque turístico que se pretende. Se reconoce la poca tradición nacional en cuanto a esta cultura de la innovación y la gestión, por lo que se considera necesario que el cambio sea gradual, partiendo de un proceso de sensibilización de todos los sectores de la industria turística. Para ello se pretende utilizar sistemas colaborativos horizontales y de gestión en que permitan salvar el andicap que supone la proliferación de empresas de pequeño y medio tamaño.

Respecto al conocimiento, se afirma que es fundamental disponer de herramientas de información adecuadas que otorguen seguridad a la toma de decisiones. Para ello se considera que ha de tener dos características fundamentales: de caracter colaborativo y de amplio acceso y distribución. Se da importancia a la participación de todos los agentes turísticos en la creación y alimentación de este nuevo sistema de inteligencia, como también se considera interesante que todos los agentes tengan la oportunidad de acceder a él. La información deja de ser un elemento de poder para pasar a ser un instrumento de gestión.

El talento, y por tanto las personas, son consideradas el activo estratégico fundamental de la industria. Se pretende por tanto el inicio de una serie de estrategias y acciones que fomenten la venida de ese talento a las empresas turísticas a partir de una revalorización del trabajo turístico a través de la mejora de la imagen y del valor que dicho trabajo aporta a la persona, desde mejoras en la formación hasta políticas de conciliación y estrategias de carrera laboral y vital dentro de la industria.

Las palancas de cambio del Valor al Cliente son: el posicionamiento España 2020, la España experiencial, la transformación de procesos de gestión y comercialización y la cultura del detalle y atención al cliente.

A través del posicionamiento España 2020, se pretende mantener un lugar de liderazgo a nivel mundial en dicha fecha, siendo conscientes de los distintos mercados emisores objetivos y de la situación de los destinos que gestionamos de modo que podamos ofrecer una serie de atributos atractivos y diferenciados. Debemos conocer a nuestro clientes y aplicar una segmentación inteligente, tanto en los mercados emisores como en los productos y valores ofrecidos.

La España experiencial es la constatación de que el cliente ya no busca el mero consumo del producto, sino que quiere que su estancia en el destino esté acompañado de una experiencia vivencial y única. Por tanto se fomenta la microsegmentación y la protección de los valores y atributos que hacen único a un destino.

Transformación de procesos de gestión y comercialización supone cambiar la estrategia de comercialización, antes basada en técnicas push que se servian de intermediarios y prescriptores para introducir el producto en el mercado emisor. Ahora que pretende utilizar principalmente estrategias pull en las que la inteligencia de mercados y la acción sobre el cliente tengan un papel fundamental. Se pretende establecer relaciones más personalizadas con el cliente, para lo que es necesaria la microsegmentación y el conocimiento profundo del mercado emisor.

La cultura del detalle y de atención al cliente introduce un par de elementos interesantes. Por un lado se reconoce que ese cuidado en la atención al cliente ha de ser durante todo el proceso, es decir, antes, durante y después de su permanencia en el destino. Se pretende con esto crear vínculos especiales que vayan más allá de la mera venta y estancia y cree lazos emocionales con el destino. Por otro lado se pretende que esa cultura del detalle y la atención signifiquen para el cliente un reconocimiento expreso de la calidad del destino, de modo que contribuyan a su satisfacción. Se pretende sobre todo introducir nuevos elementos en la calidad turística que la diferencien claramente de la meramente industrial.

La nueva economía turística y el valor al cliente suponen un reconocimiento de la importancia de los RRHH en la gestión de los destinos y empresas turísticas, así como la confirmación de una situación histórica de gestión deficiente de este valor.

Las demás líneas de actuación: sostenibilidad del medio, liderazgo compartido y entorno competitivo, terminan de completar el cuadro estrategias sobre las que se sostiene el nuevo concepto de turismo promulgado por el Plan Turismo 2020.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (1)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (2)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (3)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (4)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (5)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (6)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (7)

Los hoteles y la Teoría del Caos.

Ha muerto Edward Lorenz, padre de la Teoría del Caos. Esta teoría estudia los comportamientos impredecibles de los sistemas dinámicos, para ello Lorenz puso como ejemplo el llamado Efecto Mariposa, con el que trataba de explicar los grandes cambios que en este tipo de sistemas puede generar cualquier pequeña variación.

Sinceramente, creo que es una de las mejores definiciones de un hotel: un sistema dinámico que sufre efectos impredecibles con un pequeño cambio.

Sin duda un hotel es un sistema dinámico, una estructura compleja formada por subsistemas y partes que se relacionan y que va evolucionando en el tiempo. Como sistema podría parecer que está formado por una estructura gobernada por la causalidad y, por lo tanto, bastante predecible y ordenada. Sin embargo no todo sistema dinámico es predecible. Se distinguen los sistemas dinámicos estable, los inestables y los caóticos. Pienso que un hotel pertenece al grupo caótico.

Los sistemas caóticos tienen en su naturaleza la contradicción de ser al mismo tiempo estables e inestables, hay una serie de fuerzas centrípetas que tienden al orden y unas centrífugas que lo alejan de ese orden, por lo que su comportamiento es en gran medida impredecible.

Un hotel tiene a primera vista una estructura estable y predecible, e incluso se cuida que así sea pues una de las características que más valora un cliente es la ausencia de sorpresas no deseadas, sin embargo también tiene en su naturaleza el caos. Éste es fruto de las constantes relaciones que se materializan en el entorno del hotel, ya sea entre clientes internos-internos, internos-externos o externos-externos. Por otro lado, el producto mismo turístico, el servicio que se crea en esas relaciones no es un producto homogéneo, sino que depende de los actores de esa relación, de ese momento de la verdad.

En realidad un hotel es un sistema tan inestable que resulta caótico, y no sólo si atenemos a la convivencia que se genera diariamente, sino si atenemos a los resultados en cuanto a fidelización y prescripción de dicho hotel por parte del cliente. En otras palabras, los resultados de un hotel no dependen sólo de la planificación y la estructuración y organización del mismo, sino que es fruto de las interrelaciones que se producen sin que la dirección pueda tener control sobre ellas.

Es fundamental entender esto para saber hasta qué punto son inútiles, por ejemplo, sistemas de calidad estructurados y cerrados. Es preferible utilizar sistemas abiertos, como el SERVQUAL y conceptos como el Valor por Esfuerzo, que se adaptan mejor a este tipo de sistemas caóticos.

La dinámica del caos y la inestabilidad no tiene por qué ser una debilidad, ni siquiera un problema. La asunción de un concepto de empresa abierta, en el que los elementos que la componen tienen la autonomía necesaria y los instrumentos precisos para gestionar ese caos, generan una empresa flexible, dinámica y con una importante inteligencia colectiva que favorece la rápida adaptación a los cambios.

En un entorno en el que los hoteles, y los destinos, controlan cada vez menos los parámetros que definen su funcionamiento y naturaleza, parece necesario aplicar nuevos modelos de gestión donde el caos y la inestabilidad tengan cabida. Un hotel vive en la crisis constante, que no sino eso son los deseos de los clientes, pequeñas crisis que han de ser solventadas.

Pretender un entorno estable en un hotel no es realista, por lo que no parece tampoco realista crear manuales de procedimientos cerrados e inflexibles, ajenos a los cambios y la evolución constante que genera una buena gestión de las quejas y los desajustes. Es preferible aprender a sacar todo el partido al caos del día a día, gestionar la diversidad y la inestabilidad y ser capaz de adaptarse a los cambios constantes.

Defíneme "Turismo".

Hace poco publicaba Joan Gou un magnífico artículo ¿Por qué mi país no funciona?, en el que denunciaba la actitud de las administraciones ante los constantes problemas de infraestructuras que padece el país. Él lo circunscribe a Cataluña, pero se puede hacer extensivo al resto del estado. Dice Joan:

"Mi país en estos momentos, tiene un serio problema de agua (como gran parte de España), de cercanías, de redes viarias, de energía (electricidad), comunicaciones, en definitiva de servicios para la buena prestación de servicios a los turistas que depositan la confianza con su elección, para disfrutar las vacaciones, seminarios, congresos, etc.
Lo que acabo de describir aparece diariamente en prensa escrita y medios de comunicación, es público el déficit acumulado en estas materias, sin embargo no he oído líder político alguno, ni al cabeza de departamento hacer mención en clave turística, excepto unas breves declaraciones en una televisión autonómica en la que aconsejaba silenciar la evidencia para no crear alarma.
Mi pregunta desde hace tiempo viene siendo la misma ¿Cuál seria mi actitud como usuario/cliente, al ver diariamente en la prensa que el destino elegido para mis vacaciones no me ofrece garantías?, la respuesta aparece por si misma.
¿A que “declive” debemos esperar, para movilizar y concienciar a los dirigentes de la importancia capital de que para que todo funcione es necesario actuar con contundencia e inmediatamente?"


Desde siempre se ha estudiado en las carreras universitarias de turismo que hay que dividir entre lo propiamente turístico y el entorno, entre el producto turístico y lo que facilita su creación y disfrute. Creo que es un error grave, sirve para construcciones teóricas y análisis más o menos argumentados, pero la realidad es muy distinta. La realidad es que todo es turismo.


Un visitante no va a distinguir entre lo turístico y su entorno, sino que va a juzgar la experiencia global y completa que viva en nuestro país. Un destino no es un agregado de agentes para el turista, es un todo.


Ya hablé en una ocasión de la seguridad de compra y de la seguridad jurídica como valores fundamentales para el turista. Podemos hablar de seguridad de servicios, o de calidad de infraestructuras, es igual, el fin es el mismo: que las cosas funcionen. Porque si uno de los valores fundamentales que nos diferencia de los destinos emergentes de nuestro entorno son estas seguridades y empiezan a fallar, es muy posible que dejemos de tener el papel que tenemos a nivel internacional.


Por eso cuando alguien pregunta qué es turismo tal vez la respuesta correcta deba ser todo lo que el visitante ve, toca, disfruta e interactua en un destino, es decir, todo. Porque ya es hora que empecemos a pensar en clave de cliente y no en clave industrial. No hay compartimentos en el fenómeno turístico, todo forma parte de ese turismo experiencial que tanto predicamos.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (7)

Hablamos en el anterior artículo del Plan de Estrategias y veíamos dentro del mismo de la Nueva Economía Turística.

Hablamos ahora de otro punto importante de este Plan, el Valor al Cliente. Recordamos que con él se pretende mejorar el valor ofrecido al cliente con experiencias turísticas que diferencien y potencien la personalidad y el posicionamiento de España como destino turístico, convirtiendo la gestión de la relación con el cliente y su satisfacción en el nuevo paradigma para el desarrollo, comercialización y gestión de los productos.

Se reconoce en este punto el creciente poder del cliente por el aumento de la competencia a nivel internacional y la mejora y acceso a las nuevas tecnologías, lo que no es sino la constatación de un turismo con el entorno 2.0.

Para conquistar al turista surge la necesidad de ofrecer valor al cliente, sobre todo porque se reconoce que España esta bien posicionada en los sectores medios, pero este posicionamiento es manifiestamente mejorable en los altos. Así se reconoce que el nivel de satisfacción del turista desciende conforme aumenta el gasto medio del visitante, es decir, a mayor nivel del turista menor satisfacción.

Por lo tanto, parece obvia la necesidad de ofrecer un valor diferencial al nuevo turista. Para ello se parte de un análisis situacional en el que se constata que los aspectos menos valorados por el turista son:
􀂃 El estado de conservación de la naturaleza.
􀂃 Los niveles de masificación de los destinos.
􀂃 La calidad paisajística y ambiental de los destinos.

Del mismo modo se reconocen una serie de cambios en el perfil y las pautas de actuación del cliente:

􀂃 Creciente importancia del individuo turístico como verdadero consumidor, con exigencias de productos individualizados y personalizados que se traduce en un mercado de demanda altamente segmentada.
􀂃 Búsqueda de productos que aporten verdaderas experiencias emocionales y vitales sobre la valorización de recursos turísticos de interés.
􀂃 Demanda de experiencias únicas mediante la singularidad y autenticidad de los recursos turísticos ofrecidos por el destino.
􀂃 Tendencia a valorar las satisfacción obtenida de los productos turísticos en función del tiempo necesario para su consumo (value for time) en lugar del dinero necesario (value for money).
􀂃 Reducción de la duración media de los períodos vacacionales frente a un aumento de la frecuencia de los mismos.
􀂃 Preferencia por destinos que ofrezcan una cómoda accesibilidad aérea, buenas condiciones de seguridad integral, acceso a servicios públicos de calidad, y entornos naturales de calidad.
􀂃 Importancia creciente de la población de mayor edad y consolidación de nuevos perfiles turísticos derivados de los cambios en las estructuras familiares, pasando de un turismo familiar horizontal (padres y dos hijos) a un turismo vertical (padres con un hijo, familia monoparental o abuelos, padres y nietos).
􀂃 Demanda de uso de los avances tecnológicos para una mayor comodidad y conveniencia propia.
􀂃 Cambios en las formas de organización de los viajes catalizadas por el uso de Internet, traduciéndose en la reducción de contratación de paquetes turísticos a favor de productos individuales (despaquetización del producto turístico), o en la reducción del tiempo de anticipación para la contratación de los viajes, derivando en el turismo de último momento.

Como se observa son criterios ya comentados en otras ocasiones en este blog y que suponen un reconocimiento del turismo 2.0 como realidad firmemente asentada en la demanda turística.

El valor ofrecido al cliente ha de partir de unas buenas expectativas del pais como destino. El turista ha de estar positivamente predispuesto a disfrutar de una experiencia turística perfecta.

Como se dice en el texto, "España transmite la imagen de un país con un gran clima, buenas playas, elevada amabilidad y hospitalidad por parte de sus gentes, si bien existe cierto campo de mejora, fundamentalmente en aspectos como la calidad de servicio, la masificación de algunos destinos y el cuidado medioambiental".
"Adicionalmente el turista internacional que viene a España está satisfecho con la gastronomía, la calidad del alojamiento, la hospitalidad y la seguridad en ese orden. Son turistas con un interesante nivel de fidelización que generalmente ya han visitado España y la mitad muestran intención de volver en el próximo año".

Debemos por tanto potenciar y, dentro de lo posible, mejorar los valores en los que somos fuertes y desarrollar aquellos en los que nuestro sector es más débil, entre ellos la calidad del servicio.

Y hemos de ser conscientes de la importancia de la opinión del cliente y de los valores que para él son importantes porque "los cambios del entorno turístico han provocado que frente a un modelo tradicional de gestión de la demanda de carácter push, dominado por grandes operadores europeos, se esté pasando a un modelo pull que exige proactividad a las empresas y destinos para establecer relaciones directas con los clientes".

En este nuevo entorno aparecen como claves la innovación, el contacto directo con el cliente durante todo el proceso y un nuevo modelo de gestión orientada al cliente y que ofrezca un producto turístico experiencial y con una fuerte carga emotiva.

Es fundamental, como dice el texto, complementar o transformar los actuales sistemas de calidad turística, fuertemente vinculados a la calidad industrial, por un concepto de calidad experiencial y de relaciones, en la que el cliente es el centro fundamental del sistema.

En definitiva se pretende, mejorar el valor ofrecido al cliente con experiencias turísticas que diferencien y potencien la personalidad y el posicionamiento de España como destino turístico, convirtiendo la gestión de la relación con el cliente y su satisfacción en el nuevo paradigma para el desarrollo, comercialización y gestión de los productos.

En el próximo artículo veremos qué estrategias concretas se pretenden seguir en la Nueva Economía Turística y en el Valor al Cliente.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (1)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (2)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (3)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (4)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (5)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (6)

Joan Mesquida nuevo secretario de estado de turismo

Joan Mesquida, anterior director general de la Guardia Civil, ha sido nombrado secretario de estado de turismo.
Mesquida fue anteriormente comsejero de Hacienda en Baleares, uno de los principales destinos nacionales. Alli se encargo de dar forma juridica a la ecotasa.
A pesar de su paso por la Guardia Civil se puede considerar una persona del sector, por lo que en principio parece un buen nombramiento.
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¿Creen las empresas en lo que predican?

Es curioso observar el comportamiento de las empresas en épocas de cambio como el actual en la industria turística. Las nuevas teorias abundan, las sentencias casi religiosas también, los gurús no digamos y la lucha por llegar el primero es casi la estrategia fundamental de muchas de ellas.
Viene esto a cuento porque entre el nuevo turismo, tambien llamado turismo 2.0, circula el mantra de la conversación permanente. No se me entienda mal, soy partidario de la conversación de la empresa con el cliente y creo que es uno de los fundamentos de la economía del futuro, no sólo en turismo. Con lo que ya no estoy tan de acuerdo es con la utilización de dicho principio, o sea, sólo como un mantra que se repite una y otra vez para tranquilizar conciencias y gritar a los cuatro vientos del mercado que somos los más modernos y chachipirulis del sector, para luego aparcar dicho principio si su utilización no nos conviene.
Tenemos un ejemplo claro en Tripadvisor. Ésta no es estrictamente una empresa 2.0, pero sí se nutre de esa filosofía. Más que una empresa del nuevo turismo es una plataforma que lo permite, una de sus herramientas. La función de Tripad es, más que permitir que hablen de ella facilitar que hablen de otros, y ahí radica el problema.
No hace mucho en este blog me hacía eco de una controversia surgida entre algunos hoteleros y Tripadvisor. Tras hacerse públicas las dudas de los hoteleros Tripad dió la callada por respuesta, lo que dio lugar a otro artículo en el que hacía mías unas preguntas lanzadas por Andreu Llabrés, donde preguntaba si Tripad se comportaba según lo que predicaba.
A raiz de esto surgió un meme, lanzado por Javier Garcia, con la pregunta ¿debe Tripadvisor entrar en la conversación que se ha generado en torno a él?. Sobre todo se quería incitar a Tripad a entrar en la conversación, algo muy normal por otro lado si se cree en el 2.0.
Parece ser que la estrategia tuvo efecto ya que al poco tiempo se puso en contacto conmigo (y otros bloggers) la agencia de comunicación de Tripad en España para transmitirnos que "nos gustaría poder abrir un dialógo con todos vosotros y mantener una relación buena y fluida". Magnífico, genial. Les pasé algunas preguntas que flotaban en el aire y al poco tiempo recibimos una respuesta.
Lamentablemente las respuestas no parecían sino seguir la estrategia de parar el buzz, sin pretender en ningún momento salir de los tópicos y entrar en un dialogo directo y sincero con los hoteleros y otros agentes del sector, que no estaban en modo alguno conformes con dichas respuestas como se puede ver aquí y aquí.
A raiz de esto mandé un nuevo email a la agencia de comunicación de Tripad para ver si podían precisar más sus respuestas , a lo que me respondieron que lo remitian a su vez a la centras de EEUU... hasta hoy. De eso hace 15 días.
Desconozco cuánto tiempo necesitan para contestar a las preguntas que se formularon en su momento, pero el tiempo trancurrido me hace pensar en varias opciones: o no dan en absoluto ninguna importancia a la conversación y el diálogo por lo que las buenas palabras de su primer contacto son pura y llanamente mentira, o no tienen respuesta razonable, o no tienen la suficiente fe en su modelo de negocio como para entrar a defenderlo abiertamente o sencillamente tienen un nivel burocrático tal que necesitan semanas para responder unas sencillas preguntas.
En este caso la anécdota hace la categoría, porque Tripad no es la única empresa dentro de este universo 2.0 que una vez enfrentada a lo que predica recula hacia posiciones más "defensivas", más 1.0.
Sin duda Tripad es una empresa de éxito, y su éxito radica en ofrecer la posibilidad de criticar y juzgar a los demás, pero no a sí misma. ¿Hace falta una nueva plataforma que juzgue a páginas como Tripad? No debería ser necesario, pero tal vez...

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (6)

Con el Plan de Estrategias se inicia la Fase II del Plan del Turismo Español Horizonte 2020. El Plan de Estrategias "está motivado por la necesidad de contar con un documento inspirador que recoja las orientaciones estratégicas que deben tener en cuenta los agentes del Sistema Turístico Español en el desarrollo de su actividad a medio y largo plazo".


Estos agentes están divididos en expertos, entorno empresarial y profesional, público, social y demanda, cada uno de los cuales desarrolla un documento anexo que veremos sucesivamente.



El Plan de Estrategias corresponde a la Fase II, como se observa en el gráfico.



El Plan establece 5 ejes de actuación.

Los objetivos de cada uno de los ejes son los siguientes:

Nueva economía turística. Desarrollar plenamente para el Sistema Turístico Español las ventajas diferenciales derivadas de una nueva economía en la que la innovación, el conocimiento, y la captación y desarrollo del talento sean los activos estratégicos clave para la satisfacción del cliente y el éxito del negocio.

Valor al cliente. Mejorar el valor ofrecido al cliente con experiencias turísticas que diferencien y potencien la personalidad y el posicionamiento de España como destino turístico, convirtiendo la gestión de la relación con el cliente y su satisfacción en el nuevo paradigma para el desarrollo, comercialización y gestión de los productos.

Sostenibilidad del modelo. Mejorar la sostenibilidad del Modelo Turístico español, optimizando los beneficios por unidad de capacidad de carga sostenible y de inversión, garantizando la calidad del entorno natural y cultural de cada lugar, la integración y bienestar social y el reequilibrio socioterritorial.

Entorno competitivo. Crear el entorno óptimo para la creación y desarrollo de negocios turísticos competitivos innovadores.

Liderazgo compartido. Impulsar un nuevo liderazgo compartido del Sistema Turístico Español, que desde los principios de eficiencia y corresponsabilidad en el desarrollo de acciones comunes, ayude al fortalecimiento de la conciencia de los beneficios socioeconómicos del desarrollo sostenible de la actividad para el sector y para la sociedad.

Son importantes, para el tema que nos ocupa, sobre todo los ejes de Nueva economía turística, en el que introduce elementos fundamentales como la captación y desarrollo de talento o la innovación, y el Valor al cliente por la importancia que puede otorgar a los RRHH.

Respecto a la Nueva economía turística este es un concepto que trata de referir un nuevo enfoque del turismo, más alejado de sus componentes físicos como constitutivos del valor diferencial. Así se dice:
La nueva economía turística se fundamenta por tanto en activos intangibles como las principales palancas de valor, en contraposición con los anteriores paradigmas de valor basados esencialmente en la gestión de activos físicos.
En este nuevo entorno, a la hora de crear la propuesta de valor al cliente, los activos materiales pierden su importancia frente a activos intangibles difícilmente imitables como son la innovación, el conocimiento y el talento o capital humano. Estos activos juegan un papel crítico en la capacidad de crear valor y de establecer un posicionamiento diferencial en el mercado turístico.

Se reconoce que la utilización de estrategias basadas en los canales comerciales, la existencia de un mercado de oferta y las ventajas comparativas en precio frente a destinos competidores, ha impedido iniciar antes estrategias basadas en la innovación y en nuevas fuentes de valor. Es por esto que la innovación ha sido tradicionalmente vista como un coste más que como una inversión, debido a la falta de resultados en el corto plazo y a la aparente desconexión con la realidad turística.

¿Pero qué se entiende por innovación? Esta no se limita sólo a la implantación de tecnologías o sistemas de gestión avanzados, sino que abarca acciones que van desde la mejora de la configuración de destinos turísticos, sistemas de gestión de recursos e infraestructuras de transporte y comunicación, hasta la configuración de los productos turísticos y sus formas de comercialización, y sobre todo, a la atención personalizada al cliente.

Estamos hablando pues de un cambio de modelo integral, basado en estrategias de personalización y reestructuración de servicios y recursos. ¿Pero por qué parece surgir esta necesidad de innovación? Por el incremento de la competencia entre modelos turísticos estandarizados, la necesidad de una gestión más eficiente de los recursos y la individualización creciente de la demanda.

Todo esto no es sino el reconocimiento de un turismo en el que el viajero tiene más que decir y es más consciente de lo que desea y exige.

Pero el sector turístico español ha empezado en cierto modo a morir de éxito. Así, los excelentes resultados del turismo español en las últimas décadas y la presencia mayoritaria en el sector privado de pequeñas y medianas empresas, junto con la falta de prioridad del turismo en las decisiones de las administraciones, no han propiciado la generalización de una mayor demanda de información y conocimiento para la planificación y gestión de la competitividad turística.

El sector turístico español ha fundamentado sus sistemas de toma de decisiones en conocimientos insuficientes e inadecuados, lo que ha generado un cierto alejamiento de los deseos del viajero. Por ello esfundamental desarrollar sistemas de conocimiento adecuados y que aseguren una base objetivamente competente para la toma de decisiones.

Pero lo verdaderamente importante en esta nueva economía turística es el talento de las personas. Éstas son las verdaderas gestoras del conocimiento en las organizaciones que generan la innovación, lo que permite desarrollar los cambios necesarios para crear valor.
Una actividad empresarial como la turística, completamente a la vista de los clientes, precisa contar de personas con talento, cuya profesionalidad asegure una imagen profesional adecuada.
Esta necesidad se ve reforzada por la consolidación de un mercado turístico de demanda, en él que los clientes no demandan meros productos o servicios, sino vivencias turísticas que transmitan experiencias y sensaciones únicas.
Ello hace que generar una ventaja competitiva y un posicionamiento diferencial ante los clientes, requiera contar a todos los niveles con personas con talento, motivadas, formadas y comprometidas con la actividad, guiadas por líderes capaces gestionarlas adecuadamente.

El decisivo valor del trabajador queda fijado en éste párrafo leído. Es fundamental comprender que una afirmación como esta determina cualquier estrategia posterior, ya que ha de girar en torno al principal valor.

¿Pero cual es la situación actual? ¿Por qué no se ha cuidado este valor diferencial? "La gestión actual de los personas está influenciada por la estacionalidad, las condiciones laborales y el desarrollo económico del país, derivando en la consideración del empleo turístico como de transición hacia otros sectores lo que dificulta el anclaje de las personas al mismo, así como la propia cobertura de las necesidades del empleo en el turismo."

Pero no hay vuelta atrás ya que "los mayores niveles de exigencia de los clientes y la necesidad por parte de las empresas de abordar una mejora continua de sus propuestas de valor para conseguir la satisfacción de los clientes, requieren de personas con talento integradas en relaciones a largo plazo dentro del Sistema Turístico Español."

Es fundamental entender el talento de las personas como un valor estrategico al que no sólo hay que cuidar, sino también cultivar.

En el próximo artículo hablaremos del Valor al cliente en este Plan de estrategias.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (1)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (2)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (3)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (4)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (5)

Los bloggers caen como moscas. ¡Necesitamos ayuda!

Me pasa Esther Mascaró (gracias Esther) un muy interesante artículo de The New York Times sobre el trabajo de blogger profesional y sus repercusiones para la salud. Sinceramente, el artículo no hay por dónde cogerlo.

Parece ser que recientemente tres importantes blogger americanos han sufrido ataques al corazón, dos de ellos murieron, Russell Shaw y Marc Orchant, y otro sobrevivió, Om Malik.

El artículo habla de la vida estresante de los bloggers profesionales, siempre buscando información y artículos, durmiendo pocas horas y en un estado de excitación constante e insinua que llos infartos mencionados y otras dolencias de otros bloggers se debe a esto. Lo malo es que tras este tipo de insinuaciones dice lo siguiente:

"To be sure, there is no official diagnosis of death by blogging, and the premature demise of two people obviously does not qualify as an epidemic. There is also no certainty that the stress of the work contributed to their deaths. But friends and family of the deceased, and fellow information workers, say those deaths have them thinking about the dangers of their work style."

¿Entonces? ¿tiene que ver con los blogs, con el estilo de vida, con la alimentación, con qué? La verdad es que tras lo dicho el artículo deberia terminar aquí, pero no, sigue durante dos páginas tratando de describir la dura y obsesiva vida de un blogger profesional.

El problema es que a mi entender hay una equivocación del enfoque: particulariza en los bloggers profesionales un problema que no afecta sólo a ellos. Veamos algunos párrafos.

"Blogging has been lucrative for some, but those on the lower rungs of the business can earn as little as $10 a post, and in some cases are paid on a sliding bonus scale that rewards success with a demand for even more work".

Aquí hay un problema de planificación vital y de autoengaño en los objetivos y en la realidad. Si uno quiere ser blogger profesional pero cobra 300 ó 400 dórares (o euros, da igual) al mes no puede ser considerado como tal. Yo no puedo engañarme diciendo que soy profesional con esos sueldos, y si quiero serlo he de reconocer que estoy equivocándome en la planificación vital.

A mi me han llegado a ofrecer por escribir en un blog colectivo 0.5 euros (50 céntimos, vaya) por artículo, y artículo largos. Eso no es sostenible.

"To the victor go the ego points, and, potentially, the advertising. Bloggers for such sites are often paid for each post, though some are paid based on how many people read their material. They build that audience through scoops or volume or both.
Some sites, like those owned by Gawker Media, give bloggers retainers and then bonuses for hitting benchmarks, like if the pages they write are viewed 100,000 times a month. Then the goal is raised, like a sales commission: write more, earn more".

Lo que sí es cierto es que una de las obsesiones de los bloggers es la relevancia online, el prestigio y el número de visitas. Esos parámetros aumentan o bien con artículos de gran impacto que rean muy referenciados por otros o con un aumento en la cadencia de posteo. Pero eso tambien forma parte de una mala planificación vital.

"Bloggers at some of the bigger sites say most writers earn about $30,000 a year starting out, and some can make as much as $70,000. A tireless few bloggers reach six figures, and some entrepreneurs in the field have built mini-empires on the Web that are generating hundreds of thousands of dollars a month. Others who are trying to turn blogging into a career say they can end up with just $1,000 a month."

Lo que ocurre es que, como en todos los aspectos de la vida, siempres hay unos modelos a los que queremos llegar. Pero si son modelos, referencias, es porque son una minoría, y hay que analizar si compensa.

Lo que quiero decir es que no es un problema de bloguear, ni siquiera de bloguear mucho, es un problema de mala planificación vital. Y ni aún en este caso tiene por qué haber más problemas de salud que los que pueda tener un oficinista estresado o un maestro con pluriempleo.

Pido perdón pero me voy a poner como ejemplo. Yo tengo dos trabajos; un blog que trato de actualizar frecuentemente; artículos que me piden para revistas; estudios propios que trato de desarrollar; búsqueda de información en blogs, revistas o libros y una mujer y una hija maravillosas que tambien requieren mi tiempo (y que es el mejor gastado del día), y por cierto ayudo en casa con la limpieza. No me considero estresado, ni con problemas de salud más allá de los normales. Será que no soy blogger profesional. (Por cierto, aprovecho la autoexposición para ofrecerme a revistas, conferencias y demás, a ver si me aligeran un poco el tiempo, o me lo cargan más, que nunca se sabe. Si es que el que no llora...)

En resumidas cuentas, no es un problema de blog o no blog, es un problema vital, de workalcoholics, y eso se da en cualquier ámbito laboral hoy en día.

El turismo y la beta permanente.

La expresión "beta permanente" es un clásico en la terminología web 2.0. Casi es descriptora de esta web evolucionada. El término designa un estado en el que la transformación constante y la evolución son constitutivas y forman parte de la naturaleza de quien la sufre (o disfruta, según se mire). Supone sobre todo la asunción del inconformismo, de la mejora continua, de la negación de los estados estáticos y de las metas definitivas.

La gran ventaja de la beta permanente es que es un fundamento de mejora, de experimentación y de evolución.

Creo que en la empresa turística sería fundamental contemplar la beta permanente más que como forma de gestión, como fundamento de la gestión. La beta permanente ha de ser uno de los principios desde los que construir toda la política empresarial, ha de ser parte fundamental de la cultura de la empresa.

Todos sabemos que los productos turísticos son muy particulares: sólo existen cuando hay una relación entre el trabajador y el cliente, todo lo demás es el escenario, las premisas si se quiere de ese producto-servicio. Por naturaleza el servicio turístico es inestable: nunca hay dos iguales, puesto que dependen de la naturaleza de las personas que lo crean en el momento de la verdad. Es cierto que existe la tendencia a recoger una serie de procesos, más o menos básicos, en manuales para dar cierta seguridad al trabajador y homogeneidad al servicio. Pero, además de dudar de su necesidad, eso no obvia que dependamos de elementos inesperados para gestionar el servicio.

Un hotel es una organización inestable, en el que hasta la calidad depende ya más de las decisiones que toman los clientes que de nosotros mismos. El turismo es una industria basada en la infidelidad, en el cambio de destino, incluso en el deseo del propio viajero a cambiar de vida durante unos días.

Si esto es así, ¿por qué no gestionar el cambio adecuadamente? ¿por qué no introducir la beta en nuestras estrategias de gestión? Ya hemos hablado en otras ocasiones de la empresa abierta, y hacíamos referencia de lo fundamental de introducir un diálogo fluído (flujo, cambio), de una organización en red (dinámica), del uso de la web 2.0 (en beta permanente) y del uso compartido de la información (que fluye y evoluciona dentro de la organización). La empresa turística es adecuadamente perfecta para aplicar estas estrategias.

En un entorno en que la libertad debe ser uno de los pilares de la gestión, el cambio ha de integrarse en la estructura de la organización, pero no un cambio entendido como evolución lógica temporal, sino como un cambio en el que incluso la revolución tenga cabida, en el que el error y el fracaso sean instrumentos de gestión que favorecen la mejora y el cambio permanente.

El cambio como adaptación constante, como ausencia de perfección, como flujo objetivamente querido por la empresa. No hay mejor lugar que en la industria turística para ello.

La conversacion permanente.

Interesante presentación de Juantxo Llantada sobre la sociedad 2.0 y la conversación. Un tema muy interesante del que Juantxo es un maestro.

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Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (5)

El Documento Base en su Resumen Ejecutivo es una foto fija de la situación del turismo en España y que sirve como punto de partida sobre el que realizar la posterior definición de las Estrategias del Modelo Horizonte 2020 del Turismo Español.

En general recoge los análisis realizados por las diferentes reuniones de expertos sectoriales aunque es interesante por lo que supone de sistematización de las partes.

El documento estudia las relaciones de los distintos agentes dinamizadores del sector turístico, partiendo para ello de una matriz que se estructura en base al ámbito de actuación, actividad realizada y titularidad.

Es interesante resaltar de las distintas actividades realizadas, por lamateria que nos ocupa, el fomento de la calidad, que considero indisolublemente unida a una adecuada gestión de los RRHH, y la formación. Las dos actividades pueden tener distinto ámbito de actuación y titularidad.

Una vez desarrollada la matriz se plasma el esquema de relaciones de los distintos agentes.

En dicho esquema, como no puede ser de otra forma, el centro es el cliente final. Es un esquema integral que pretende recoger toda la experiencia turística del visitante. Sin embargo creo que tiene dos déficits. Por un lado parte del momento de compra, no del momento de decisión, obviando todos esos procesos anteriores a la compra (búsqueda de información, selección...) que tan importantes son actualmente. Por otro lado creo que no da suficiente importancia, de un modo individualizado y expreso, a los trabajadores y a su influencia dentro de este ecosistema turístico. Es cierto que éstos pudrían incluirse dentro de los distintos apartados, sobre todo en Productos y Agregadores e Intermediarios, pero tambien están adscritos al Entorno Receptor con el rol Ciudadanos, lo que hace que su efecto sobre el cliente final se potencie. Tal vez sería interesante resaltar esta particularidad. Como dice el documento: Entre estos agentes existen principalmente dos tipos de relaciones:
• Económicas: aquellas en las que media interés y/o transacción económica vinculada con los procesos de producción, intercambio, distribución o consumo de bienes y servicios.
• Sociales: aquellas de carácter no económico que se producen entre diferentes agentes vinculados con la actividad turística.
Aparte de lo que se pueda inducir de estos esquemas de relaciones, hay una referencia más a los RRHH en el documento:

Cada vez más las empresas españolas del macro-sector turístico, tienden a considerar a las personas como un activo estratégico en el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Para ellos se requiere de la definición de nuevas políticas de gestión adecuadas a esta nueva visión.
Algunas áreas clave a tener en cuenta en el desarrollo de las nuevas políticas de gestión son:
• El modelo de colaboración público-privada, que debe poder definir de forma conjunta un nuevo enfoque de la gestión de las personas que se adapte a las necesidades del sector.
• El marco jurídico-laboral en el que encuadrar la relación empleador-empleado, por ser en uno de los aspectos que más influyen en la política de gestión de las personas.
• La imagen del empleador, que debe desarrollarse de forma que ayude a solucionar el problema de la adecuación entre oferta y demanda de empleo.
• La capacidad gerencial y de liderazgo de los profesionales que gestionan las personas, ha de tratar de favorecer la creación de un clima laboral que motive a los empleados.
• La potenciación del talento a través de la formación y capacitación, como forma de evitar los problemas asociados con la eventualidad del empleo en el turismo.
• La mejora de la función de las personas que debe tratar de alcanzar un grado de profesionalización similar al resto de sectores de la economía española.

En definitiva no hace sino remarcar los puntos resaltados por los expertos como base para el trabajo futuro, que continuará con la plasmación del Plan de Estrategias, ya entrando en la Fase II, y que veremos en el próximo artículo.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (1)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (2)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (3)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (4)

¿Necesitamos un sello de calidad?

Se ha iniciado un debate en la comunidad Turismo 2.0 que es uno de los más claros ejemplos de inteligencia colectiva que he visto ultimamente. Se llama el debate Creemos un sello de calidad internacional, y como dice su iniciador, Andreu Roig, "he propuesto aprovechar la inteligencia que por aquí se sirve para intentar crear un Sello alternativo, independiente, y CREIBLE", alternativo a la Q de calidad y otros certificados más o menos prestigiosos.

La idea de crear un nuevo sello bajo el paraguas de la categoría 2.0 es sin duda muy excitante, pero a mi me genera varias dudas.
¿Necesitamos de verdad un nuevo sello de calidad?
Yo tengo mis dudas, la verdad. Si partimos del entorno 2.0 hemos de ser conscientes que una de sus características principales es la beta permanente, es decir, la constante inestabilidad y evolución. Esto quiere decir que tal vez no sea posible construir un sello de calidad bajo el paraguas del 2.0, desde luego no en el sentido en el que se ha entendido hasta ahora en el se busca una serie de principios más o menos inalterables cuyo cumplimiento son la base de la obtención del sello de calidad.

Este ha sido uno de los peores efectos que ha creado la aplicación de sellos de calidad: la homogeneización del servicio, como bien señala Juan Luis Rosco. El cumplimiento de esas normas, que por su naturaleza generalista no contempla en muchos casos las particularidades del destino o del hotel, no hace sino crear organizaciones simétricas y repetidas, o al menos es un factor que lo favorece claramente.
Tal vez habría que empezar preguntándose para qué queremos un sello de calidad. Porque si lo queremos como mero reclamo publicitario no hace falta crear ninguno: hay muchos ya en el mercado y sólo debemos ver cuál nos interesa más. Pero si lo queremos como herramienta de gestión, como estrategia sincera de mejora... la respuesta también es negativa. El sello no le añade nada nuevo al proceso, es la guinda del pastel, que sin duda no ha de estar en nuestra mente en el proceso de obtención de la calidad. La calidad es importante por sí misma, no por el sello final que nos otorga, y la calidad en su esencia es un proceso, y por lo tanto está en constante evolución, mientras que un sello es un certificado puntual que sólo nos asegura que en el momento de su obtención el hotel cumplía una serie de requisitos, que por otro lado no sabemos si son los que para nosotros, como clientes, definen la calidad.
Además, ¿a qué denominamos sello de calidad?, ¿lo son sólo la Q, el ISO o el certificado AENOR? ¿y qué pasa con el sello de calidad que supone pertenecer a Rusticae o a Relais & Châteaux? Por tanto parece que hay una serie de sellos "oficiales" y otros "no oficiales", ¿cuales son mejores?
Si volvemos al entorno 2.0 vemos que se ha cambiado el concepto de "sello de calidad" por el de "reputación". Hoy en día es la conversación online y la capacidad del cliente de informarse y generar información la que está configurando el nuevo entorno de la calidad. Hemos pasado de un concepto estático a uno dinámico y muy inestable, de una serie de normas estándar a una serie de grandes principios que se adaptan a cada cliente según sus deseos. Lo que me lleva a otra pregunta ¿es necesario positivizar los procesos? ¿es necesario recoger todos esos procesos y acciones que han de realizar los trabajadores en manuales de procedimientos? ¿dónde queda la improvisación? Hemos dicho muchas veces que al cliente no le gustan las sorpresas y que quiere un servicio personalizado, si relacionamos ambos conceptos aparece un entorno en el que cada cliente quiere un trato particularizado según sus propios deseos, en este entorno ¿qué sentido tiene crear manuales de procedimientos si vamos a tener que incumplirlos constantemente? sé que esta pregunta puede ser un poco provocativa, pero no creo tampoco ir muy desencaminado.
Me parece fundamental, como dice Ramón Adillón, distinguir una calidad certificada (cuyo objetivo final es el sello de calidad) de una real (cuyo objetivo final es el cliente). Porque no nos engañemos, tal y como está hoy concebidos y tal y como funcionan los sellos de calidad, su objetivo final no es el cliente, sino el mercado, que es un concepto muy distinto. Los sellos de calidad son hoy instrumentos de marketing, no de gestión.
La calidad real no necesita de sellos que la certifiquen, ya los tienen con la reputación.
Por eso, ante la pregunta de si necesitamos un nuevo sello de calidad yo digo que no, lo que necesitamos es una nueva concepción de la calidad. El Plan Turismo 2020 entiende bastante bien cuales son los problemas del turismo español, sobre todo en apartados como la calidad y los RRHH, por ejemplo, sin embargo creo que falla en las soluciones ya que éstas son demasiado superficiales y no atacan al centro del problema, la mentalidad del empresario y los directivos, y por ende de muchos trabajadores.
Como dice Joan Gou, la Q la conceden empresas certificadoras, mientras que la calidad la define el cliente, aquí hay algo que no cuadra. Tal vez sea porque cada uno va por su lado.