El Blog de Juan Sobejano

Cambiamos de casa

2008-06-10T12:06:00.003+02:00

Despues de casi dos años con Blogger, y tras la recomendación de varios amigos que saben de esto más que yo, este blog pasa a Wordpress. Nueva casa y nuevo diseño, pero la misma buena intención y deseos de que participeis.
Os espero a todos en http://www.juansobejano.com/

Prácticas deshonestas de posicionamiento.

2008-06-06T18:42:00.005+02:00

Por su interés reproduzco un artículo de Nando Llorella referente a un spam recibido en su blog y del que este blog también fue objeto.

Uno de los problemas más importantes que sufre un blog, es el constante envío de comentarios “falsos” que tan sólo intentan incluir enlaces y referencias a otras páginas web, sin tener ninguna relación con el contenido del blog.
Este tipo de spam en blogs (spam + blogs) se ha acabado denominando splog (para que luego digan que no nos gusta inventar palabras).
Si los últimos días habéis visitado megustaelturismo.es, habréis podido ver que los últimos comentarios no son siempre buenos, ya que estamos sufriendo el acoso de alguien que está intentando publicar comentarios con largas listas de enlaces (en inglés) relacionados con todo tipo de temas (sexo, juegos, porno, farmacia, …), aunque estas páginas web suelen ser personales o no están ligadas a una empresa, sino que tan sólo intentan conseguir tráfico y relevancia para poder generar ingresos a través de la publicidad.
Tras varios años en esto de la blogosfera, he llegado a un punto en el que estos comentarios han dejado de preocuparme en exceso, y me limito a moderar los comentarios un par de veces al día, para así dejar la lista limpia, y con la consecuente perdida de tiempo; pero esto es lo que tienen los blogs y utilizar plataformas tan conocidas como WordPress.
Ayer por la noche, mientras limpiaba la lista de comentarios, me encontré con dos nuevos comentarios en los artículos, que tras revisarlos, me dí cuenta que estaban escritos por la misma persona, con el mismo contenido, pero en artículos que no tenían relación entre sí. De entrada quise borrarlos sin más, pero dado que la página que se está intentando promocionar es una cadena hotelera de Barcelona, he sentido curiosidad, y he querido compartirlo con vosotros (de momento me guardo el nombre de la cadena aunque los más avispados veréis en seguida de quien se trata) para ver si alguien más ha recibido o ha visto comentarios similares a este.

Últimamente he estado en varias conferencias y cursos, y una de las preguntas más habituales ha sido la de preguntar nombres de empresas y estrategias de “black hat seo”, creo que la próxima vez que alguien me pregunte, probablemente aproveche para utilizar este ejemplo, ya que una cadena hotelera que parece que no está apostando por Internet (sólo hay que ver su página web) pero que, sin embargo realiza acciones de este tipo, no deja de merecer el premio que tanto busca, que hablemos de ella.

Es interesante leer las respuestas al artículo, sobre todo la correspondiente a la cadena aludida, que si duda ha actuado con rapidez, lo que refleja, como bien dice Albert Barra, una buena predisposición a gestionar la reputación online.
Un cero al SEO y un notable alto a la cadena por su actitud.

Encuesta sobre reputación online.

2008-06-06T11:42:00.002+02:00

Siempre he defendido en este blog que, para el cliente, los sellos de calidad han dejado de tener mucho sentido y que está siendo sustituido, o lo ha sido ya, por el concepto de reputación online.

Siguiendo esta linea de argumentación mencioné el debate que se estaba desarrollando en Turismo 2.0 sobre el nuevo concepto de calidad como referente para el viajero.

Ahora la comunidad impulsa una encuesta, Encuesta sobre Opiniones de Clientes y Reputación Online, que pretende saber las opiniones de la industria sobre el tema.

Los resultados pueden ser interesante, por lo que os animo a que participéis.

Marca ciudad.

2008-06-04T11:35:00.004+02:00

En la pasada feria Alicante Calidad, Doménec Biosca propuso en una conferencia, como receta para la crisis, la conversión de los municipios en marcas. Para Biosca hay dos tipos de industria, la vertical y la transversal, y entiende que mientras el primer modelo sufrirá fuertemente la recesión, el segundo es el futuro, apoyado por las nuevas plataformas de comunicación y la globalización. Según Doménec Biosca, la industria vertical es la formada por las grandes compañías, mientras que la transversal supone la vinculación de los productos al municipio donde se crean, que actúa como marca.

En realidad la idea no es nueva, es lo que están haciendo los destinos turísticos desde hace años. Destinos como Benidorm o Marbella son marcas en sí mismos. La agregación de sus servicios en un único producto supone uno de sus mayores activos y facilita el esfuerzo promocional. Pero éstos son ciudades monocultivo, centradas únicamente en el turismo. ¿Cabe la misma estrategia para ciudades con una diversidad mayor de fuentes de riqueza? ¿Qué estrategia han de seguir por ejemplo Barcelona o Madrid? Supongo que en estos casos será necesaria una doble estrategia en la que por un lado la ciudad sea considerada como una marca en su conjunto pero por otro cada uno de sus activos tenga la capacidad de promocionarse sin romper la imagen global.

Lo que sí debería ser tenido en cuenta por esas empresas verticales turísticas, y no siempre se hace, es la asimilación de las características propias del destino. La adaptación a la marca destino debería ser tan importante como la conservación de la propia marca empresarial.

Sobre estos temas se ha hablado en profundidad en el Citymarketing de Elche, donde hay estudios tan interesantes como el de Hermenegildo Seisdedos, profesor del IE y Director del “Foro de Gestión Urbana del Instituto de Empresa de Madrid”, La marca ciudad como antídoto para la bonsainización del city marketing

¿Necesitamos un sello de calidad?

2008-06-02T10:41:00.003+02:00

Quien siga regularmente este blog sabrá que no suelo ser muy entusiasta de los sellos de calidad. Creo que son más un recurso de marketing que de verdadera gestión.

En la comunidad Turismo 2.0 se ha iniciado un nuevo debate gracias a Rafael Martínez y Andreu Roig, sobre la necesidad de crear un sello de calidad dentro del nuevo entorno turístico y del open business, Sello de Calidad turística basado en Open Business.

Creo que es un debate fundamental y del que pueden salir muchas y muy útiles conclusiones, sin embargo creo que necesita un debate previo, que de todos modos puede nacer de éste. Yo hubiera preguntado antes, ¿necesitamos un sello de calidad? Mi respuesta es que no.

Hay varias reflexiones que me hacen llegar a esta conclusión. Por un lado, como ya digo en el debate de Turismo 2.0, Todo sello de calidad supone, independientemente de quien lo conceda, una valoración estática. Esto ya le confiere un alto grado de injusticia y de inexactitud, pues obvia el elemento "tiempo", que es fundamental en el nuevo entorno. Un componente evolutivo parece necesario para conocer la calidad.

Además, conceder un sello supone definir la calidad, porque no se puede conceder un sello sobre lo que no se determina indubitablemente, puesto que necesita ser medido y parametrizado. Ahora bien, si aceptamos, como así debe ser, que la calidad la define el cliente y cada uno tiene un concepto distinto de calidad ¿qué elementos y características cogemos para definirla? ¿cuáles dejamos fuera? Esto de la definición y la concreción del concepto de calidad es para mi uno de los mayores errores de los sellos de calidad, porque limitan el concepto a lo que decide una comisión y obvian la diversidad en favor de la homogeneidad, cosa por otro lado necesaria como ya hemos dicho, si se pretende conceder un sello.

Edu también pone en duda la necesidad del sello y se posiciona muy acertadamente cuando pregunta, "¿tiene sentido en un modelo en red, dinámico y distribuido, optar nuevamente por soluciones cerradas y estandares, aún cambiando las fuentes? ¿y por soluciones stocks en vez de soluciones flujo?"

Más que certificados de calidad, y en esto estoy de acuerdo con Edu y con Julen, deberíamos hablar de reputación, y favorever la abundancia de respuestas de los clientes (inputs los llama Edu) otorgándoles las plataformas y herramientas necesarias para ello.

La personalidad de la empresa.

2008-05-30T11:16:00.005+02:00

Todos hemos tenido la sensación de estar en el mismo hotel aunque fuera distinto al último en el que estuvimos. Pasa sobre todo en hoteles de sol y playa. Uno entra por la puerta y recibe siempre el mismo trato, la misma calidad de servicio y la misma atención. Es como si entraras a dos McDonals con diferente decoración.

Estos hoteles no tienen personalidad.

La personalidad de una empresa es un marchamo propio a la hora de gestionar sus relaciones con los clientes, es un hacer único y diferente respecto a sus competidores. Debería ser un objetivo primordial para cualquier hotel.

Tiene mucho que ver con la rotación del personal. A mayor nivel de rotación menores posibilidades de tener una propia personalidad. Porque ésta nace del cúmulo de información que de manera informal se almacena en la organización: trabajadores, procesos, dirección... Si tenemos un alto nivel de rotación los nuevos trabajadores no pueden o no quieren asimilar la inteligencia colectiva acumulada, bien por falta de interés, bien por falta de tiempo y posibilidades.

Hay una frase que se suele utilizar y que en cierto modo define bastante esta personalidad: "siempre se ha hecho así". En un primer momento puede parecer un bloqueo de un proceso de mejora, y en ocasiones lo es, pero también puede ser la constatación de un proceso de actuación tradicionalmente aceptado, reconocido y valorado por los clientes. Deberíamos profundizar en el análisis del proceso o acción origen de esa frase para saber si es un simple bloqueo o fruto de la personalidad del hotel.

No soy muy partidario de la utilización de técnicas de benchmarking en los hoteles, porque mal aplicadas pueden llegar a un mero seguidismo de las actuaciones de los hoteles líderes en el sector. Cada hotel ha de ser capaz de encontrar su propia personalidad como organización, aportar un valor único al cliente, seguir estrategias de mejora que potencien la inteligencia colectiva y diseñar nuevas formas de gestión de sus relaciones con los clientes. Ser únicos.

¿Cuánto valgo?

2008-05-28T10:56:00.003+02:00

En un hotel, en una empresa, en el mercado laboral yo no tengo el valor que tengo, sino el que me quieren dar. Es curioso observar cómo las empresas valoran a sus trabajadores (y aquí incluyo a los directivos) no por lo que valen de verdad, sino por lo que ellos creen que deben valer.

Es más, la única medida de valor que se ve ahora en el horizonte es el valor monetario. Tanto vales, tanto cobras.

Pero la cosa no debería funcionar así. Yo no valgo por lo que cobro ni por lo que tú quieras que valga, yo valgo por lo que aporto a la empresa, y aún más, por lo que puedo aportar a la empresa.

Pero parece que hay un cierto miedo de las organizaciones a reconocer el valor de sus trabajadores y, lo que es peor, a permitirles ejercerlo. Andrés Pérez Ortega lo dice muy bien cuando habla "sobre el temor de los responsables de personas ante la posibilidad de que los profesionales con talento de su empresa adquiriesen notoriedad", y añade, "parece que lo que les da miedo no es que muchos profesionales hagan mal su trabajo sino que los que lo hacen bien sean conocidos y reconocidos en el mercado y puedan largarse o pedir mejores condiciones".

Es la cantinela de siempre, "para qué me voy a gastar dinero en formar a mis trabajadores si luego puede venir otro y se los lleva". El trabajador como propiedad. El trabajador como instrumento.

Las organizaciones, y despersonalizo para no señalar con el dedo a los que considero culpables, concentran el valor de sus trabajadores en los directivos, y desechan el intenso valor que supone una plantilla formada y motivada.

Hay un parámetro que permitirá descubrir el valor que tiene un trabajador en una empresa, y que también recoge Andrés Pérez: la visibilidad, la posibilidad (que no la capacidad) de transmitir las propias ideas. Cuanto más valor tiene una persona en una organización más instrumentos y canales tiene para difundir sus pensamientos, que en demasiadas ocasiones se confunden con órdenes.

Me suena demasiado a jerarquía. Veo pirámides por todas partes. Desde luego si seguimos así el Open Business parece cada día más una utopía. Pero siempre podemos seguir siendo una organización de corto recorrido.

¿Dónde me encuentro? ¿hacia dónde voy?

2008-05-26T10:52:00.005+02:00

Ya dije en tres artículos anteriores que trataban sobre la conversación, la comercialización y la gestión en destino, que esto del turismo 2.0 no es tan sencillo como algunos piensan. No se trata sólo de comprar una serie de programas, crear cuatro páginas web y contratar un par de SEOs para que nos hagan el trabajo mientras nosotros seguimos con nuestra rutina diaria. Para hacer eso mejor que se guarden el dinero y compren un nuevo juego de sábanas para las habitaciones. El cliente se lo agradecerá más.

Para quedarnos en la superficie no necesitamos clases de espeleología. Y no son pocos los que dirigen sus hoteles a golpe de talonario y de informes del consultor de turno. "Lo último es la web 2.0", "nada mejor que una web que permita al cliente reservar directamente para notar el cambio 2.0" "tiene usted que conversar con el cliente, cree un blog". Vale, de acuerdo, todo eso está muy bien, ¿y luego? ¿está el susodicho preparado para ese cambio? ¿está la empresa preparada para ese cambio?

Julen lo ha explicado muy bien (y mucho mejor que yo). "Las empresas quieren asomarse a la web 2.0. No vaya a ser que haya negocio que nos estemos perdiendo. Business is business, my friend. Puede ser una alternativa. Toqueteo un poco aquí y allí y a ver si vendemos algo más, ahora que todos esos jodidos nativos digitales andan calentones. Es una alternativa, insisto. Que nadie se rasgue las vestiduras, que las empresas viven de ganar dinero."

Si seguimos teniendo como único objetivo ganar dinero, apaga y vámonos. No sirve para nada meterse en todo este jaleo de 2.0, 3.0 o 2.3/4. Porque al final el cliente va a notar que le están tomando el pelo. Como dice de nuevo Julen: "hay otra opción que es para mí mucho más digna: decir que no".

Si su empresa, si su mentalidad, si su forma tradicional de hacer las cosas pesa tanto que ve el cambio como un mundo, un continuo acompañar a Sísifo cuesta arriba en su colina, déjelo, busque otras formas. Al fin y al cabo usted ha tenido éxito hasta ahora, ¿por qué va a dejar de tenerlo de la noche a la mañana?

Como dice Enrique Dans, en el fondo los que estamos metidos en todo esto del 2.0 somos un poco frikis. Quedan muchos conservadores y rezagados que son todavía un buen mercado sobre el que trabajar.

Pero si estás dispuesto a dar el paso empieza a darlo tú antes que tu empresa. No se trata de un cambio tecnológico, ni siquiera es un cambio generacional, es un cambio de mentalidad, y eso todos lo podemos hacer. Si no, pues sigue como hasta ahora tratando de maximizar beneficios temporada tras temporada .

Pero luego no vengas quejándote.

Las 3 patas del nuevo turismo. 3) La gestión en destino.

2008-05-22T00:32:00.004+02:00

Tras hablar de la conversación y la comercialización hablo ahora del tercer factor fundamental del nuevo turismo: la gestión en destino.

Del mismo modo que dijimos que la comercialización era considerada por algunos (más de lo que sería deseable) la parte más importante, y a veces casi única, del turismo 2.0, la gestión en destino no parece formar parte de este nuevo turismo,Y en ocasiones llega recibir un enfoque más tradicional y menos innovador.

Sin embargo, si hay algo que caracteriza al nuevo turismo es que es el cliente el que tiene el poder y, por lo tanto, decide el tipo de turismo y servicios que quiere recibir, y esto necesita de una adecuada gestión y enfoque en destino, acorde con esos deseos expresados explítica o implícitamente.

El nuevo turismo es un turismo de experiencias, distinto a aquel en el que los servicios se asentaban en un importante componente material, y que ha pasado ahora a descansar sobre las relaciones cliente-trabajador. Un turismo de relaciones, de contactos donde la microsegmentación es fundamental para ofrecer calidad. Hemos de olvidar la gestión de grupos de turistas y comenzar a pensar en la gestión del turista. Para ello es fundamental que la gestión de los RRHH sea acorde con este enfoque, de modo que cada trabajador tenga la posibilidad de gestionar individualmente sus relaciones con el cliente. se trata de hacer a cada cliente único y hacerlo sentir como tal.

La gestión en destino implica tanto al destino en su conjunto como a cada organización en particular. De nada sirve pretender dar una imagen de calidad si los distintos agentes parten y desarrollan intereses distintos y, en ocasiones, opuestos.

Parece inteligente ir más allá de la mera asociación de los distintos agentes para pasar a diseñar e implantar redes en las que cada actor cumpla una función importante. No hay que olvidar que para el cliente el destino es el lugar de vacaciones, no el hotel o el restaurante, por lo que la unión de los agentes, más que la colaboración supone un paso necesario.

La integración de todos los agentes puede dar lugar a aportaciones de valor realmente innovadoras y dinámicas para el cliente.

Pero si importante es la gestión global del destino, también lo es la de cada uno de sus agentes. El hotel, enfocado hacia un modelo de gestión en el que el cliente sea juez y parte y donde el factor tiempo tenga un valor primordial, ha de aplicar criterios colaborativos con su entorno para unos resultados óptimos. Con lo de factor tiempo quiero decir que un hotel no es una organización estática, sino que ha de evolucionar y adaptarse constantemente a los cambios del cliente, en todos sus aspectos. Por ejemplo, se suelen aplicar criterios estáticos a la calidad, tanto en su implantación como, sobre todo, en su medición y certificación. Pensar que un certificado concedido en un momento puntual pasado puede significar mucho para el cliente, es no reconocer que este cliente va cambiando de gustos y de criterios y que lo que un momento pudo ser calidad puede no serlo ahora para ese mismo cliente.

Como vemos la conversación sigue siendo fundamental en todo el proceso.

Por último la aplicación de los principios del Open Business van a ayudar a una imagen de transparencia y a aprovechar todo el potencial de la colaboración que otro tipo de empresas no llega a desarrollar jamás.

Como vemos el nuevo turismo afecta a todos los momentos del proceso, desde la toma de conciencia por parte del cliente hasta tiempo después a su vuelta al lugar de partida. Elementos como la conversación, la comercialización o la gestión en destino crean una visión completa del fenómeno turístico. Desarrollar cada uno por separado es un error, porque forman parte de un todo que se alimenta mutuamente y se enfoca para el beneficio del cliente.

Comprender que estamos en épocas de cambio ayuda a comprender determinados debates que se están generando y determinadas posiciones que permanecen inamovibles.

Workshop Trivago

2008-05-21T16:50:00.004+02:00

El pasado 17 de mayo tuvo lugar en el Hotel Horizonte el Workshop 2.0: Hoteles vs. Portales de opinión, organizado por Trivago. En él se pudo hablar y debatir sobre la polémica que parece tiende a hacerse crónica entre los portales de opinión y los hoteles.

Como no pude asistir al evento aquí os dejo los enlaces e lo que parece fue una jornada muy animada:

.-Nota de prensa de Trivago

.-Artículo de Hosteltur

.-Artículo de Jordi Ruiz

.-Artículo de Prisilla, de Trivago

.-Artículo de Andreu Llabrés, el anfitrión

.-Artículo de Magdalena Camps, de Hosteltur

Y seguramente se me escapa alguno.

Un tema que se me antoja fundamental en el futuro este de la "guerra" entre portales de opinión y hoteleros y que, como siempre, requiere para su solución reflexiones sinceras y sin prejuicios por ambas partes para llegar a un entendimiento que beneficie a ambos y, sobre todo, al cliente.

Nuevo logo de Turismo 2.0

2008-05-21T10:50:00.004+02:00

La comunidad Turismo 2.0 tiene nuevo logo. Ha sido creado por Giselle Della Mea, miembro a su vez de la comunidad, tras la presentación de diversos proyectos.

Consideramos que refleja perfectamente la idea de comunidad así como la diversidad de sus miembro. Es sencillo y efectivo. Felicidades a Giselle y ahora a desarrollar aplicaciones.

Las 3 patas del nuevo turismo. 2) La comercialización.

2008-05-20T13:37:00.004+02:00

La segunda "pata" del nuevo turismo, la comercialización, es seguramente la más importante para la industria turística. Y creo que de forma equivocada.

Digo esto porque la industria y el empresariado han visto en internet y las nuevas tecnologías nuevas posibilidades de comercialización, una forma de vender directamente al cliente, saltándose el paso (y las comisiones) de los intermediarios. Tanta importancia dan a esto que obvian la conversación y no dan a la gestión en destino, en el nuevo turismo, la importancia que tiene.

Es cierto que la utilización de internet y las nuevas tecnologías han posibilitado ese contacto directo cliente-hotel (por ejemplo) y han permitido un mayor control de la propia marca respecto a los intermediarios, sin embargo, dar todo el valor a esta comercialización limita la perspectiva y no permite dar la importancia que tiene al cliente y a su nueva concepción del turismo.

De todos modos ese control de la marca es cierto que se produce respecto a los intermediarios tradicionales, pero no ante los nuevos intermediarios. Portales de reserva, metabuscadores o páginas de opinión, han pasado a ser los nuevos gestores de la marca ante el cliente, puede que no de un modo tan intenso, pero sí de un modo más difuso y difícil de evitar. Se podría decir que los antiguos intermediarios controlaban el producto, mientras que los actuales controlan la marca, el intangible. Y más teniendo en cuenta que son conceptos de negocios muy difusos en cuanto a sus límites y en constante evolución.

De todos modos cualquier empresa turística ha de estar dispuesta a jugar en este nuevo escenario, por lo que ha de utilizar las técnicas y tácticas de la comercialización actual. Posicionamiento en buscadores, visibilidad online o reputación son algunos factores a tener en cuenta en esta nueva comercialización. En ocasiones el primer paso no depende tanto de nuestro producto como de nuestra habilidad para dar ese primer paso. Quiero decir que un buen posicionamiento en buscadores puede ser un primer paso fundamental para que el cliente llegue a nosotros, y no depende tanto de la calidad de nuestro hotel como de nuestro SEO para posicionarnos adecuadamente.

Pero si alguien piensa que con eso basta, está equivocado, porque la utilización cada vez más habitual de las consultas de los clientes a páginas de opinión o la importancia que dan a la reputación hacen que no nos podamos quedar en la mera exhibición de nuestro producto si éste no es un producto de calidad y enfocado al cliente.

Porque el nuevo turismo necesita de un enfoque distinto de la comercialización y promoción, más enfocada a estrategias pull, basadas en un claro conocimiento del cliente, sus gustos y deseos, de ahí la importancia de una conversación permanente. El cliente define y delimita el producto que quiere comprar y somos nosotros los que debemos crearlo

La comercialización se ha vuelto en cierto modo más directa, pero también más compleja al existir más factores incontrolables y de difícil asimilación. La imagen de nuestra empresa circula por la red, y en ocasiones no somos conscientes de ello. No sólo eso, sino que esa imagen afecta a nuestras ventas y a nuestras cuentas de resultados. Paradógicamente tenemos más control y estamos más expuestos.

Las 3 patas del nuevo turismo. 1) La conversación.

2008-05-19T13:39:00.006+02:00

Patas, principios, fundamentos o "cosas", da igual, en estos tres artículos voy a hablar de aquellos elementos que considero fundamentales en el llamado turismo 2.0, y sin los cuales considero que no puede ser llamado así.

Éstos son la conversación, la comercialización y la gestión en destino. Puede parecer que estos tres principios fueran comunes a cualquier tipo de turismo, y en cierto modo es así, pero es necesario señalar que estos principios tienen una manifestación especial en este nuevo turismo. A pesar de todo en ocasiones parecen olvidarse y en el turismo 2.0 se llega en ocasiones a centrar todo el esfuerzo en la comercialización olvidándose los otros dos principios.

Respecto a la conversación ya he hablado de ella varias ocasiones en este blog. Debemos tener en cuenta que esa conversación, ese feedback ha de ser permanente y recorrer todo el proceso, o al menos favorecer que así sea. Los mercados son conversaciones, y sólo ese estado de relación permite mantener adecuados contactos P2P.

La organización, hotel o destino han de ser transparentes, abiertos, si no desde un punto de vista de funcionamiento interno (open business), sí como estrategia de comunicación. Hemos de favorecer los impactos positivos en los posibles clientes antes de la compra, en la fase de recogida de información. Tratamos de minimizar con ello el efecto inseguridad que toda compra turística conlleva.

Es interesante pasar cuanto antes a una fase de conversación pura bidireccional para conseguir un feedback de calidad e instrumentalizar adecuadamente esa conversación para sacarle el partido adecuado. No olvidemos que cuanto más sepamos de nuestro cliente más facilmente nos será satisfacerle.

En realidad la conversación, como hemos dicho antes, afecta a todo el proceso turístico. Antes permite conocer al cliente y adecuar el producto a su gusto, tanto desde el punto de vista comercial como el material. Durante porque el cliente empieza en destino a ejercer su función de consultor ayudándonos a evolucionar constantemente y porque, como hemos dicho en otras ocasiones, en el turismo es fundamentalmente relaciones. Y después porque permite mantener un feedback de mejora y desarrollar estrategias de fidelización adecuadas, además de ayudar a desarrollar una cultura de la calidad adecuada.

Tanto desde un punto de vista práctico como por interés del cliente, la conversación ha de formar parte de nuestra estrategia y gestión y debemos proveer de los instrumentos útiles y adecuados para ello.

La comunidad Turismo 2.0 evoluciona.

2008-05-19T10:26:00.006+02:00

Se avecinan cambios importantes en la comunidad Turismo 2.0. La creciente complejidad que está adquiriendo la comunidad, con cerca de 2000 miembros ya hace necesario incluir algún tipo de financiación para acometer los siguientes pasos que demos en el futuro. Por eso hemos habilitado una serie de espacios para publicidad que esperamos no sean demasiado agresivos para los miembros de Turismo 2.0.

Estos banners son:

1 - Banners de 200 x 200 en cabecera de la página principal.
2 - Banners 200 x 100 o tamaños similares en la barra lateral izquierda de la página principal.
3 - Banners 200 x 100 o tamaños similares en la zona media de la barra lateral derecha de la página principal y visibles en todas las páginas de Turismo 2.0.
4 - Banner cuadrado de 200x200 en la parte inferior de la barra lateral derecha, visible en todas las páginas de Turismo 2.0.
5 - Banner cuadrado de 200x200 en la parte inferior de la barra lateral derecha, visible en la página principal de Turismo 2.0
6 - Enlaces de Texto en el pié de Página de la Página Principal de Turismo 2.0 (PageRank 4).

Quien esté interesado en incluir su empresa en la comunidad puede informarse a través de este enlace.

Más trasvases.

2008-05-15T10:50:00.003+02:00

Interesante reflexión de Esther Mascaró a partir de unas declaraciones de Manuel Pastrana, responsable de turismo de UGT Andalucía, que defiende el trasvase de trabajadores de la construcción al sector turístico.

Dice Esther: "Es evidente que un albañil puede convertirse, un día, en un buen camarero. Pero esto no sucede por arte de magia y como los sindicatos, la Administración y las empresas no espabilen con la formación, el futuro pinta negro. La hostelería no tiene que esperar a que haya una crisis en la construcción para disponer de mano de obra. Y aún así, el problema de la falta de formación sigue siendo el mismo, si no peor".

En una industria como la turística en la que tradicionalmente hay un profundo déficit de formación y en el que los camareros son considerados más transportistas que otra cosa, no parece aceptable un mero trasvase laboral si no hay un plan de formación y reconversión adecuado.

Uno tiene la sensación de que el sector turístico es la niña tonta de la economía española, que lo mismo sirve para un roto que para un descosido y que ha de callar y aguantar.

Lo alarmante es que los empresarios deben estar encantados. Hay un déficit evidente de mano de obra en el sector (o lo ha habido hasta ahora) y la llegada de nuevos trabajadores es una bendición, si además aceptan sueldos bajos y amplios horarios por la situación de necesidad en que se encuentran mejor que mejor.

No se puede solventar un problema endémico de falta de mano de obra y formación con una solución provisional en la que cuando mejore la situación económica los que han venido al sector vuelvan a la construcción u otros sectores mejor pagados y reconocidos.

Urge un profundo análisis crítico de los RRHH turísticos, más allá de incluirlos en planes globales en los que se pierden entre otras acciones que para los dirigentes turísticos parecen más importantes.

El señor Mirones ataca de nuevo.

2008-05-13T11:00:00.003+02:00

Reconozco que después de leer algunas opiniones de los supuestos dirigentes del turismo español no comprendo cómo hemos llegado a ser, y lo seguimos siendo, una potencia a nivel mundial. Será que los demás están peor, pobre consuelo.

En la última edición de la Conferencia Iberoamericana de Turismo, CIMET, hubo una serie de charlas, conferencias y exposiciones de las que me gustaría comentar la del presidente del ICTE, el señor Miguel Mirones. Ya hemos comentado, y criticado, en varias ocasiones la visión que tiene el Sr. Mirones del nuevo turismo y más concretamente de la función que tienen los sellos de calidad en él. También comentamos la intención del Sr. Mirones de fomentar una especie de ley mordaza que limitara la capacidad de los usuarios de volcar comentarios en Internet. Visto lo visto y leído lo leído me resultó interesante el discurso del presidente del ICTE, sobre todo por un par de puntos.

A lo largo de su discurso él defiende las bondades de la Q de calidad. Nada que objetar, nadie va a tirar piedras sobre su propio tejado ni morder la mano de quien le da de comer. Pero me llama la atención este párrafo: "Cuando un potencial cliente está decidiendo dónde pasar sus vacaciones, entra en los diferentes foros turísticos que han surgido en los últimos tiempos, y en los que se vierten opiniones de diferentes personas, que en realidad nadie puede saber si realmente han disfrutado o no de aquel producto o destino del que están hablando. Es muy difícil pensar que esto alguna vez llegue a regularse, y es que no se pueden poner puertas al campo, y por ello, sólo aquellos productos que dispongan de una certificación de calidad, podrán
presentarse ante el mercado con la garantía que le otorga una marca de calidad, y responder así a opiniones, a veces interesadas, muchas veces anónimas, y siempre incontrolables."

Por un lado vuelve a desacreditar las opiniones de los usuarios, dudando de la validez de la opinión desde el origen, pero por otro parece reconocer que tratar de limitar esas opiniones es imposible. De todos modos vuelve a ofrecer los certificados de calidad como garantía para el cliente, sin embargo parece ser que los clientes no son de esa opinión, ya que parece que dan más valor a las opiniones de otros usuarios que a otros sistemas de seguridad de compra. Sería interesante que se realizara una macroencuesta en la que se preguntara qué medio de recomendación le da al cliente más seguridad, y si sabe qué es la Q de calidad y qué criterios se siguen para concederla. No creo que esta encuesta salga del ICTE.

Pero siendo esto grave, más me parecen unas palabras suyas en las que tras alabar el Plan Turismo 2020 porque "está trufado de calidad en cada uno de sus capítulos, siendo ésta una referencia constante" (!!!), dice el Sr. mirones que "en este documento se recogen escenarios de futuro para nuestro sistema de calidad, y se perfilan nuevos conceptos, como el de la calidad percibida, que determinarán nuestras actuaciones de futuro".

¿"Calidad percibida" es un nuevo concepto? ¿y entonces en base a qué concepto de calidad se ha estado trabajando hasta ahora? ¿hay algún tipo de calidad que no sea, pretenda o desee ser calidad percibida? ¿hemos estado trabajando de espaldas a los clientes? Me parece increíble que un responsable de la más importante empresa española de calidad turística diga cosas como esta. Porque si este "nuevo concepto" va a determinar las actuaciones de futuro ya me explicarán qué es lo que se ha estado haciendo hasta ahora.

Creo sinceramente que los certificados de calidad, que no los sistemas de calidad, están superados con el turismo 2.0. Tratar de negarlo es luchar como gato panza arriba y gastar energias y dinero en una dirección incorrecta. Y cada vez que el Sr. Mirones dice algo estoy más convencido de ello.

Artículo en Savia Amadeus.

2008-05-12T17:29:00.003+02:00

El pasado mes me escribió Guadalupe Rodriguez, de Savia Amadeus, para pedirme un artículo sobre el turismo 2.0. Lo llamé El Turismo 2.0. La nueva Conversación.

Este més de mayo sale publicado. Aquí os dejo el enlace.

Penetración de internet en el sector turístico.

2008-05-12T10:51:00.003+02:00

Aparecía ayer en el diario El Mundo, en su edición de Alicante, una noticia sobre la penetración de Internet en las empresas turísticas de la Comunidad Valenciana.

Venía a decir el artículo que, siendo esta penetración interesante y cada vez mayor, no llegaba a los niveles de Barcelona o Madrid. En concreto daba el dato de que en la Comunidad Valenciana el 25% de las transacciones se hacían por Internet, mientras que en Madrid o Barcelona ese porcentaje subía al 65%.

Esta diferencia en los porcentajes tiene su causa en la diferente naturaleza de las empresas de unos y otros destinos. Así, mientras que en Madrid y Barcelona la industria turística, sobre todo la hotelera, está copada por grandes cadenas multinacionales, en la Comunidad Valenciana priman las pequeñas y medianas empresas, como mucho cadenas hoteleras de tamaño medio, que en muchas ocasiones no han salido de la comunidad o del destino, como es el caso de Benidorm. La falta de una mayor asunción de nuevas técnicas de gestión y de nuevas tecnologías se enfrenta a un hacer tradicional y familiar en el que el hotel es, en muchos casos, una prolongación de la vida familiar donde padres, hijos y nietos trasladan sus relaciones y jerarquías privadas.

A nadie escapa la importancia de aumentar ese porcentaje de venta directa por Internet antes mencionado, ya que permite un trato directo con el cliente final, con la consiguiente mejora del margen y un mayor control sobre la marca. El tradicional control que han tenido los grandes tour operadores en el turismo de la comunidad, sobre todo en destinos como Benidorm, puede empezar a resquebrajarse, y de hecho lo está haciendo, si las empresas turísticas, principalmente hoteles y agencias receptoras, son capaces de gestionar adecuadamente su producto en la red.

Este tipo de acciones se verían potenciadas si los destinos fueran capaces de crear plataformas de comercialización que lograran obviar a los intermediarios y tuvieran un contacto directo con el cliente. A este respecto es significativo que en ocasiones estas plataformas no lleguen a materializarse por un enfrentamiento de los distintos agentes sociales locales por el aumento del poder dentro de dicho organismo. A mi personalmente me parece muy reveladora la miopía de estos agentes que parecen desconocer la lógica del funcionamiento de un destino. A cualquier comerciante u hostelero de un destino le interesa que los hoteles del mismo vendan todas sus camas, y su esfuerzo debería estar encaminado a ello, incluso participando económicamente en una posible plataforma de comercialización de esos hoteles. Y esto es así porque con la venta de las camas hoteleras aumenta el mercado de los comerciantes y hosteleros locales, y por tanto sus oportunidades de negocio.

Hemos de concebir el destino como una unidad de negocio en sí misma, en la que cada agente cumpla una función. Sin embargo no sé hasta qué punto esto es así en destino como Benidorm, donde a pesar de que hay un nivel de integración de esfuerzos aceptable comparado con otros destinos, en ocasiones asociaciones como HOSBEC, parecen ir por libre dirigiendo sus esfuerzos hacia su exclusivo beneficio sin contar con los demás agentes y actuando como auténtico lobby en busca de inversiones y promoción públicas.

Con todo lo dicho no hay que confundir la utilización de nuevas herramientas de comercialización con un enfoque del turismo 2.0. Éste es un cambio más profundo que una mera variable tecnológica, y afecta a todas las relaciones de la industria, y a todo el círculo de relaciones con el cliente, desde que aparece la necesidad del cliente hasta tiempo después de volver a su origen, comprendiendo la promoción, comercialización y disfrute en destino.

Si ya está siendo difícil una simple mejora en la comercialización a través de nuevas herramientas tecnológicas cuya asimilación es relativamente fácil, qué podemos decir de un cambio de estructura mental.

Por Birmania

2008-05-09T13:39:00.004+02:00

El otro día publicaba un artículo de Joan Gou sobre Myanmar (Birmania). Él y Albert Barra han creado una página, Por Birmania, para apoyar y fomentar el turismo a ese país, como forma de colaborar con su recuperación. Se dice en la página:

Por Birmania es uno más de los proyectos solidarios de Turismo 2.0, una comunidad de profesionales del Sector Turistico que comparten inquietudes por la Responsabilidad Social, la Solidaridad, el Desarrollo Personal y Profesional.
Recientemente un grupo de Agentes de Viajes Españoles, presenció y experimentó en primera persona los tristes acontecimientos ocurridos en este país, que junto a las penurias propias de un régimen militar totalitario, hacen que sus relatos sean estremecedores.
El Boicot Internacional hacia la economía del régimen dictatorial, se materializa en cierto modo con la eliminación de la promoción turística de este destino turístico tan atractivo.
El Turismo es una fuente de ingresos y ayuda, que en momentos puntuales como este, pueden devolver el optimismo a una sociedad que ahora lo necesita más que nunca.
Contribuyamos con nuestro pequeño granito de arena a menguar la triste realidad de los ciudadanos de Birmania.

Espero que muchos de vosotros se una y colabore a difundir esta iniciativa.

Workshop 2.0: Hoteles y portales de opinión

2008-05-08T16:43:00.002+02:00

Trivago celebra, el próximo sábado 17 de mayo a las 10:00, el Workshop 2.0: Hoteles y portales de opinión en Palma de Mallorca en el Hotel Amic Horizonte, C/ Vista Alegre 1.

En él participarán miembros de Turismo 2.0 y la Comunidad Hosteltur.

Una iniciativa interesante para debatir sobre la relación que se establece entre los hoteles y los portales de opinión que en este blog ha generado varios artículos.

Os dejo la nota que publica Trivago para que os informeis.

Myanmar, por Joan Gou.

2008-05-08T10:14:00.004+02:00

Por su interés reproduzco un artículo lleno de humanidad de Joan Gou sobre un reciente viaje a Myanmar (antigua Birmania). ¿Quién dice que los destinos están saturados?

Acabo de regresar de un viaje organizado por la asociación Catalana de agencias de viajes (ACAV) a Myanmar (Birmania) escapando por los pelos del tremendo ciclón que ha asolado el sur del país, y que esta abriendo portadas y titulares en la prensa estos días.
Haber compartido estos días con compañeros de profesión, hace mucho mas agradable el viaje, los reencuentros, las tertulias, los cafés, tienen un aroma especial, la organización fue perfecta y la elección del receptivo Birmano un acierto, de no haber sido por el trágico final para la población.
Como receptivo, metido en zapatos de turista, siempre he pensado que somos un país desarrollado y líder en la prestación de servicios, eso deriva hacia un pensamiento superlativo en la comparación, craso error, jamás aprendí tanto como en este viaje.
Myanmar, es un país pobre económicamente con un gobierno militar al frente, la pobreza es evidente a los ojos del poco turismo que últimamente visita la zona después de los altercados contestatarios al régimen del pasado Octubre.
Hable con directores de hotel, hacia meses que no veían un turista, desesperación es una palabra inexacta para describir los sentimientos de esas personas que no saben que hacer para salir de la profunda crisis, y recuperar la confianza de los países emisores, todo ello sin perder la sonrisa, preguntados de cómo asumían la cruda realidad, me descubrieron que gracias a la religión budista en concreto a la aplicación filosófica del desapego podían armarse de paciencia y esperar la reacción externa en forma de turismo.
La agencia de viajes receptiva adventure Myanmar me dio una lección de atención al cliente, todo perfecto, sincronizado, equipajes, salidas, horarios, programario, con una perfección suiza, cuidando los detalles a la mas mínima expresión, el capital mas valioso de esta compañía es sin lugar a dudas el personal, los guías, con habla perfecta de español, amables, inteligentes, con un amplio conocimiento para trasmitir a los clientes, tiene que inventarse lugares, escenarios, para satisfacer a los pocos clientes que visitamos el destino.
Acav como asociación tenia varios destinos para este viaje, he de reconocer que la elección no fue fácil, (conociendo lo sucedido el pasado otoño), aun así, se apostó por dar soporte a un destino caído, descartado por la mayoría de tour operadores, como asociación podía haber elegido un destino lúdico, mas seguro, de confort, se opto por Myanmar para demostrar y demostrarnos que no nos equivocaríamos si recomendamos este destino a los clientes.
El mayor homenaje que podríamos hacer desde esta comunidad, es recomendar este destino, es seguro, bello, con cultura ancestral, y una capacidad de servicio fuera de lo habitual o a lo que estamos acostumbrados.
Os hago un llamamiento para que demos soporte a estas gentes que tanto nos necesitan, no piden dinero, ni comida, solo quieren atendernos como visitantes y así ayudarles a mejorar su economía, y su fuerza moral hacia un cambio de régimen, solo tenemos que recordar, este, nuestro país, que en plena dictadura, los que por suerte trabajábamos en turismo disfrutábamos de la democracia de los turistas a pesar del encorsetamiento oficial.
Gracias por difundir el mensaje, y estoy convencido que vosotros compañeros de comunidades y Blogs, sabréis dar un empujón a estos amigos que tanto nos necesitan.

¿Qué modelo de negocio?

2008-05-05T13:46:00.006+02:00

El hotel, cualquier hotel, viene repitiendo su modelo de negocio desde que se inventó: camas y alimentos. Con mayor o menor acierto, con mayores o menores añadidos es esto lo que un hotelero ofrece a un cliente, una buena cama y una comida aceptable.

Lamentablemente este modelo es un modelo en regresión. Ya lo comenté hace unos meses. Ya nadie busca alojamiento y comida, o más concretamente, ya nadie busca sólo alojamiento y comida. Estos servicios se han convertido en commodities, y el cliente los da por supuestos. Los hoteleros lo saben y tratan de solucionarlo agregando valor a esos servicios. Desde parking gratis hasta cursos de cocina, pasando por excursiones, masajes o conciertos. En el fondo se trata de hacer lo que se ha hecho siempre, pero envolviéndolo en nuevo papel de regalo.

Pero vayamos un poco más allá e imaginemos por un momento que lo que para los clientes ya no tiene valor no se cobra, o se cobra a precio de coste, y sí se cobra lo que para los clientes es valioso. Entiendo que es una decisión extrema, pero es interesante desarrollar un debate intelectual en torno suyo.

Chris Anderson, editor de la revista Wired, publicó no hace mucho un artículo titulado Free! Why $0.00 is the Future of Business. En definitiva, lo que Anderson venía a decir es que las organizaciones que puedan aportar valor al cliente será aquellas que sean capaces de ofrecer gratuitamente la commodity y aplicar el beneficio económico a lo que de verdad da valor al producto. Por poner un ejemplo, es como si ofrezco gratuitamente la Nintendo DS, que es el soporte, pero cobro los juegos, que son los que dan valor al soporte.

Esta idea aplicada a un hotel puede parecer un tanto extrema. ¿Gratis camas y comida y cobrar por excursiones, cenas especiales, animaciones personalizadas, guarderías, sala de fiestas...? ¿a quién se le ocurre? Sí, posiblemente sea un poco extremo, pero sigamos divagando.

Supongamos por un momento que tenemos un gran hotel, con muchas plazas, y que lo tenemos en un destino potente. Ponemos la habitación y la comida estándar a precio de coste (tampoco la vamos a regalar de momento) ¿alguien duda de que tendríamos el hotel lleno la mayor parte del año? ¿y qué hemos conseguido con eso? crear abundancia, tener un mercado muy localizado y absolutamente conocido y microsegmentado. ¿Qué necesitan? guarderías y cuidadores si vienen con niños; cenas románticas; excursiones; información; diversión; cultura; gastronomía; masajes; tecnología; facilidades para hacer negocios... y todo lo que nos pidan. Hemos pasado de pronto de ser un hotel tradicional y antiguo a un centro de ocio dinámico y funcional. Y no hace falta que todos estos servicios los creemos nosotros, podemos subcontratar en el destino. Nosotros nos encargamos de la gestión.

Las ideas de Chris Anderson, de las que Jesús Encinar hace un magnífico resumen, pueden ser muy interesantes para repensar el modelo que tenemos y tratar de encontrar sus puntos débiles.

Hay varias afirmaciones interesantes (cojo la versión de Jesús Encinar):

.-Nos interesa más aquello en lo que somos distintos que lo que nos hace comunes. Es decir, microsegmentación, microsegmentación, microsegmentación. El turismo de experiencias, el servicio personalizado. Huir del estándar.

.-Toda abundancia crea su nueva escasez. Si conseguimos satisfacer la necesidades básicos, cosa que se consigue con cama y comida, surgirá otra necesidad, y ante la abundancia satisfecha surge la larga cola del deseo personalizado.

.-En la escasez es dónde se hace dinero. Y es en ese deseo personalizado, en su satisfacción, donde de verdad está el negocio.

.-La verdadera limitación hoy en día es la Atención y la Reputación. Debemos hacernos notar y tener una buena reputación online. De este modo conseguimos abundancia de atención y de clientes. Una buena forma de llamar la atención es ser los primeros.

.-La información genérica sí debe ser gratis, pero la información hecha a medida, única, basada en la experiencia, es muy valiosa y rentable. Es decir, cama y comida gratis, servicio personalizado es el valor y ha de ser rentable.

No olvidemos que los hoteles están satisfaciendo los niveles más bajos de la Pirámide de Maslow. De ese modo es imposible crear valor.

¿Y qué ocurre si damos un paso más y ampliamos el concepto de unidad de negocio a todo el destino? Esto mejor lo veremos en otro artículo posterior.

Mi curriculum me engaña.

2008-05-02T11:39:00.005+02:00

Al ser humano le gustan las evidencias, las cosas tangibles, y si no existen las crean. Los procesos de selección son un claro ejemplo. Estamos obsesionados con que los candidatos nos demuestren sus afirmaciones, sus supuestas aptitudes.

El currículum se ha convertido en el elemento fundamental, a veces único, de un proceso de selección. Y ahí está el error. Al fin y al cabo ¿qué es el currículum? La verdad es que tampoco dice mucho de nosotros. Que una vez estudiamos una carrera tal vez, que en tal fecha trabajé en tal sitio y en tal otra es este otro, que tengo una cierta edad, hasta que me gustan ciertas cosas. Muy bien, ¿y? No dice si soy apto para el trabajo que pretendo, ni los conocimientos que en realidad tengo (no los que supuestamente debería tener por haber estudiado algo hace mucho tiempo), ni si mi actitud va a ser la correcta, ni si mi aportación a la empresa va a ser satisfactoria (que la siguiente pregunta sería ¿para quién?).

Lo importante de un ser humano no es lo que hizo, sino lo que es y lo que es capaz de hacer, y eso no lo refleja un currículum. En el actual entorno en el que el conocimiento abierto y el flujo constante de información es tan masivo, creo que es un error basar el prestigio en unos supuestos méritos contraídos. Me fío más en lo que hacen las personas que en quién lo hace.

Pongamos varios ejemplos circunscritos a los blogs. Empecemos por mi caso, con perdón. Si alguien viera mi currículum comprobaría que es más bien mediocre. No hay nada especial que le haga sobresalir. No hay masters, ni licenciaturas en prestigiosas universidades internacionales, ni proyectos fin de carrera cum laude. Y mi experiencia laboral va por los mismos derroteros.

Ahora bien, ¿soy lo que he sido o soy lo que soy? es decir, ¿es importante lo que he sido en el pasado para que mis artículos sean interesantes? Tal vez para algunos sí, pero para otros el valor de los artículos está en ellos mismos, no en quién los escribe.

Otros ejemplos más evidentes. Julen Iturbe es para mi uno de los mejores articulistas sobre empresa que existen en España. No tengo ni idea de qué titulación tiene, y la verdad no me importa, pero el valor de Julen está sobre todo en sus escritos.

Si me dejara llevar por los prejuicios no haría ni caso a lo que escribe Edu William. Un chico joven, de alrededor de 20 años, que evidentemente no puede tener una experiencia laboral muy extensa. Pero es que da la casualidad de que además es, en mi modesta opinión, una de las personas que más saben del entorno 2.0 aplicado al turismo de España.

Visto lo visto se me ocurren varias preguntas. ¿Es relevante el currículum? ¿para qué? ¿siempre lo es? ¿para todos los trabajos?

Porque en realidad ¿qué refleja el currículum? La historia "oficial", no la real, que es la más importante.

Alguien dirá que en las selecciones debe haber algún parámetro que permita una criba de candidatos. Dejando de lado que el concepto de "criba" ya es de por sí sospechoso, ¿por qué ha de ser el currículum el instrumento básico de selección. ¿Y la reputación on line? ¿y la originalidad de pensamiento, la imaginación, la creatividad?

¿Somos conscientes que lo más importante de un trabajador no son sus habilidades técnicas, ni siquiera su capacidad de memoria, sino su capacidad de creación? Charles Handy dice que el mayor activo de una organización son las ideas, conocimientos y aptitudes que la impulsan. Éstas también residen, y yo diría que en un grado superior, en los empleados. Las formas tradicionales de selección no recogen el potencial de los trabajadores. Debemos buscar otras nuevas.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (10)

2008-04-30T13:46:00.005+02:00

El Plan 0812 es la materialización del Plan 2020 para el periodo 2008-2012. El plan establece como principios operativos:

Concentración de recursos

Se trata de concentrar la acción y los recursos allí donde puede ser más eficaz, aprovechando las sinergias entre actores y programas. El principio de mayor impacto facilita, asimismo, la visibilidad de las acciones y la obtención de resultados, favoreciendo el cambio hacia la motivación de los diferentes agentes.

Efecto demostración

Los programas se definen desde la búsqueda de la innovación y de soluciones creativas que, aplicadas a sectores, destinos y productos concretos, permitan servir de palanca y de modelo para su extensión al conjunto de las diferentes actividades.

Cooperación y alianzas

Las alianzas, basadas tanto en la búsqueda de beneficios mutuos como en el principio de corresponsabilidad, son la clave para avanzar en línea con las orientaciones del Turismo 2020. El compromiso en el trabajo conjunto no sólo es imprescindible para garantizar la eficacia de una acción por la interdependencia de los distintos entornos y agentes, sino para que permita generar nuevas dinámicas enriquecedoras impulsando el beneficio de todas las partes.
Eficiencia

Obtener más con menos es el resultado al que aspira el Plan del Turismo Español 2008-2012 desde un ejercicio responsable en la administración de los recursos y una necesidad de ampliar el alcance de la acción y sus resultados.

Las acciones sobre los RRHH vuelven a centrarse en los ejes Nueva Economía Turística y Valor al Cliente.

Respecto al primer eje se desarrolla un programa llamado Atrayendo el Talento, el cual tiene como objetivo general "impulsar un nuevo modelo de innovación horizontal para el conjunto del sistema turístico español, mejorar su capacidad científica y tecnológica, y aumentar la efectividad y eficiencia de los procesos de gestión".

Sus líneas de actuación son 5:

.-Formación y empleo en el sector. Se pretende adaptar la formación turística a las nuevas necesidades del sector, sin determinar, sin embargo, ninguna acción concreta para llevarlo a cabo.

.-Modelos de gestión de los recursos humanos. Busca adaptar la gestión de los RRHH del sector al nuevo entorno competitivo. El problema aquí es doble, puesto que partimos de una realidad ya de por si viciada, en la que los RRHH no son considerados como un activo de la empresa turística, hecho fundamental si queremos adaptarnos al nuevo marco turístico. Por otro lado tampoco se concreta en las acciones a realizar.

.-Capacitación de emprendedores y formación en la nueva economía turística. Por todo el Plan se reconoce la existencia de un nuevo entorno y una nueva realidad turística. Se acepta la necesidad de una mejor adaptación a esa nueva realidad mediante un impulso de las formas y estrategias de formación.

.-Impulso de métodos de intermediación laboral activa. Se pretende cubrir las necesidades laborales del sector. Entiendo que lo que se pretende es asegurar un volumen aceptable de trabajadores que cubra todos los puestos de trabajos y, espero, que con una capacitación adecuada para cada puesto. Lamentablemente no especifica, lo que lleva a pensar más en medidas encaminadas a facilitar el primer factor (cantidad) que el segundo (calidad).

.-Captación del talento. Tal vez esta sea la clave para ver si se están haciendo bien las cosas. Un trasvase de talento de otros sectores al turístico, cosa que no se ha dado nunca, supondría una clara señal de que estamos cambiando hacia un sector atractivo. El problema es que a fecha de hoy no parece existir entre el empresariado turístico la voluntad de luchar por esa captación del talento y se deja todo en manos de la administración.

En cuanto al segundo eje, Valor al Cliente, su objetivo es "mejorar el valor ofrecido al cliente con experiencias turísticas que diferencien y potencien la personalidad y el posicionamiento de España como destino turístico, convirtiendo la gestión de la relación con el cliente y su satisfacción en el nuevo paradigma para el desarrollo, comercialización y gestión de los productos".

Se aprecian aquí dos elementos fundamentales: la importancia de gestionar la relación con el cliente y la búsqueda de su satisfacción. A nadie escapa que la satisfacción del cliente se materializa en un concepto de calidad en el que tanto el cliente como el trabajador son partes fundamentales, el cliente porque define qué es esa calidad, y el trabajador porque la gestiona.

De entre los diversos programas del eje Valor al Cliente el más interesante en lo que respecta a los RRHH es el Programa Calidad Percibida. Su objetivo general es "impulsar la mejora de la calidad de las empresas y destinos turísticos hacia la satisfacción de las expectativas y necesidades de los clientes, fomentando una cultura del detalle y atención al cliente antes, durante y después del viaje que mejore la calidad percibida".

Las lineas de acción que se establecen son siete:

.-Servicios al cliente para la calidad turística. Se busca una información y una actuación integral sobre el cliente y su experiencia. No basta con segmentar al cliente y atenderlo en destino, es necesario conocer las singularidades de cada uno y cuidar su experiencia desde antes de la compra hasta después de abandonar el destino.

.-Índice de satisfacción turística. Para demostrar la satisfacción del cliente es necesario cuantificarla mediante la introducción de un índice de satisfacción turística.

.-Cultura del detalle. La calidad está en el detalle, lo que implica la microsegmentación del cliente y "el compromiso del trabajo bien hecho". Es fundamental darle al trabajador la importancia que tiene, reconocer que éste es el agente que va a hacer de la calidad una cultura del detalle.

.-Embellecimiento de los destinos. La calidad no sólo es un intangible, también está compuesta de elementos tangibles.

.-Evolución del modelo SCTE hacia la calidad experiencial. La nueva calidad es la calidad experiencial, cuyos elementos fundamentales son una aceptación total del modelo de calidad definido por el cliente y del hecho de que la calidad está fundamentada en la experiencia que ese cliente vive en el destino (y en toda la relación que se establece antes y después de ese disfrute). La calidad deja de estar básicamente formada por elementos tangibles para pasar a ser en mayor medida el resultado de vivencias y relaciones.

.-Promoción y comunicación de la calidad turística española. No basta con que la calidad exista, además ha de darse a conocer y transmitir esa existencia.

.-Transferencia internacional del sistema de calidad turística española. El mejor modo de prestigiar la calidad española es difundirla internacionalmente.

Como se puede observar, el Plan 0812, como en general todo el Plan 2020, otorga muy poco espacio a los RRHH, a pesar de que en las fases previas parecían que iban a tener un mayor valor y peso. Sería deseable un plan de gestión más acorde con la verdadera realidad del sector.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (1)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (2)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (3)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (4)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (5)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (6)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (7)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (8)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (9)

Creatividad laboral.

2008-04-29T13:38:00.002+02:00

Estamos acostumbrados a las normas, a las reglas y a los procedimientos. La verdad es que nos encanta que nos digan qué tenemos que hacer, y a los jefes les encanta decirlo. Nos quejamos de la monotonía de nuestro trabajo para luego refugiarnos en ella y desearla cuando algo se sale de lo habitual. En el fondo nos gusta no tener que pensar.
Lo malo es que eso no es bueno para un hotel... ni para nosotros, seamos trabajadores o directivos. No es bueno para nadie.
Hay dos conceptos que producen escalofríos al personal y dirección de un hotel: innovación y creatividad. Ambos son conceptos que remiten a ideas como "inestabilidad", "cambio" o "crisis", todas ellas consideradas ideas malditas dentro de una organización estable como es un hotel. Pero de hecho un hotel no es una organización estable, sino todo lo contrario. Como no lo es la industria turística en general.
Innovación y creatividad forman parte de los sistemas de gestión de un hotel aunque nosotros no lo queramos. Comprender el permanente estado de cambio e inestabilidad de la organización favorece una gestión más acorde con su naturaleza.
El término "innovación" está más identificado con la organización en su conjunto, con la gestión global de la empresa. Ahora nos interesa sobre todo hablar de la creatividad.
Como ya he dicho, la creatividad es un término infravalorado en la empresa turística. Ha habido dos máximas que han maniatado la evolución de la gestión hotelera: "El cliente siempre tiene razón" y "Al cliente no le gustan las sorpresas". La primera es directamente falsa mientras que la segunda es una verdad relativa.
Al cliente no le gustan las sorpresas según y cómo. Está claro que no le gusta que le sorprendan cada día con un cambio horario de la entrada al comedor, pero seguro que no le importa que le sorprendan con una mejora en el servicio que ayer no había.
La creatividad es aquella actitud con la que el trabajador enfoca su tarea de modo que le permite buscar y proponer mejoras constantes en su trabajo. Es la búsqueda de lo nuevo, de la evolución. Tener una plantilla creativa supone vivir un brainstorming permanente, con un aluvión de ideas tal que se utilice el máximo potencial de la inteligencia colectiva.
Es necesario integrar la creatividad dentro de la estructura empresarial, dentro de la gestión de los RRHH. Porque no sirve cualquier tipo de creatividad, y el trabajador ha de ser consciente de ello. Por eso es necesaria una adecuada formación que ponga las bases de ese pensamiento creativo. La formación no puede ser cerrada ni limitar la potencialidad del trabajador, no puede ser una formación que cercene la potencialidad de cambio, sino que ha de fomentarla.
Esa formación supone sobre todo un conocimiento de la organización y del entorno, una base desde la que desarrollar la creatividad desde un entorno de libertad. No existe creatividad sin libertad, si ponemos límites imponemos normas y éstas son útiles sólo si son abiertas, si pueden ser superadas para evolucionar y mejorar.
No hay creatividad sin libertad, como no la hay sin responsabilidad. Porque la creatividad también ha de ser consciente, sabedora de sus fines y objetivos, de su enfoque y de las consecuecias de sus errores para una mejor superación de los mismos.
No podemos olvidar la naturaleza de un entorno tan dinámico e inestable como un hotel, donde el resultado no esta siempre en nuestras manos. Debemos aprender a gestionar la inestabilidad y el cambio, y aprovechar el potencial creativo de los trabajadores.

La democracia de los partidos politicos.

2008-04-24T20:17:00.000+02:00

No soy muy partidarios de los movimientos asamblearios o de el funcionamiento cooperativista. Hasta las cooperativas mas importantes, como la de Mondragon, tienen una direccion que, digamoslo asi, rige el dia a dia de la organizacion.
No soy muy partidario, ya digo, pero me parece una barbaridad que las organizaciones (economicas, sociales, culturales o politicas) no aprovechen la inteligencia colectiva que las mismas organizaciones tienen.
El PP anda ahora con sus peleas internas. Que si primarias si, que si primarias no, que si no van con nuestra cultura (!?), que si si van con ella. Al final da igual, los afiliados, simpatizantes o mediopensionistas van a opinar. Se les puede dar voz o dejar que se la tomen ellos por su cuenta.
Es como la reputacion o las opiniones online, van a existir se quiera o no. Todo el mundo opina ya, por que no facilitarles la plataforma para que lo hagan?
Al final creo que hay una mala interpretacion de la realidad: los que tienen el poder no quieren perderlo, lo malo es que no comprenden que ya no lo tienen.
Que que tiene esto que ver con el turismo? Si no lo sabes te recomiendo que leas mas a menudo mi blog.
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Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (9)

2008-04-23T13:45:00.000+02:00

Tras las fases previas aparece el 18 de febrero de 2008 el Plan del Turismo Español Horizonte 2020 - Documento Ejecutivo. Este documento ejecutivo se divide en dos partes. Por un lado el Plan 2020 propiamente dicho, y por otro una especie de subplan que recoge la aplicación del Plan 2020 al periodo 2008-2012, el Plan de Turismo Español 0812.

Respecto al 2020, el documento parte de un diagnóstico del sistema turístico español, que evidentemente se nutre de los trabajos anteriores, y que de divide en cuatro areas: competitividad, destinos, oferta-productos y modelos de gestión-recursos humanos.

Respecto a este último, que es el que más nos interesa, el documento señala una serie de fortalezas y debilidades sobre las que poner las bases de las acciones a realizar.

Las fortalezas son:

.-Amplia experiencia en la gestión turística, tanto a nivel privado como público.
.-Fuerte capacidad del sector para adaptarse a los cambios, por el dinamismo de las pymes.
.-Elevado volumen de trabajadores con amplia experiencia en el sector turístico.
.-Nivel de calidad estandarizado y adaptado a los requerimientos del perfil del cliente actual.
.-Incremento en el nivel de estudios medios de los recursos humanos.
.-Sistema de estadísticas turísticas reconocido internacionalmente.

Las debilidades son:

.-Dificultad en la coordinación de las actividades de promoción entre las entidades públicas y de éstas con el sector privado.
.-Multitud de marcas promocionales.
.-Insuficiente aprovechamiento de las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías.
.-Baja inversión en I+D+i en relación al peso específico del sector turístico.
.-Inadaptación del sistema de estadística oficial a los nuevos retos y carencias en los canales de comunicación y difusión.
.-Dificultades para la cobertura de los puestos de trabajo y elevada rotación del personal.
.-Deficiencias en la cualificación de los recursos humanos del sector.
.-Dificultades en la retención del talento en el sector
.-Escasa concienciación de los españoles de la importancia del turismo en la sociedad.

Reconozco una cierta desilusión por mi parte sobre todo al observar las fortalezas que se dan por ciertas. Creo que no son realistas, y desde luego hacen un flaco favor al sector porque crean una base falsa sobre la que asentar el plan.

No creo que exista esa capacidad de que se habla en las pymes para adaptarse a los cambios, y la prueba la tenemos en la fuerte resistencia que están poniendo estas organizaciones en la adopción de los presupuestos del llamado turismo 2.0.

Por otro lado hablar del elevado volumen de trabajadores con amplia experiencia y del alto nivel de estudios de los trabajadores es no decir nada. En primer lugar porque es más una foto fija que una película hacia el futuro, y si vieramos esa película nos daríamos cuenta en que ese número de trabajadores con experiencia es cada vez menor, como refleja una de las debilidades después señaladas, y que tener un mejor nivel de estudios puede querer decir muchas cosas: que partíamos de un nivel muy bajo, que unos tienen muchos estudios y otros no tienen ninguno (cosa que no es ebsoluto buena) o que hay muchos universitarios que utilizan el trabajo turístico como transición hacia uno mejor o como fuente de ingresos puntual. Menudo panorama.

Al menos se reconoce en las debilidades la dificultad para cubrir los puestos de trabajo, la alta rotación (cosa que debería hacer reflexionar a los directivos), la deficiente cualificación (a pesar de la supuesta mejora en la formación mencionada) y las dificultades para retener el talento (los universitarios que están de paso, por ejemplo).

Seguidamente se habla de una serie de retos del sector y de los distintos tipos de destinos, entre los que por supuesto están la de mejorar el sistema de gestión de RRHH para poder atraer y retener el talento.

Las conclusiones a las que llega esta parte del Plan, respecto a lo que toca los RRHH son:

La mejora del entorno competitivo, especialmente en cuanto a empleo y formación, productividad e I+D+i. La dificultad para atraer y retener los mejores profesionales -hecho determinante para la calidad percibida por los clientes-, y la gestión inadecuada del conocimiento y de la innovación en el sector como base de la gestión de empresas y destinos turísticos son dos cuestiones que deben abordarse en los próximos años.

Se reconoce por tanto la extrecha relación entre una adecuada gestión de RRHH un la calidad percibida por el cliente.

Se determinan finalmente una serie de ejes de actuación, que no son sino los que ya se establecían en el Plan de Estrategias: Nueva Economía Turística, Valor al Cliente, Sostenibilidad del Modelo, Entorno Competitivo y Liderazgo compartido. Cada uno de los ejes se desarrolla según lo explicado en el Plan de Estrategias.

En el próximo artículo veremos el Plan 0812, que no es sino la puesta en práctica del Plan Turismo 2020 para el periodo 2008-2012.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (1)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (2)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (3)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (4)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (5)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (6)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (7)
Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (8)

Somos adictos al poder.

2008-04-22T17:32:00.007+02:00

Una entrada offtopic.
¿Qué es lo que nos hace visitar un blog? ¿Tal vez sus contenidos? ¿La importancia de los trabajos de su autor? ¿La cantidad de información que transmite?
En ocasiones sólo el poder, el poder entendido como supuesta auctoritas que emana del autor del blog. Hace poco uno de los blogs de El Mundo subía una entrada pidiendo a los lectores que nombraran blogs sobrevalorados. En la lista están algunos de los más exitosos en lengua española.
Hace unos días Edu comentaba acertadamente del error que supone identificar ser un referente con tener muchos clicks en nuestra página.
Viene todo esto a raiz de la visita al blog de la nueva ministra de igualdad, Bibiana Aido, Amanece en Cadiz. Es curioso observar su evolución.

Ha dado un salto espectacular desde que fue nombrada ministra de igualdad. Pero claro, puede ser normal que sintamos curiosidad por conocer el blog de una ministra, y con la publicidad que se le ha dado parece lógico que aumenten las visitas. Pero es más interesante si observamos las respuestas que han tenido las entradas del blog. Estas han pasado de tener 4, 1, 13 ó 1 a tener 150 y 80 respuestas. Teniendo en cuenta la pereza tradicional de los internautas a participar en los blogs el cambio ha sido increíble.

Uno se pregunta si es que éste es un blog magnífico que no hemos podido descubrir hasta ahora, pero no, es un blog correcto, casi un diario personal. Y reconozcámoslo, su autora no ha hecho nada todavía para que se siga su mensaje a este nivel. Al final las únicas respuestas posibles a este cambio son por un lado la curiosidad y por otro la atracción por el poder. El poder en sus más diversas formas.

En España hay muchos blogs sobrevalorados, muchos blogs que no aportan nada pero que están en los primeros puestos de cualquier ranking. Posiblemente este blog que ahora leeis tambien lo esté, no sé, de todos modos creo que deberíamos ser más críticos y ser más selectivos a la hora de otorgar la reputación a según que autores, es un concepto demasiado valioso como para regalarlo así como así.

El objetivo de las organizaciones es la mejora continua

2008-04-22T11:21:00.000+02:00

O al menos uno de sus objetivos, y no de los mas nimios. Siempre he creído que la perfección no existe y que la calidad, supuesto El Dorado de la mejora, no es un estado sino un camino, un proceso continuo e infinito. Ante este hecho una organización tiene dos posibilidades, o permanecer estática dedicando esfuerzos a otros objetivos y ninguno a la mejora, o comprender que sin evolución positiva hay atrofia y comenzar a andar.

Cuando hablo de organizaciones no me refiero sólo a las económicas, a las empresas, que también, sino que meto en el saco toda asociación de personas que busque unos fines determinados, como un ayuntamiento.

Yo vivo en un pueblo pegado a Benidorm en el que tras las últimas elecciones municipales hubo un cambio de partido en el poder. Corre ahora el rumor, bastante insistente por cierto, de que el nuevo equipo de gobierno va a defenestrar a todos aquellos trabajadores interinos que fueran declarados simpatizantes del partido saliente, una auténtica caza de brujas, vamos.

Son muy curiosas estas actitudes por varios motivos. En primer lugar por la concepción que tienen los partidos del poder municipal (dejémoslo de momento en municipal porque si subimos de nivel llegamos a la locura). Parece que el acceso al gobierno es una especie de cheque en blanco en el que muchas de las actuaciones son en clave de partido y no de eficiencia ni de beneficio local. A los trabajadores se les mira antes el carné de partido que la competencia.

Por otro lado supone una continuidad de la clave política. Quiero decir con esto que creo que los partidos, todos los partidos, deberían distinguir claramente dónde empieza y termina la fase política y donde empieza y termina la fase de gestión.

Por último, yo siempre he tenido mis dudas de la bondad del trabajo fijo, de la plaza en propiedad del funcionario (o cualquier otro puesto de trabajo). En este contexto el interino es el trabajador en riesgo, el que "debe algo", el que ha de demostrar su valía no sólo desde un punto de vista técnico, sino también político. Ha de "portarse bien".

Al final lo que queda de manifiesto es que un ayuntamiento no es una organización que tenga entre sus objetivos la mejora continua, sino que ésta queda supeditada a otros intereses espúreos.

Esto no tendría más importancia de la que tiene, que es mucha en sí misma, si no fuera por el elevado peso que tiene la administración y lo público en la vida en general y el ámbito económico en particular. Un destino turístico no es nada si no recibe el impulso municipal. Pensemos por un momento la cantidad de oportunidades que pueden estar perdiendo los destinos y empresas turísticas sólo por el mal funcionamiento del agente público del destino.

La mejora continua de un ayuntamiento no es una opción, es una obligación que debiera ser exigida por los ciudadanos, más allá de sus propias preferencias partidistas.

Plan de Competitividad del Sector Turístico Valenciano 2009-2011

2008-04-21T11:04:00.006+02:00

La Generalitat valenciana ha iniciado la creación del Plan de Competitividad del Sector Turístico Valenciano 2009-2011. Esta es la nota de prensa:

El objetivo del Plan de Competitividad del Sector Turístico Valenciano 2009-2011, que se va a elaborar en los próximos meses, fruto del consenso entre la administración turística y las asociaciones del sector turístico de la Comunitat Valenciana, persigue definir unas líneas de actuación que permitan aumentar los niveles de competitividad de las empresas turísticas valencianas El documento establece una metodología participativa que contempla el análisis, el diagnóstico estratégico y las propuestas de actuación.
El pasado 14 de abril se convocó la primera reunión de los agentes turísticos que participan en la puesta en marcha del Plan de Competitividad del Sector Turístico Valenciano 2009-2011. Asistieron junto a los máximos representantes de la conselleria de Turisme de la Generalitat, los responsables de distintas asociaciones empresariales turísticas de la Comunitat, además de representantes de la Confederación de Organizaciones Empresariales de la Comunitat Valenciana, CIERVAL, y el Consejo de Cámaras de la Comunitat Valenciana.
El Plan de Competitividad es un documento, que está previsto finalizar en el mes de julio, cuyo objetivo es la definición de las líneas de actuación estratégicas identificadas como claves para mejorar la competitividad, para lo cual se llevará a cabo un diagnóstico estratégico en el que se definirán tanto las fortalezas del sector empresarial como los aspectos críticos.
Esta iniciativa parte de la idea de realizar un estudio en profundidad de las necesidades de las empresas turísticas para garantizar su competitividad, y del mismo se desprenderán las principales líneas de actuación en materia de política turística para los próximos años.

Se trata del primer Plan de Competitividad del Sector Turístico Valenciano y la motivación de su puesta en marcha responde a la propuesta recibida del sector de elaborar un Plan que permita elevar los niveles de competitividad del sector turístico valenciano. Este Plan complementa el Plan de Espacios Turísticos elaborado por la conselleria de Turisme, participado por los principales agentes turísticos del sector y en fase de aprobación definitiva, de manera que al estudio y propuestas sobre la planificación territorial turística de la Comunitat Valenciana, se aporte un plan con marcado carácter empresarial, centrado en el análisis de los niveles de competitividad de las empresas del sector (empleo, formación, innovación, calidad, etc.).
El Plan de Competitividad se enmarca entre las primeras actuaciones del Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas INVAT.TUR, cuya puesta en funcionamiento en Benidorm está prevista para 2009, de manera que los resultados del diagnóstico realizado por el plan permitan orientar el diseño y puesta en marcha de actuaciones y proyectos concretos de I+D+i en el marco del futuro Instituto.
El objetivo del Plan de Competitividad es, partiendo de un análisis DAFO del sector turístico empresarial, elaborar un plan de actuaciones concreto que permita mejorar los niveles de competitividad del sector y adecuar los futuros planes de incentivos de la conselleria de Turisme a los resultados del estudio realizado.
Las cinco fases previstas de las que consta el Plan son; Análisis de la competitividad de las empresas turísticas valencianas a través de encuestas, entrevistas en profundidad y otros métodos indirectos de recogida de información; Diagnóstico estratégico o análisis DAFO, a partir del que se diseñará el plan de actuaciones; Propuesta Estratégica: definición de las líneas estratégicas identificadas como claves para mejorar la competitividad; Programa de actuaciones concretas, en la medida de lo posible acompañadas de su consignación presupuestaria de cara a la futura elaboración de los próximos planes de incentivos de la Conselleria; y Difusión del plan, una vez haya sido consensuado y aprobado por todas las partes.
En esta primera reunión y con el objeto de ir validando los avances que se realicen en el Plan de Competitividad, se ha constituido la Comisión de Seguimiento, integrada por las asociaciones e instituciones representadas en la mesa de la reunión de inicio del Plan. La Comisión de Seguimiento se reunirá, al menos, dos veces más antes de la aprobación definitiva del Plan, a ser posible en Castellón y Alicante, con el fin de dotar de equilibrio interterritorial a la iniciativa.

Parece interesante que, puesto que las competencias turísticas están transferidas a las distintas comunidades, que cada una desarrolle su propio programa de competitividad turística, ya que cada una supone un destino con características propias. Sin embargo no sería conveniente que los distintos planes de competitividad se enfrentaran o contradijeran el Plan Turismo 2020, que se está ya desarrollando a nivel nacional. Siempre es conveniente sumar sinergias antes que desaprovechar recursos. Esperemos que los políticos entiendan esta obviedad.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (8)

2008-04-18T00:06:00.000+02:00

Respecto a la Nueva Economía Turística, hay tres palancas de cambio que el Plan señala como fundamentales: la innovación, el conocimiento y el talento.

La innovación se centra tanto en las mejoras tecnológicas como en la búsqueda de nuevos sistemas de gestión, más acordes con el nuevo enfoque turístico que se pretende. Se reconoce la poca tradición nacional en cuanto a esta cultura de la innovación y la gestión, por lo que se considera necesario que el cambio sea gradual, partiendo de un proceso de sensibilización de todos los sectores de la industria turística. Para ello se pretende utilizar sistemas colaborativos horizontales y de gestión en que permitan salvar el andicap que supone la proliferación de empresas de pequeño y medio tamaño.

Respecto al conocimiento, se afirma que es fundamental disponer de herramientas de información adecuadas que otorguen seguridad a la toma de decisiones. Para ello se considera que ha de tener dos características fundamentales: de caracter colaborativo y de amplio acceso y distribución. Se da importancia a la participación de todos los agentes turísticos en la creación y alimentación de este nuevo sistema de inteligencia, como también se considera interesante que todos los agentes tengan la oportunidad de acceder a él. La información deja de ser un elemento de poder para pasar a ser un instrumento de gestión.

El talento, y por tanto las personas, son consideradas el activo estratégico fundamental de la industria. Se pretende por tanto el inicio de una serie de estrategias y acciones que fomenten la venida de ese talento a las empresas turísticas a partir de una revalorización del trabajo turístico a través de la mejora de la imagen y del valor que dicho trabajo aporta a la persona, desde mejoras en la formación hasta políticas de conciliación y estrategias de carrera laboral y vital dentro de la industria.

Las palancas de cambio del Valor al Cliente son: el posicionamiento España 2020, la España experiencial, la transformación de procesos de gestión y comercialización y la cultura del detalle y atención al cliente.

A través del posicionamiento España 2020, se pretende mantener un lugar de liderazgo a nivel mundial en dicha fecha, siendo conscientes de los distintos mercados emisores objetivos y de la situación de los destinos que gestionamos de modo que podamos ofrecer una serie de atributos atractivos y diferenciados. Debemos conocer a nuestro clientes y aplicar una segmentación inteligente, tanto en los mercados emisores como en los productos y valores ofrecidos.

La España experiencial es la constatación de que el cliente ya no busca el mero consumo del producto, sino que quiere que su estancia en el destino esté acompañado de una experiencia vivencial y única. Por tanto se fomenta la microsegmentación y la protección de los valores y atributos que hacen único a un destino.

Transformación de procesos de gestión y comercialización supone cambiar la estrategia de comercialización, antes basada en técnicas push que se servian de intermediarios y prescriptores para introducir el producto en el mercado emisor. Ahora que pretende utilizar principalmente estrategias pull en las que la inteligencia de mercados y la acción sobre el cliente tengan un papel fundamental. Se pretende establecer relaciones más personalizadas con el cliente, para lo que es necesaria la microsegmentación y el conocimiento profundo del mercado emisor.

La cultura del detalle y de atención al cliente introduce un par de elementos interesantes. Por un lado se reconoce que ese cuidado en la atención al cliente ha de ser durante todo el proceso, es decir, antes, durante y después de su permanencia en el destino. Se pretende con esto crear vínculos especiales que vayan más allá de la mera venta y estancia y cree lazos emocionales con el destino. Por otro lado se pretende que esa cultura del detalle y la atención signifiquen para el cliente un reconocimiento expreso de la calidad del destino, de modo que contribuyan a su satisfacción. Se pretende sobre todo introducir nuevos elementos en la calidad turística que la diferencien claramente de la meramente industrial.

La nueva economía turística y el valor al cliente suponen un reconocimiento de la importancia de los RRHH en la gestión de los destinos y empresas turísticas, así como la confirmación de una situación histórica de gestión deficiente de este valor.

Las demás líneas de actuación: sostenibilidad del medio, liderazgo compartido y entorno competitivo, terminan de completar el cuadro estrategias sobre las que se sostiene el nuevo concepto de turismo promulgado por el Plan Turismo 2020.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (1)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (2)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (3)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (4)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (5)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (6)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (7)

Los hoteles y la Teoría del Caos.

2008-04-17T11:11:00.003+02:00

Ha muerto Edward Lorenz, padre de la Teoría del Caos. Esta teoría estudia los comportamientos impredecibles de los sistemas dinámicos, para ello Lorenz puso como ejemplo el llamado Efecto Mariposa, con el que trataba de explicar los grandes cambios que en este tipo de sistemas puede generar cualquier pequeña variación.

Sinceramente, creo que es una de las mejores definiciones de un hotel: un sistema dinámico que sufre efectos impredecibles con un pequeño cambio.

Sin duda un hotel es un sistema dinámico, una estructura compleja formada por subsistemas y partes que se relacionan y que va evolucionando en el tiempo. Como sistema podría parecer que está formado por una estructura gobernada por la causalidad y, por lo tanto, bastante predecible y ordenada. Sin embargo no todo sistema dinámico es predecible. Se distinguen los sistemas dinámicos estable, los inestables y los caóticos. Pienso que un hotel pertenece al grupo caótico.

Los sistemas caóticos tienen en su naturaleza la contradicción de ser al mismo tiempo estables e inestables, hay una serie de fuerzas centrípetas que tienden al orden y unas centrífugas que lo alejan de ese orden, por lo que su comportamiento es en gran medida impredecible.

Un hotel tiene a primera vista una estructura estable y predecible, e incluso se cuida que así sea pues una de las características que más valora un cliente es la ausencia de sorpresas no deseadas, sin embargo también tiene en su naturaleza el caos. Éste es fruto de las constantes relaciones que se materializan en el entorno del hotel, ya sea entre clientes internos-internos, internos-externos o externos-externos. Por otro lado, el producto mismo turístico, el servicio que se crea en esas relaciones no es un producto homogéneo, sino que depende de los actores de esa relación, de ese momento de la verdad.

En realidad un hotel es un sistema tan inestable que resulta caótico, y no sólo si atenemos a la convivencia que se genera diariamente, sino si atenemos a los resultados en cuanto a fidelización y prescripción de dicho hotel por parte del cliente. En otras palabras, los resultados de un hotel no dependen sólo de la planificación y la estructuración y organización del mismo, sino que es fruto de las interrelaciones que se producen sin que la dirección pueda tener control sobre ellas.

Es fundamental entender esto para saber hasta qué punto son inútiles, por ejemplo, sistemas de calidad estructurados y cerrados. Es preferible utilizar sistemas abiertos, como el SERVQUAL y conceptos como el Valor por Esfuerzo, que se adaptan mejor a este tipo de sistemas caóticos.

La dinámica del caos y la inestabilidad no tiene por qué ser una debilidad, ni siquiera un problema. La asunción de un concepto de empresa abierta, en el que los elementos que la componen tienen la autonomía necesaria y los instrumentos precisos para gestionar ese caos, generan una empresa flexible, dinámica y con una importante inteligencia colectiva que favorece la rápida adaptación a los cambios.

En un entorno en el que los hoteles, y los destinos, controlan cada vez menos los parámetros que definen su funcionamiento y naturaleza, parece necesario aplicar nuevos modelos de gestión donde el caos y la inestabilidad tengan cabida. Un hotel vive en la crisis constante, que no sino eso son los deseos de los clientes, pequeñas crisis que han de ser solventadas.

Pretender un entorno estable en un hotel no es realista, por lo que no parece tampoco realista crear manuales de procedimientos cerrados e inflexibles, ajenos a los cambios y la evolución constante que genera una buena gestión de las quejas y los desajustes. Es preferible aprender a sacar todo el partido al caos del día a día, gestionar la diversidad y la inestabilidad y ser capaz de adaptarse a los cambios constantes.

Defíneme "Turismo".

2008-04-16T10:54:00.003+02:00

Hace poco publicaba Joan Gou un magnífico artículo ¿Por qué mi país no funciona?, en el que denunciaba la actitud de las administraciones ante los constantes problemas de infraestructuras que padece el país. Él lo circunscribe a Cataluña, pero se puede hacer extensivo al resto del estado. Dice Joan:

"Mi país en estos momentos, tiene un serio problema de agua (como gran parte de España), de cercanías, de redes viarias, de energía (electricidad), comunicaciones, en definitiva de servicios para la buena prestación de servicios a los turistas que depositan la confianza con su elección, para disfrutar las vacaciones, seminarios, congresos, etc.
Lo que acabo de describir aparece diariamente en prensa escrita y medios de comunicación, es público el déficit acumulado en estas materias, sin embargo no he oído líder político alguno, ni al cabeza de departamento hacer mención en clave turística, excepto unas breves declaraciones en una televisión autonómica en la que aconsejaba silenciar la evidencia para no crear alarma.
Mi pregunta desde hace tiempo viene siendo la misma ¿Cuál seria mi actitud como usuario/cliente, al ver diariamente en la prensa que el destino elegido para mis vacaciones no me ofrece garantías?, la respuesta aparece por si misma.
¿A que “declive” debemos esperar, para movilizar y concienciar a los dirigentes de la importancia capital de que para que todo funcione es necesario actuar con contundencia e inmediatamente?"

Desde siempre se ha estudiado en las carreras universitarias de turismo que hay que dividir entre lo propiamente turístico y el entorno, entre el producto turístico y lo que facilita su creación y disfrute. Creo que es un error grave, sirve para construcciones teóricas y análisis más o menos argumentados, pero la realidad es muy distinta. La realidad es que todo es turismo.

Un visitante no va a distinguir entre lo turístico y su entorno, sino que va a juzgar la experiencia global y completa que viva en nuestro país. Un destino no es un agregado de agentes para el turista, es un todo.

Ya hablé en una ocasión de la seguridad de compra y de la seguridad jurídica como valores fundamentales para el turista. Podemos hablar de seguridad de servicios, o de calidad de infraestructuras, es igual, el fin es el mismo: que las cosas funcionen. Porque si uno de los valores fundamentales que nos diferencia de los destinos emergentes de nuestro entorno son estas seguridades y empiezan a fallar, es muy posible que dejemos de tener el papel que tenemos a nivel internacional.

Por eso cuando alguien pregunta qué es turismo tal vez la respuesta correcta deba ser todo lo que el visitante ve, toca, disfruta e interactua en un destino, es decir, todo. Porque ya es hora que empecemos a pensar en clave de cliente y no en clave industrial. No hay compartimentos en el fenómeno turístico, todo forma parte de ese turismo experiencial que tanto predicamos.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (7)

2008-04-15T00:27:00.004+02:00

Hablamos en el anterior artículo del Plan de Estrategias y veíamos dentro del mismo de la Nueva Economía Turística.

Hablamos ahora de otro punto importante de este Plan, el Valor al Cliente. Recordamos que con él se pretende mejorar el valor ofrecido al cliente con experiencias turísticas que diferencien y potencien la personalidad y el posicionamiento de España como destino turístico, convirtiendo la gestión de la relación con el cliente y su satisfacción en el nuevo paradigma para el desarrollo, comercialización y gestión de los productos.

Se reconoce en este punto el creciente poder del cliente por el aumento de la competencia a nivel internacional y la mejora y acceso a las nuevas tecnologías, lo que no es sino la constatación de un turismo con el entorno 2.0.

Para conquistar al turista surge la necesidad de ofrecer valor al cliente, sobre todo porque se reconoce que España esta bien posicionada en los sectores medios, pero este posicionamiento es manifiestamente mejorable en los altos. Así se reconoce que el nivel de satisfacción del turista desciende conforme aumenta el gasto medio del visitante, es decir, a mayor nivel del turista menor satisfacción.

Por lo tanto, parece obvia la necesidad de ofrecer un valor diferencial al nuevo turista. Para ello se parte de un análisis situacional en el que se constata que los aspectos menos valorados por el turista son:
􀂃 El estado de conservación de la naturaleza.
􀂃 Los niveles de masificación de los destinos.
􀂃 La calidad paisajística y ambiental de los destinos.

Del mismo modo se reconocen una serie de cambios en el perfil y las pautas de actuación del cliente:

􀂃 Creciente importancia del individuo turístico como verdadero consumidor, con exigencias de productos individualizados y personalizados que se traduce en un mercado de demanda altamente segmentada.
􀂃 Búsqueda de productos que aporten verdaderas experiencias emocionales y vitales sobre la valorización de recursos turísticos de interés.
􀂃 Demanda de experiencias únicas mediante la singularidad y autenticidad de los recursos turísticos ofrecidos por el destino.
􀂃 Tendencia a valorar las satisfacción obtenida de los productos turísticos en función del tiempo necesario para su consumo (value for time) en lugar del dinero necesario (value for money).
􀂃 Reducción de la duración media de los períodos vacacionales frente a un aumento de la frecuencia de los mismos.
􀂃 Preferencia por destinos que ofrezcan una cómoda accesibilidad aérea, buenas condiciones de seguridad integral, acceso a servicios públicos de calidad, y entornos naturales de calidad.
􀂃 Importancia creciente de la población de mayor edad y consolidación de nuevos perfiles turísticos derivados de los cambios en las estructuras familiares, pasando de un turismo familiar horizontal (padres y dos hijos) a un turismo vertical (padres con un hijo, familia monoparental o abuelos, padres y nietos).
􀂃 Demanda de uso de los avances tecnológicos para una mayor comodidad y conveniencia propia.
􀂃 Cambios en las formas de organización de los viajes catalizadas por el uso de Internet, traduciéndose en la reducción de contratación de paquetes turísticos a favor de productos individuales (despaquetización del producto turístico), o en la reducción del tiempo de anticipación para la contratación de los viajes, derivando en el turismo de último momento.

Como se observa son criterios ya comentados en otras ocasiones en este blog y que suponen un reconocimiento del turismo 2.0 como realidad firmemente asentada en la demanda turística.

El valor ofrecido al cliente ha de partir de unas buenas expectativas del pais como destino. El turista ha de estar positivamente predispuesto a disfrutar de una experiencia turística perfecta.

Como se dice en el texto, "España transmite la imagen de un país con un gran clima, buenas playas, elevada amabilidad y hospitalidad por parte de sus gentes, si bien existe cierto campo de mejora, fundamentalmente en aspectos como la calidad de servicio, la masificación de algunos destinos y el cuidado medioambiental".
"Adicionalmente el turista internacional que viene a España está satisfecho con la gastronomía, la calidad del alojamiento, la hospitalidad y la seguridad en ese orden. Son turistas con un interesante nivel de fidelización que generalmente ya han visitado España y la mitad muestran intención de volver en el próximo año".

Debemos por tanto potenciar y, dentro de lo posible, mejorar los valores en los que somos fuertes y desarrollar aquellos en los que nuestro sector es más débil, entre ellos la calidad del servicio.

Y hemos de ser conscientes de la importancia de la opinión del cliente y de los valores que para él son importantes porque "los cambios del entorno turístico han provocado que frente a un modelo tradicional de gestión de la demanda de carácter push, dominado por grandes operadores europeos, se esté pasando a un modelo pull que exige proactividad a las empresas y destinos para establecer relaciones directas con los clientes".

En este nuevo entorno aparecen como claves la innovación, el contacto directo con el cliente durante todo el proceso y un nuevo modelo de gestión orientada al cliente y que ofrezca un producto turístico experiencial y con una fuerte carga emotiva.

Es fundamental, como dice el texto, complementar o transformar los actuales sistemas de calidad turística, fuertemente vinculados a la calidad industrial, por un concepto de calidad experiencial y de relaciones, en la que el cliente es el centro fundamental del sistema.

En definitiva se pretende, mejorar el valor ofrecido al cliente con experiencias turísticas que diferencien y potencien la personalidad y el posicionamiento de España como destino turístico, convirtiendo la gestión de la relación con el cliente y su satisfacción en el nuevo paradigma para el desarrollo, comercialización y gestión de los productos.

En el próximo artículo veremos qué estrategias concretas se pretenden seguir en la Nueva Economía Turística y en el Valor al Cliente.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (6)

Joan Mesquida nuevo secretario de estado de turismo

2008-04-14T20:16:00.000+02:00

Joan Mesquida, anterior director general de la Guardia Civil, ha sido nombrado secretario de estado de turismo.
Mesquida fue anteriormente comsejero de Hacienda en Baleares, uno de los principales destinos nacionales. Alli se encargo de dar forma juridica a la ecotasa.
A pesar de su paso por la Guardia Civil se puede considerar una persona del sector, por lo que en principio parece un buen nombramiento.
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¿Creen las empresas en lo que predican?

2008-04-14T11:04:00.003+02:00

Es curioso observar el comportamiento de las empresas en épocas de cambio como el actual en la industria turística. Las nuevas teorias abundan, las sentencias casi religiosas también, los gurús no digamos y la lucha por llegar el primero es casi la estrategia fundamental de muchas de ellas.
Viene esto a cuento porque entre el nuevo turismo, tambien llamado turismo 2.0, circula el mantra de la conversación permanente. No se me entienda mal, soy partidario de la conversación de la empresa con el cliente y creo que es uno de los fundamentos de la economía del futuro, no sólo en turismo. Con lo que ya no estoy tan de acuerdo es con la utilización de dicho principio, o sea, sólo como un mantra que se repite una y otra vez para tranquilizar conciencias y gritar a los cuatro vientos del mercado que somos los más modernos y chachipirulis del sector, para luego aparcar dicho principio si su utilización no nos conviene.
Tenemos un ejemplo claro en Tripadvisor. Ésta no es estrictamente una empresa 2.0, pero sí se nutre de esa filosofía. Más que una empresa del nuevo turismo es una plataforma que lo permite, una de sus herramientas. La función de Tripad es, más que permitir que hablen de ella facilitar que hablen de otros, y ahí radica el problema.
No hace mucho en este blog me hacía eco de una controversia surgida entre algunos hoteleros y Tripadvisor. Tras hacerse públicas las dudas de los hoteleros Tripad dió la callada por respuesta, lo que dio lugar a otro artículo en el que hacía mías unas preguntas lanzadas por Andreu Llabrés, donde preguntaba si Tripad se comportaba según lo que predicaba.
A raiz de esto surgió un meme, lanzado por Javier Garcia, con la pregunta ¿debe Tripadvisor entrar en la conversación que se ha generado en torno a él?. Sobre todo se quería incitar a Tripad a entrar en la conversación, algo muy normal por otro lado si se cree en el 2.0.
Parece ser que la estrategia tuvo efecto ya que al poco tiempo se puso en contacto conmigo (y otros bloggers) la agencia de comunicación de Tripad en España para transmitirnos que "nos gustaría poder abrir un dialógo con todos vosotros y mantener una relación buena y fluida". Magnífico, genial. Les pasé algunas preguntas que flotaban en el aire y al poco tiempo recibimos una respuesta.
Lamentablemente las respuestas no parecían sino seguir la estrategia de parar el buzz, sin pretender en ningún momento salir de los tópicos y entrar en un dialogo directo y sincero con los hoteleros y otros agentes del sector, que no estaban en modo alguno conformes con dichas respuestas como se puede ver aquí y aquí.
A raiz de esto mandé un nuevo email a la agencia de comunicación de Tripad para ver si podían precisar más sus respuestas , a lo que me respondieron que lo remitian a su vez a la centras de EEUU... hasta hoy. De eso hace 15 días.
Desconozco cuánto tiempo necesitan para contestar a las preguntas que se formularon en su momento, pero el tiempo trancurrido me hace pensar en varias opciones: o no dan en absoluto ninguna importancia a la conversación y el diálogo por lo que las buenas palabras de su primer contacto son pura y llanamente mentira, o no tienen respuesta razonable, o no tienen la suficiente fe en su modelo de negocio como para entrar a defenderlo abiertamente o sencillamente tienen un nivel burocrático tal que necesitan semanas para responder unas sencillas preguntas.
En este caso la anécdota hace la categoría, porque Tripad no es la única empresa dentro de este universo 2.0 que una vez enfrentada a lo que predica recula hacia posiciones más "defensivas", más 1.0.
Sin duda Tripad es una empresa de éxito, y su éxito radica en ofrecer la posibilidad de criticar y juzgar a los demás, pero no a sí misma. ¿Hace falta una nueva plataforma que juzgue a páginas como Tripad? No debería ser necesario, pero tal vez...

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (6)

2008-04-11T01:30:00.000+02:00

Con el Plan de Estrategias se inicia la Fase II del Plan del Turismo Español Horizonte 2020. El Plan de Estrategias "está motivado por la necesidad de contar con un documento inspirador que recoja las orientaciones estratégicas que deben tener en cuenta los agentes del Sistema Turístico Español en el desarrollo de su actividad a medio y largo plazo".

Estos agentes están divididos en expertos, entorno empresarial y profesional, público, social y demanda, cada uno de los cuales desarrolla un documento anexo que veremos sucesivamente.

El Plan de Estrategias corresponde a la Fase II, como se observa en el gráfico.

El Plan establece 5 ejes de actuación.

Los objetivos de cada uno de los ejes son los siguientes:

Nueva economía turística. Desarrollar plenamente para el Sistema Turístico Español las ventajas diferenciales derivadas de una nueva economía en la que la innovación, el conocimiento, y la captación y desarrollo del talento sean los activos estratégicos clave para la satisfacción del cliente y el éxito del negocio.

Valor al cliente. Mejorar el valor ofrecido al cliente con experiencias turísticas que diferencien y potencien la personalidad y el posicionamiento de España como destino turístico, convirtiendo la gestión de la relación con el cliente y su satisfacción en el nuevo paradigma para el desarrollo, comercialización y gestión de los productos.

Sostenibilidad del modelo. Mejorar la sostenibilidad del Modelo Turístico español, optimizando los beneficios por unidad de capacidad de carga sostenible y de inversión, garantizando la calidad del entorno natural y cultural de cada lugar, la integración y bienestar social y el reequilibrio socioterritorial.

Entorno competitivo. Crear el entorno óptimo para la creación y desarrollo de negocios turísticos competitivos innovadores.

Liderazgo compartido. Impulsar un nuevo liderazgo compartido del Sistema Turístico Español, que desde los principios de eficiencia y corresponsabilidad en el desarrollo de acciones comunes, ayude al fortalecimiento de la conciencia de los beneficios socioeconómicos del desarrollo sostenible de la actividad para el sector y para la sociedad.

Son importantes, para el tema que nos ocupa, sobre todo los ejes de Nueva economía turística, en el que introduce elementos fundamentales como la captación y desarrollo de talento o la innovación, y el Valor al cliente por la importancia que puede otorgar a los RRHH.

Respecto a la Nueva economía turística este es un concepto que trata de referir un nuevo enfoque del turismo, más alejado de sus componentes físicos como constitutivos del valor diferencial. Así se dice:
La nueva economía turística se fundamenta por tanto en activos intangibles como las principales palancas de valor, en contraposición con los anteriores paradigmas de valor basados esencialmente en la gestión de activos físicos.
En este nuevo entorno, a la hora de crear la propuesta de valor al cliente, los activos materiales pierden su importancia frente a activos intangibles difícilmente imitables como son la innovación, el conocimiento y el talento o capital humano. Estos activos juegan un papel crítico en la capacidad de crear valor y de establecer un posicionamiento diferencial en el mercado turístico.

Se reconoce que la utilización de estrategias basadas en los canales comerciales, la existencia de un mercado de oferta y las ventajas comparativas en precio frente a destinos competidores, ha impedido iniciar antes estrategias basadas en la innovación y en nuevas fuentes de valor. Es por esto que la innovación ha sido tradicionalmente vista como un coste más que como una inversión, debido a la falta de resultados en el corto plazo y a la aparente desconexión con la realidad turística.

¿Pero qué se entiende por innovación? Esta no se limita sólo a la implantación de tecnologías o sistemas de gestión avanzados, sino que abarca acciones que van desde la mejora de la configuración de destinos turísticos, sistemas de gestión de recursos e infraestructuras de transporte y comunicación, hasta la configuración de los productos turísticos y sus formas de comercialización, y sobre todo, a la atención personalizada al cliente.

Estamos hablando pues de un cambio de modelo integral, basado en estrategias de personalización y reestructuración de servicios y recursos. ¿Pero por qué parece surgir esta necesidad de innovación? Por el incremento de la competencia entre modelos turísticos estandarizados, la necesidad de una gestión más eficiente de los recursos y la individualización creciente de la demanda.

Todo esto no es sino el reconocimiento de un turismo en el que el viajero tiene más que decir y es más consciente de lo que desea y exige.

Pero el sector turístico español ha empezado en cierto modo a morir de éxito. Así, los excelentes resultados del turismo español en las últimas décadas y la presencia mayoritaria en el sector privado de pequeñas y medianas empresas, junto con la falta de prioridad del turismo en las decisiones de las administraciones, no han propiciado la generalización de una mayor demanda de información y conocimiento para la planificación y gestión de la competitividad turística.

El sector turístico español ha fundamentado sus sistemas de toma de decisiones en conocimientos insuficientes e inadecuados, lo que ha generado un cierto alejamiento de los deseos del viajero. Por ello esfundamental desarrollar sistemas de conocimiento adecuados y que aseguren una base objetivamente competente para la toma de decisiones.

Pero lo verdaderamente importante en esta nueva economía turística es el talento de las personas. Éstas son las verdaderas gestoras del conocimiento en las organizaciones que generan la innovación, lo que permite desarrollar los cambios necesarios para crear valor.
Una actividad empresarial como la turística, completamente a la vista de los clientes, precisa contar de personas con talento, cuya profesionalidad asegure una imagen profesional adecuada.
Esta necesidad se ve reforzada por la consolidación de un mercado turístico de demanda, en él que los clientes no demandan meros productos o servicios, sino vivencias turísticas que transmitan experiencias y sensaciones únicas.
Ello hace que generar una ventaja competitiva y un posicionamiento diferencial ante los clientes, requiera contar a todos los niveles con personas con talento, motivadas, formadas y comprometidas con la actividad, guiadas por líderes capaces gestionarlas adecuadamente.

El decisivo valor del trabajador queda fijado en éste párrafo leído. Es fundamental comprender que una afirmación como esta determina cualquier estrategia posterior, ya que ha de girar en torno al principal valor.

¿Pero cual es la situación actual? ¿Por qué no se ha cuidado este valor diferencial? "La gestión actual de los personas está influenciada por la estacionalidad, las condiciones laborales y el desarrollo económico del país, derivando en la consideración del empleo turístico como de transición hacia otros sectores lo que dificulta el anclaje de las personas al mismo, así como la propia cobertura de las necesidades del empleo en el turismo."

Pero no hay vuelta atrás ya que "los mayores niveles de exigencia de los clientes y la necesidad por parte de las empresas de abordar una mejora continua de sus propuestas de valor para conseguir la satisfacción de los clientes, requieren de personas con talento integradas en relaciones a largo plazo dentro del Sistema Turístico Español."

Es fundamental entender el talento de las personas como un valor estrategico al que no sólo hay que cuidar, sino también cultivar.

En el próximo artículo hablaremos del Valor al cliente en este Plan de estrategias.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (1)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (2)

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Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (4)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (5)

Los bloggers caen como moscas. ¡Necesitamos ayuda!

2008-04-10T11:07:00.005+02:00

Me pasa Esther Mascaró (gracias Esther) un muy interesante artículo de The New York Times sobre el trabajo de blogger profesional y sus repercusiones para la salud. Sinceramente, el artículo no hay por dónde cogerlo.

Parece ser que recientemente tres importantes blogger americanos han sufrido ataques al corazón, dos de ellos murieron, Russell Shaw y Marc Orchant, y otro sobrevivió, Om Malik.

El artículo habla de la vida estresante de los bloggers profesionales, siempre buscando información y artículos, durmiendo pocas horas y en un estado de excitación constante e insinua que llos infartos mencionados y otras dolencias de otros bloggers se debe a esto. Lo malo es que tras este tipo de insinuaciones dice lo siguiente:

"To be sure, there is no official diagnosis of death by blogging, and the premature demise of two people obviously does not qualify as an epidemic. There is also no certainty that the stress of the work contributed to their deaths. But friends and family of the deceased, and fellow information workers, say those deaths have them thinking about the dangers of their work style."

¿Entonces? ¿tiene que ver con los blogs, con el estilo de vida, con la alimentación, con qué? La verdad es que tras lo dicho el artículo deberia terminar aquí, pero no, sigue durante dos páginas tratando de describir la dura y obsesiva vida de un blogger profesional.

El problema es que a mi entender hay una equivocación del enfoque: particulariza en los bloggers profesionales un problema que no afecta sólo a ellos. Veamos algunos párrafos.

"Blogging has been lucrative for some, but those on the lower rungs of the business can earn as little as $10 a post, and in some cases are paid on a sliding bonus scale that rewards success with a demand for even more work".

Aquí hay un problema de planificación vital y de autoengaño en los objetivos y en la realidad. Si uno quiere ser blogger profesional pero cobra 300 ó 400 dórares (o euros, da igual) al mes no puede ser considerado como tal. Yo no puedo engañarme diciendo que soy profesional con esos sueldos, y si quiero serlo he de reconocer que estoy equivocándome en la planificación vital.

A mi me han llegado a ofrecer por escribir en un blog colectivo 0.5 euros (50 céntimos, vaya) por artículo, y artículo largos. Eso no es sostenible.

"To the victor go the ego points, and, potentially, the advertising. Bloggers for such sites are often paid for each post, though some are paid based on how many people read their material. They build that audience through scoops or volume or both.
Some sites, like those owned by Gawker Media, give bloggers retainers and then bonuses for hitting benchmarks, like if the pages they write are viewed 100,000 times a month. Then the goal is raised, like a sales commission: write more, earn more".

Lo que sí es cierto es que una de las obsesiones de los bloggers es la relevancia online, el prestigio y el número de visitas. Esos parámetros aumentan o bien con artículos de gran impacto que rean muy referenciados por otros o con un aumento en la cadencia de posteo. Pero eso tambien forma parte de una mala planificación vital.

"Bloggers at some of the bigger sites say most writers earn about $30,000 a year starting out, and some can make as much as $70,000. A tireless few bloggers reach six figures, and some entrepreneurs in the field have built mini-empires on the Web that are generating hundreds of thousands of dollars a month. Others who are trying to turn blogging into a career say they can end up with just $1,000 a month."

Lo que ocurre es que, como en todos los aspectos de la vida, siempres hay unos modelos a los que queremos llegar. Pero si son modelos, referencias, es porque son una minoría, y hay que analizar si compensa.

Lo que quiero decir es que no es un problema de bloguear, ni siquiera de bloguear mucho, es un problema de mala planificación vital. Y ni aún en este caso tiene por qué haber más problemas de salud que los que pueda tener un oficinista estresado o un maestro con pluriempleo.

Pido perdón pero me voy a poner como ejemplo. Yo tengo dos trabajos; un blog que trato de actualizar frecuentemente; artículos que me piden para revistas; estudios propios que trato de desarrollar; búsqueda de información en blogs, revistas o libros y una mujer y una hija maravillosas que tambien requieren mi tiempo (y que es el mejor gastado del día), y por cierto ayudo en casa con la limpieza. No me considero estresado, ni con problemas de salud más allá de los normales. Será que no soy blogger profesional. (Por cierto, aprovecho la autoexposición para ofrecerme a revistas, conferencias y demás, a ver si me aligeran un poco el tiempo, o me lo cargan más, que nunca se sabe. Si es que el que no llora...)

En resumidas cuentas, no es un problema de blog o no blog, es un problema vital, de workalcoholics, y eso se da en cualquier ámbito laboral hoy en día.

El turismo y la beta permanente.

2008-04-09T11:44:00.003+02:00

La expresión "beta permanente" es un clásico en la terminología web 2.0. Casi es descriptora de esta web evolucionada. El término designa un estado en el que la transformación constante y la evolución son constitutivas y forman parte de la naturaleza de quien la sufre (o disfruta, según se mire). Supone sobre todo la asunción del inconformismo, de la mejora continua, de la negación de los estados estáticos y de las metas definitivas.

La gran ventaja de la beta permanente es que es un fundamento de mejora, de experimentación y de evolución.

Creo que en la empresa turística sería fundamental contemplar la beta permanente más que como forma de gestión, como fundamento de la gestión. La beta permanente ha de ser uno de los principios desde los que construir toda la política empresarial, ha de ser parte fundamental de la cultura de la empresa.

Todos sabemos que los productos turísticos son muy particulares: sólo existen cuando hay una relación entre el trabajador y el cliente, todo lo demás es el escenario, las premisas si se quiere de ese producto-servicio. Por naturaleza el servicio turístico es inestable: nunca hay dos iguales, puesto que dependen de la naturaleza de las personas que lo crean en el momento de la verdad. Es cierto que existe la tendencia a recoger una serie de procesos, más o menos básicos, en manuales para dar cierta seguridad al trabajador y homogeneidad al servicio. Pero, además de dudar de su necesidad, eso no obvia que dependamos de elementos inesperados para gestionar el servicio.

Un hotel es una organización inestable, en el que hasta la calidad depende ya más de las decisiones que toman los clientes que de nosotros mismos. El turismo es una industria basada en la infidelidad, en el cambio de destino, incluso en el deseo del propio viajero a cambiar de vida durante unos días.

Si esto es así, ¿por qué no gestionar el cambio adecuadamente? ¿por qué no introducir la beta en nuestras estrategias de gestión? Ya hemos hablado en otras ocasiones de la empresa abierta, y hacíamos referencia de lo fundamental de introducir un diálogo fluído (flujo, cambio), de una organización en red (dinámica), del uso de la web 2.0 (en beta permanente) y del uso compartido de la información (que fluye y evoluciona dentro de la organización). La empresa turística es adecuadamente perfecta para aplicar estas estrategias.

En un entorno en que la libertad debe ser uno de los pilares de la gestión, el cambio ha de integrarse en la estructura de la organización, pero no un cambio entendido como evolución lógica temporal, sino como un cambio en el que incluso la revolución tenga cabida, en el que el error y el fracaso sean instrumentos de gestión que favorecen la mejora y el cambio permanente.

El cambio como adaptación constante, como ausencia de perfección, como flujo objetivamente querido por la empresa. No hay mejor lugar que en la industria turística para ello.

La conversacion permanente.

2008-04-08T17:18:00.002+02:00

Interesante presentación de Juantxo Llantada sobre la sociedad 2.0 y la conversación. Un tema muy interesante del que Juantxo es un maestro.

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Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (5)

2008-04-08T13:46:00.004+02:00

El Documento Base en su Resumen Ejecutivo es una foto fija de la situación del turismo en España y que sirve como punto de partida sobre el que realizar la posterior definición de las Estrategias del Modelo Horizonte 2020 del Turismo Español.

En general recoge los análisis realizados por las diferentes reuniones de expertos sectoriales aunque es interesante por lo que supone de sistematización de las partes.

El documento estudia las relaciones de los distintos agentes dinamizadores del sector turístico, partiendo para ello de una matriz que se estructura en base al ámbito de actuación, actividad realizada y titularidad.

Es interesante resaltar de las distintas actividades realizadas, por lamateria que nos ocupa, el fomento de la calidad, que considero indisolublemente unida a una adecuada gestión de los RRHH, y la formación. Las dos actividades pueden tener distinto ámbito de actuación y titularidad.

Una vez desarrollada la matriz se plasma el esquema de relaciones de los distintos agentes.

En dicho esquema, como no puede ser de otra forma, el centro es el cliente final. Es un esquema integral que pretende recoger toda la experiencia turística del visitante. Sin embargo creo que tiene dos déficits. Por un lado parte del momento de compra, no del momento de decisión, obviando todos esos procesos anteriores a la compra (búsqueda de información, selección...) que tan importantes son actualmente. Por otro lado creo que no da suficiente importancia, de un modo individualizado y expreso, a los trabajadores y a su influencia dentro de este ecosistema turístico. Es cierto que éstos pudrían incluirse dentro de los distintos apartados, sobre todo en Productos y Agregadores e Intermediarios, pero tambien están adscritos al Entorno Receptor con el rol Ciudadanos, lo que hace que su efecto sobre el cliente final se potencie. Tal vez sería interesante resaltar esta particularidad. Como dice el documento: Entre estos agentes existen principalmente dos tipos de relaciones:
• Económicas: aquellas en las que media interés y/o transacción económica vinculada con los procesos de producción, intercambio, distribución o consumo de bienes y servicios.
• Sociales: aquellas de carácter no económico que se producen entre diferentes agentes vinculados con la actividad turística.
Aparte de lo que se pueda inducir de estos esquemas de relaciones, hay una referencia más a los RRHH en el documento:

Cada vez más las empresas españolas del macro-sector turístico, tienden a considerar a las personas como un activo estratégico en el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Para ellos se requiere de la definición de nuevas políticas de gestión adecuadas a esta nueva visión.
Algunas áreas clave a tener en cuenta en el desarrollo de las nuevas políticas de gestión son:
• El modelo de colaboración público-privada, que debe poder definir de forma conjunta un nuevo enfoque de la gestión de las personas que se adapte a las necesidades del sector.
• El marco jurídico-laboral en el que encuadrar la relación empleador-empleado, por ser en uno de los aspectos que más influyen en la política de gestión de las personas.
• La imagen del empleador, que debe desarrollarse de forma que ayude a solucionar el problema de la adecuación entre oferta y demanda de empleo.
• La capacidad gerencial y de liderazgo de los profesionales que gestionan las personas, ha de tratar de favorecer la creación de un clima laboral que motive a los empleados.
• La potenciación del talento a través de la formación y capacitación, como forma de evitar los problemas asociados con la eventualidad del empleo en el turismo.
• La mejora de la función de las personas que debe tratar de alcanzar un grado de profesionalización similar al resto de sectores de la economía española.

En definitiva no hace sino remarcar los puntos resaltados por los expertos como base para el trabajo futuro, que continuará con la plasmación del Plan de Estrategias, ya entrando en la Fase II, y que veremos en el próximo artículo.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (1)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (2)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (3)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (4)

¿Necesitamos un sello de calidad?

2008-04-07T10:52:00.003+02:00

Se ha iniciado un debate en la comunidad Turismo 2.0 que es uno de los más claros ejemplos de inteligencia colectiva que he visto ultimamente. Se llama el debate Creemos un sello de calidad internacional, y como dice su iniciador, Andreu Roig, "he propuesto aprovechar la inteligencia que por aquí se sirve para intentar crear un Sello alternativo, independiente, y CREIBLE", alternativo a la Q de calidad y otros certificados más o menos prestigiosos.

La idea de crear un nuevo sello bajo el paraguas de la categoría 2.0 es sin duda muy excitante, pero a mi me genera varias dudas.
¿Necesitamos de verdad un nuevo sello de calidad?
Yo tengo mis dudas, la verdad. Si partimos del entorno 2.0 hemos de ser conscientes que una de sus características principales es la beta permanente, es decir, la constante inestabilidad y evolución. Esto quiere decir que tal vez no sea posible construir un sello de calidad bajo el paraguas del 2.0, desde luego no en el sentido en el que se ha entendido hasta ahora en el se busca una serie de principios más o menos inalterables cuyo cumplimiento son la base de la obtención del sello de calidad.

Este ha sido uno de los peores efectos que ha creado la aplicación de sellos de calidad: la homogeneización del servicio, como bien señala Juan Luis Rosco. El cumplimiento de esas normas, que por su naturaleza generalista no contempla en muchos casos las particularidades del destino o del hotel, no hace sino crear organizaciones simétricas y repetidas, o al menos es un factor que lo favorece claramente.
Tal vez habría que empezar preguntándose para qué queremos un sello de calidad. Porque si lo queremos como mero reclamo publicitario no hace falta crear ninguno: hay muchos ya en el mercado y sólo debemos ver cuál nos interesa más. Pero si lo queremos como herramienta de gestión, como estrategia sincera de mejora... la respuesta también es negativa. El sello no le añade nada nuevo al proceso, es la guinda del pastel, que sin duda no ha de estar en nuestra mente en el proceso de obtención de la calidad. La calidad es importante por sí misma, no por el sello final que nos otorga, y la calidad en su esencia es un proceso, y por lo tanto está en constante evolución, mientras que un sello es un certificado puntual que sólo nos asegura que en el momento de su obtención el hotel cumplía una serie de requisitos, que por otro lado no sabemos si son los que para nosotros, como clientes, definen la calidad.
Además, ¿a qué denominamos sello de calidad?, ¿lo son sólo la Q, el ISO o el certificado AENOR? ¿y qué pasa con el sello de calidad que supone pertenecer a Rusticae o a Relais & Châteaux? Por tanto parece que hay una serie de sellos "oficiales" y otros "no oficiales", ¿cuales son mejores?
Si volvemos al entorno 2.0 vemos que se ha cambiado el concepto de "sello de calidad" por el de "reputación". Hoy en día es la conversación online y la capacidad del cliente de informarse y generar información la que está configurando el nuevo entorno de la calidad. Hemos pasado de un concepto estático a uno dinámico y muy inestable, de una serie de normas estándar a una serie de grandes principios que se adaptan a cada cliente según sus deseos. Lo que me lleva a otra pregunta ¿es necesario positivizar los procesos? ¿es necesario recoger todos esos procesos y acciones que han de realizar los trabajadores en manuales de procedimientos? ¿dónde queda la improvisación? Hemos dicho muchas veces que al cliente no le gustan las sorpresas y que quiere un servicio personalizado, si relacionamos ambos conceptos aparece un entorno en el que cada cliente quiere un trato particularizado según sus propios deseos, en este entorno ¿qué sentido tiene crear manuales de procedimientos si vamos a tener que incumplirlos constantemente? sé que esta pregunta puede ser un poco provocativa, pero no creo tampoco ir muy desencaminado.
Me parece fundamental, como dice Ramón Adillón, distinguir una calidad certificada (cuyo objetivo final es el sello de calidad) de una real (cuyo objetivo final es el cliente). Porque no nos engañemos, tal y como está hoy concebidos y tal y como funcionan los sellos de calidad, su objetivo final no es el cliente, sino el mercado, que es un concepto muy distinto. Los sellos de calidad son hoy instrumentos de marketing, no de gestión.
La calidad real no necesita de sellos que la certifiquen, ya los tienen con la reputación.
Por eso, ante la pregunta de si necesitamos un nuevo sello de calidad yo digo que no, lo que necesitamos es una nueva concepción de la calidad. El Plan Turismo 2020 entiende bastante bien cuales son los problemas del turismo español, sobre todo en apartados como la calidad y los RRHH, por ejemplo, sin embargo creo que falla en las soluciones ya que éstas son demasiado superficiales y no atacan al centro del problema, la mentalidad del empresario y los directivos, y por ende de muchos trabajadores.
Como dice Joan Gou, la Q la conceden empresas certificadoras, mientras que la calidad la define el cliente, aquí hay algo que no cuadra. Tal vez sea porque cada uno va por su lado.

¿Qué es la oferta complementaria?

2008-04-05T03:01:00.003+02:00

Edu publica un interesantísimo artículo en el que se pregunta qué podemos definir hoy como oferta complementaria. En efecto, el término es un tanto difuso y lo que puede ser complementario en un destino no lo tiene por qué ser en otro. Como dice Edu:

"Obviamente si nos centramos en pensar que el turismo gira en torno al alojamiento (obviamente, es un servicio necesario, un facilitador para que se de el resto, al igual que el transporte), el resto sería complemento de éste. ¿Pero es eso lo que realmente se propugna en los planes, estudios, noticias,…cuando se habla de un turismo diferencial, de valor añadido, de segmentación de clientes,…?
En un modelo de ecosistema, donde todos los servicios se relacionan, ¿qué complementa a qué? ¿no debe ser eso labor de elección del cliente? ¿o es que simplemente no sabemos más allá que contar camas y, por consiguiente, el resto es el complemento?"

En cierto modo todo lo que ofrece un destino es oferta esencial, es commodity. Si enfocamos el destino desde esta perspectiva podremos iniciar el camino hacia la excelencia, si no nos estancaremos en el desarrollo de unas ofertas que el cliente ya entiende como básicas pero que nosotros todavía gestionamos como complementario, como valor añadido.

En torno al tema se han desarrollado algunas interesantes respuestas tanto en la comunidad Turismo 2.0 como en la Comunidad Hosteltur.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (4)

2008-04-03T14:00:00.001+02:00

Siguiendo con el análisis de la reunión de expertos en RRHH que, dentro de la fase de elaboración del Plan Turismo 2020, tuvo lugar el 11 de julio de 2007 en Jerez de la Frontera, vamos a ver qué propuestas se introdujeron para cumplir los objetivos que se señalaron en el anterior artículo.

Respecto al primer punto, atraer, desarrollar y retener el talento dentro del macro-sector turístico, y aprovechar las mejores prácticas en liderazgo y gestión de RRHH, se establecen dos lineas de actuación: una sobre el mercado de trabajo y la sociedad y otra sobre las pymes.

Respecto a la actuación sobre el mercado, esta no es más que la aplicación de estrategias de marketing y promoción para mejorar la imagen del sector en el mercado laboral, cosa muy loable y necesaria si se tiene una base detrás que justifique toda esa publicidad con un sector laboralmente atractivo y con una gestión de RRHH adecuada y moderna.

Esto parece ser que se quiere conseguir con la segunda actuación al pretender mejorar la gestión de los RRHH en las pymes. Sin embargo uno tiene la sensación de que se queda a mitad de camino puesto que no propone acciones y enfoques concretos, sino principios más o menos generales que sirven para cualquier interpretación.

Uno de los problemas que tiene la gestión de RRHH es que tiene muchos caminos e interpretaciones, pero no todos son los correctos. Difícilmente una pyme que no ha profesionalizado nunca sus RRHH va a tomar la dirección adecuada sólo con una serie de cursos y manuales de buenas prácticas. Hace falta un cambio más profundo, que tal vez no fuera tarea de la reunión de Jerez pero que si parece conveniente que lo apuntara.

El segundo objetivo, mejorar las condiciones del empleo turístico, adaptando la Legislación Laboral a las necesidades específicas del sector, busca ser superado mediante la creación de comisiones publico-privadas que elaboren un nuevo marco jurídico para el sector, como ya decía el Libro Blanco de los RRHH de Exceltur.

Partimos entonces de la base de que el actual marco no es el adecuado para la industria turística, haciendo necesaria la confirmación y reconocimiento de la propia idiosincrasia del sector.

Como tercer objetivo tenemos, formar en materia turística, en especial a los mandos intermedios y al personal de base, para garantizar unos estándares de calidad en el servicio acordes con el prestigio del sector. Para ello se propine una reforma de los estudios y formación turística tanto a niveles universitarios como de formación profesional o formación para el empleo, apoyando para ello acuerdos de los distintos agentes publico-privados llegando a la creación de centros de formación propios dentro de la empresa privada.

La formación turística es mala en España. Lamentablemente, y de forma sorprendente, no tenemos tradición de estudios turísticos de calidad ni una estrategia de investigación adecuada. Por otro lado no hay una formación integral del personal base, sino que ésta se limita conocimientos técnicos dejando de lado los aspectos relacionales con el cliente.

Por otro lado, el empresariado minusvalora el valor de la formación y del reciclaje constante de sus trabajadores, por lo que suele poner impedimentos a la cesión de horas de trabajo a la formación. Impedimentos que también ponen los trabajadores, que ven en esta formación un incordio sin valor práctico, y que no tienen una adecuada costumbre personal de estudio.

Hay que actuar por tanto creando unos estudios atractivos, unos centros de formación intelectualmente prestigiosos y transmitiendo la importancia de la formación al empresariado, sobre todo el de las pymes.

El cuarto factor sobre el que hay que actuar es asegurar la disponibilidad y sostenibilidad de los RRHH en el sector. Este va a ser uno de los principales problemas en el futuro si no hay una buena reforma del sector: las escasez de mano de obra. Si no está suficientemente prestigiado el trabajo en el sector turístico, difícilmente va a haber trabajadores que quieran desarrollar su vida laboral en él. Si no es atractivo tampoco resultan atractivos los estudios del sector, por lo que el nivel de los trabajadores disminuye.

Aquí se aconsejan una serie de actuaciones sobre la EPA y el INEM que pueden estar muy bien para mejorar la contabilidad o darle un pequeño impulso al nivel de contratación, pero no resuelve el problema principal: no hay trabajadores porque nadie quiere trabajar en el sector, sobre todo en los puestos base. La otra medida que se propone, creación de Bolsas de empleo y formación propias del sector, tampoco tendrá efecto si nadie llena esas bolsas.

El último factor es gestionar eficientemente la diversidad creciente de los RRHH, o lo que es lo mismo, gestionar la inmigración según las necesidades del sector. Actualmente la inmigración es fundamental para la industria turística, pero siendo esta una importante bolsa de trabajo, no es menos cierto que necesita un importante esfuerzo formador.

La adaptación de las leyes a las necesidades del sector, como prácticamente se solicita, debe estar acompañada por una política de integración que vaya más allá de la mera integración social. El inmigrante ha de comprender las particularidades del destino turístico y de los visitantes que recibe.

Parece que es fundamental prestigiar al sector turístico y sobre todo al empleo que genera. Los distintos agentes han de comprender que el talento y la formación son ejes sobre los que han de girar la estrategia del sector.

En el próximo artículo analizaremos el Documento Base en su Resumen Ejecutivo en aquellos apartados que tienen que ver con los RRHH.

Continuará...

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (1)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (2)

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (3)

La seguridad. Valor fundamental del nuevo turismo.

2008-04-02T10:56:00.003+02:00

En el I Encuentro de la Comunidad Turismo 2.0, Enrique Dans decía que una de las búsquedas fundamentales del turista es la seguridad. Seguridad jurídica, seguridad física, pero también seguridad de compra.

Tradicionalmente uno de los mayores problemas del producto-servicio turístico ha sido transmitir correctamente sus atributos, valores y características, convencer al turista de la bondad de su compra y que el turista tenga la suficiente información como para que sienta la seguridad de que lo prometido es lo que va a recibir. En este sentido había dos atributos fundamentales: la reputación de la agencia o tour operador donde se realizaba la compar y la amistad con el agente de viajes que nos aconsejaba.

Con las nuevas tecnologías y los nuevos comportamientos la seguridad ha pasado de ser un valor diferencial a ser una commodity. Nos referimos a la seguridad de compra, al convencimiento de que lo que se compra es, como poco, lo que se recibe.

Lo que ocurre es que la fuente de esa seguridad ya no es solo el círculo cercano, los amigos, las amistades, que también, sino que ahora somos capaces de llegar a las opiniones de miles de usuarios que antes que nosotros ya han disfrutado del producto-servicio que pensamos comprar. Este word of mouth masivo va construyendeo poco a poco la nueva reputación del hotel, del destino, de la agencia... que tiene más valor para el turista que los rígidos sellos de calidad. Y es que las opiniones de supuestos desconocidos, aparentemente ajenos a la empresa que juzgan, les da más seguridad de compra que los exámenes que realizan instituciones más o menos oficiales y más o menos poderosas. Y esto da que pensar.

Luego pasa lo que pasa, que los hoteleros ven su reputación perjudicada y reaccionan, unas veces corrigiendo supuestos fallos propios, otros denunciando las corrupciones del sistema de opiniones y otros señalando la posición dominante de los nuevos gestores de la seguridad-reputación.

Porque se han creado nuevos (atención a las comillas) "monstruos", nuevos amos de la reputación online. El sistema no es perfecto y crea tensión entre clientes y productores, viajeros y hoteleros, pero es el que hay y el que va a seguir existiendo. Los turistas van a seguir buscando seguridad en sus compras y los productores deben estar dispuestos a ofrecérsela. Los brochures pasaron a mejor vida, las promesas se las lleva el viento y los hoteleros han de comprender que no hay mejor agente de ventas que un cliente satisfecho frente a un ordenador.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (3)

2008-04-01T13:48:00.000+02:00

Tras las dos primeras entregas de esta serie (que se pueden ver aquí el 1º y aquí el 2º), vamos a hora a analizar el encuentro que el 11 de julio de 2007 tuvo lugar en Jerez de la Frontera del grupo de expertos de RRHH, durante la Fase II de participación y debate de la confección del Plan Turismo 2020.

El documento resultante del encuentro parte con una introducción en el que se analiza la situación del sector desde el punto de vista de las personas.

De los datos aportados, que son el análisis de situación previo, llama la atención el incremento, en casi un 30% (un 29,9% para ser exactos), del número de contrataciones de trabajadores extranjeros en 2006. Este dato es interesante ya que por lo general estas contrataciones recaen en personas sin una preparación adecuada, y en muchas ocasiones para solventar problemas momentáneos de repunte de la demanda.

También llama la atención el incremento, en un 12,9%, de la contratación de trabajadores con estudios universitarios. Lamentablemente el dato se ofrece desnudo sin ser interpretado, lo que impide saber si estos trabajadores son con estudios finalizados o no, con contratos permanentes o de temporada, puesto que no es lo mismo un estudiante universitario que utiliza las temporadas altas para trabajar en turismo que licenciados que quieren desarrollar su carrera profesional dentro de la industria del ocio.

El encuentro parte de una premisa de actuación: hay que cambiar la gestión de personas de un modelo como el actual en el que los trabajadores tienen un valor de commodity a uno en el que tengan un valor estratégico. Para ello define una serie de palancas de cambio o áreas de mejora como son la imagen del sector, el marco jurídico-laboral, la potenciación del talento, la capacidad gerencial y de liderazgo y el modelo de colaboración publico-privada.

Como se ve se trata de cambian un modelo de gestión basado en costes por uno en el que el trabajador desempeñe una función y tenga un valor estratégico. Esto es fundamental como se verá luego puesto que uno de los ejes del Plan es el turismo experiencial y en el que los detalles adquieren una gran importancia.

En cuanto a la imagen del sector es fundamental comprender qué visión tienen de nosotros los posible trabajadores (necesario si queremos aplicar una estrategia adecuada de employer branding). Así, el encuentro establece que la imagen del sector se puede estructurar en base a:

Estacionalidad La sociedad percibe el turismo como el sector estacional por excelencia
Eventualidad Es consecuencia de la estacionalidad y repercute en la baja estabilidad y fidelidad laboral
Descoordinación familiar/social Tanto en la fiesta semanal como en periodos vacacionales
Horarios desequilibrados Predomina la jornada partida y con horarios extremos
Salarios bajos Salarios menos competitivos que lo deseable
Escasa cualificación y formación Se perciben como empleos de poca o escasa cualificación, y con una inversión mínima en formación
Falta de carrera profesional El sector ofrece pocas expectativas de carrera profesional
Escaso reconocimiento Tanto interno (en el sector) como externo (otros sectores)

Esta imagen no es sólo el resultado de prejuicios exógenos, sino que al contrario, son el resultado de una serie de prácticas endógenas que desde dentro del sector se han ido produciendo a través del tiempo puesto que las estrategias de gestión se han basado en otros parámetros (principalmente el precio y los costes) que dejaban de lado la gestión de los RRHH y la creación de valor.
Pero si es mala la imagen que tiene el sector peor es la respuesta a la pregunta ¿se corresponde esta imagen con la realidad? Porque lamentablemente cada una de las afirmaciones anteriores reflejan una porción de la industria turística.

Otra área de mejora que trata el encuentro y es particularmente interesante es la necesidad de reformar la capacidad gerencial y de liderazgo. Así, se dice en el encuentro:

La necesidad de desarrollo de una capacidad gerencial y de liderazgo en el Sistema Turístico Español se ve reforzada por:
La alta percepción que tiene el cliente de la actitud de los trabajadores (un liderazgo desmotivador genera un estado de desidia en el trabajador que percibe el cliente)
La búsqueda de la satisfacción del cliente a través de experiencias turísticas con un servicio diferencial y personalizado (es una de las claves del nuevo turismo, un trabajador motivado que busque la satisfacción del cliente mediante el conocimiento de sus gustos y deseos y la consecución de los mismos, es decir, una de las claves de la calidad)
Los cambios estructurales en la población española, reflejados en un mercado laboral con un déficit de personas cualificadas dispuestas a trabajar en turismo (y que necesitan una gerencia con las ideas claras y con una estrategia que incentive la permanencia del trabajador y su crecimiento dentro de la empresa y el sector)
La baja percepción social del empleo turístico y el estilo de gestión familiar tradicional que han impedido una captación de talento ejecutivo externo (la típica empresa familiar en la que sus miembros hace "de todo" y que, es cierto, crea lazos de amistad con sus clientes pero que impide una estructura profesional y que motive al talento el trabajar con ellos)
El aumento de la presión competitiva (que se ha de combatir con profesionalidad y una estrategia a medio y largo plazo fruto de una reflexión profunda de escenario en que se encuentra)

Desde este punto de partida el encuentro en Jerez definió como línea estratégica:
Contar con los mejores profesionales, motivados, formados y comprometidos con la mejora continua del sector, ofreciendo empleo estable como factor clave de sostenibilidad.

Y como objetivos generales:
1. Atraer, desarrollar y retener el talento dentro del macro-sector turístico, y aprovechar las mejores prácticas en liderazgo y gestión de RRHH
2. Mejorar las condiciones del empleo turístico, adaptando la Legislación Laboral a las necesidades específicas del sector
3. Formar en materia turística, en especial a los mandos intermedios y al personal de base, para garantizar unos estándares de calidad en el servicio acordes con el prestigio del sector
4. Asegurar la disponibilidad y sostenibilidad de los RRHH en el sector
5. Gestionar eficientemente la diversidad creciente de los RRHH

En el próximo artículo veremos qué propuestas materializó el encuentro en Jerez para desarrollar estos objetivos y darle forma a la línea estratégica.

Continuará...

Fallece el creador de Benidorm

2008-04-01T11:11:00.009+02:00

Pedro Zaragoza Orts fue alcalde de Benidorm entre 1950 y 1967. Durante su mandato puso las bases para lo que hoy es Benidorm, el centro turístico más importante de España y el Mediterraneo.

Considerado como un visionario por científicos del turismo, supo ver el potencial de un pueblo pescador de 1.700 habitantes inpulsando para tal fin el primer Plan General de Ordenación Urbana en España (1956).

Benidorm fue el primer destino en España que, gracias a Pedro Zaragoza, permitió el uso del bikini, hasta tal punto que prohibió por decreto cualquier tipo de acoso, insulto o mofa de quien llevara esta prenda.

Gente como Thomas Cook, Wells, Fargo o Cesar Ritz pusieron las bases del turismo moderno. Posiblemente Pedro Zaragoza haya sido el mayor visionario del turismo en España.

Trekking sobre el abismo.

2008-03-31T11:20:00.002+02:00

De acuerdo, soy un cobarde. Lo reconozco y, la verdad, viendo estas imágenes me enorgullezco de ello.

El Caminito del Rey es una pequeña plataforma, muy pequeña, construida en el Desfiladero de los Gaitares, en Málaga. Tradicionalmente ha sido lugar de paso pero tras varias muertes de turistas se cerró. Ello no ha impedido que algunos decidan arriesgarse a curzar el camino.
Está claro que el riesgo y la aventura son claros incentivos del tiempo libre, y por tanto del turismo. Ya hablamos aquí del la inauguración de una plataforma sobre el Gran Cañón que jugaba con la sensación del vértigo y el riesgo. Pero evidentemente el Caminito del Rey es otra cosa.

Un nuevo logo para Turismo 2.0

2008-03-29T02:50:00.004+01:00

La comunidad Turismo 2.0 ha organizado un concurso para la elección de un logo que la identifique. Como dice Albert Barra en las bases, que podeis leer aquí:

De entre todas las Imágenes cargadas en Turismo 2.0 y que contengan la etiqueta "logotipo" se realizará una preselección de candidatos en el album Logotipos Turismo 2.0 y que podrán visualizarse un visor que colocaremos en la página de Inicio de Turismo 2.0, de esta forma los miembros de esta Comunidad podrán Votar por su Logotipo Favorito.
El logotipo Ganador, será el icono de la comunidad en los widgets y en la Cabecera del portal.
Su autor tendrá el crédito correspondiente en el pié de página de Turismo 2.0 con enlace a su sitio Web, además de todo nuestro cariño, dado que la pobreza nos impide dar un premio de tipo económico.
La fecha límite para las Votaciones y aceptar Logotipos es el 30 de Abril a la media noche.
Una última cosa, el Cuadro de Jimmy Pons (que podeis ver en la cabecera) nos gusta mucho. En realidad nos gusta tanto y significa tanto para nosotros, que quisiéramos que de alguna manera estuviera presente en el Logotipo.

Esperamos vuestra participación.

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020. (2)

2008-03-28T11:40:00.000+01:00

El Plan Turismo 2020, para ser operativo y útil, ha de partir de un análisis cierto de la realidad y en lineas generales lo hace. Así, en el análisis del estado actual de los RRHH dentro del sector determina que:

1.- El empleo turístico es considerado como un empleo de transición hacia otros sectores.

(Esto es así en cuanto que no existe una vocación por el sector turístico, sobre todo entre el personal base. Como consecuencia sólo cabe la retención por una política salarial competitiva y una adecuada aplicación del salario emocional, cosa que no se produce)

2.- Hay carencias formativas, sobre todo en mandos intermedios y personal de base.

(La formación supone esfuerzo, tanto en tiempo como en dinero, es una inversión para el futuro, y si no hay voluntad de permanencia en el sector difícilmente va a haber voluntad de formación. Del mismo modo el empresariado es reacio a invertir en la formación de un personal que retiene con dificultad.)

3.- Ausencia de liderazgo y de políticas adecuadas en RRHH.

(Hay un conocimiento claro del sector y de su situación, pero no parece que exista la voluntad de aplicar políticas correctas a esa situación. La falta de liderazgo hay que entenderla como la ausencia de un compromiso cierto y coherente con la situación dada y la falta de un liderazgo inspirador, responsable y realista, más que uno dogmático y paternalista.)

4.-Necesidad de adaptar el marco legislativo y las figuras de contratación a las características del sector.

(Parece claro que las particularidades del sector, en el que no es una de las menores la estacionalidad de muchos destinos, necesita de figuras jurídicas ad hoc, como ya señala el Libro Blanco de los RRHH de Exceltur.)

5.-Dificultad para cubrir las necesidades de empleo del sector.

(Como resultado de todo lo dicho surge una lamentable ineficiencia a la hora de atraer y mantener talento y de cubrir mínimamente las plazas necesarias para una buena gestión del servicio al cliente.)

No sólo existe un reconocimiento del sector en su conjunto de la mala situación de la que se parte, sino que cada segmento valida este análisis en sus afirmaciones. Así en el Plan de Estrategias del Entorno Empresarial y Profesional se establecen entre las principales lineas de acción "mejorar la formación del Sistema Turístico y las condiciones laborales de los trabajadores, incrementando así la calidad de servicio. Desarrollar también medidas de valorización del empleo y prestigio del turismo, para atraer y retener profesionales."

También el Libro Blanco de los RRHH del lobby empresarial Exceltur, utilizado como uno de los documentos previos de trabajo del Plan, establece las siguientes recomendaciones al sector:

Mejorar la imagen y el atractivo del sector turístico como empleador, de cara a los empleados actuales y futuros. (Es decir, aplicar criterios de employer branding que permitan transmitir una imagen atractiva del empleo turístico, aplicando estrategias de valor ante la sociedad.)

Mejorar la calidad y relevancia de la oferta formativa. (Que la formación sea un elemento de gestión fundamental dentro del sector dotándola de recursos y un diálogo constante entre instituciones educativas e industria).

Desarrollar un marco laboral que facilite el ajuste de oferta y demanda en el sector. (Para salvar las particularidades de la industria turística evitando que sea un sector de "temporeros" y ayudando e integrando a la inmigración para su beneficio mutuo inmigrante-sector de modo que se establezca una relación W2W).

Elevar los estándares de gestión de recursos humanos en la industria. (Que la gestión de los RRHH adquiera el valor que merece dotándola del suficiente prestigio y utilidad como para que hasta las PYMES vean el esa gestión un instrumento útil y valioso).

Las premisas por tanto suponen un estado en el que los RRHH están infravalorados por los empresarios y el trabajo en el sector por los trabajadores.

Es fundamental tener en cuenta que una apuesta por los RRHH es el paso previo a una apuesta por la calidad, por lo que ambas estrategias están fuertemente unidas. Puesto que la calidad y el turismo de la experiencia son apuestas fundamentales del Plan, parece obvio que la adecuada gestión de los RRHH es condición indispensable para su éxito.

Continuará...

Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020. (1)

2008-03-27T12:00:00.000+01:00

El Plan Turismo 2020 es "el Plan Estratégico del Consejo Español de Turismo cuyo objetivo es que el desarrollo turístico de España en el futuro se asiente sobre las bases de la competitividad y la sostenibilidad medioambiental, social y económica".

El Plan establece como objetivos:

1.- Revalorizar el sistema turístico español en clave de sostenibilidad, fortaleciendo la calidad,eficacia y eficiencia teniendo en cuenta la capacidad de carga ambiental
2.- Mejorar el modelo de gestión de las personas en el sector, atrayendo y conservando el talento para obtener un mejor posicionamineto frente a destinos competidores
3.- Aumentar la competitividad del turismo español sumando esfuerzos en torno a una promoción y comercialización diferencial, especializada y rentable
4.- Generar y difundir el mayor y mejor conocimiento útil para la toma de decisiones por parte de los agentes del turismo español
5.- Mejorar el rendimiento económico del turismo español aumentando el valor de los productos ofertados, adaptados a cada cliente y con personalidad propia
6.- Crear las mejores condiciones para el desarrollo de la actividad turística, las infraestructuras, el marco económico, legislativo, y fiscal , así como los instrumentos de gestión y relación de los agentes públicos y privados
7.- Incorporar la innovación como elemento diferencial de los negocios, los productos y los destinos turísticos, creando una nueva cultura de la innovación característica del turismo español en el mundo

La elaboración del Plan tiene tres fases:

La Fase I consiste en la realización de un análisis de la situación actual y de las tendencias turísticas del futuro. Se han identificado siete áreas críticas de mejora:
-Sostenibilidad, Recursos humanos y Formación, Promoción y Comercialización, Estadística e Inteligencia de Mercado, Productos y Marketing Estratégico, Competitividad, Innovación.
La Fase II consiste en la creación de siete grupos de expertos, liderados por siete coordinadores sectoriales y un coordinador general. Estos grupos se encargarán de formular planteamientos concretos que permitan cumplir los objetivos asociados a cada área crítica de mejora. Esta fase incluye un amplio proceso de participación y debate con todos los agentes del sector turístico, con Instituciones, Asociaciones y Colectivos representativos de la sociedad española y con la sociedad en general, con el objetivo de alcanzar el máximo consenso y acuerdo sobre las líneas estratégicas.
La Fase III consiste en el diseño de la estrategia para el 2020, que servirá de base para el Plan del Turismo Español 2008-2012 del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Este Plan cuatrienial se presentará al Pleno de la Conferencia Sectorial, órgano donde están representadas las Comunidades Autónomas y la Administración General del Estado. (Esta es la fase en la que se encuentra en estos momentos a través de la aplicación del Plan Operativo de la Secretaría General de Turismo 2008)

Las razones que esgrime el Consejo Español de Turismo para la elaboración de este plan son:

1.- Por su aportación al PIB (11% en 2005) .
2.- Por su aportación a la balanza de pagos(40.710 millones de € de ingresos).
3.- Como principal generador de empleo (más de 2,3 millones de personas equivalentes al 12% de la población total ocupada en 2005).
4.- Por su contribución a la integración social (371.000 inmigrantes empleados equivalentes al 17,9% de los inmigrantes ocupados en España).
5.- Es la actividad empresarial con más futuro, según el 60% de los directivos españoles.

A lo que hay que añadir los peligros o incertidumbres que se divisan:

1.- En el marco de la globalización económica y la desregulación de los mercados, se produce un fuerte incremento de la competencia internacional
2.- Existe una influencia creciente de los aspectos medioambientales, reflejada en una mayor preocupación social y en medidas legislativas.
3.- La relación con el cliente está cambiando, dándole al consumidor un poder de información, decisión y compra antes inimaginable
4.- El turismo de sol y playa sigue siendo la base del turismo español
5.- El crecimiento y la diversificación de los productos turísticos tiene en el turismo urbano su gran exponente, con las mayores tasas de crecimiento esperadas

Me voy a centrar, a través de varios artículos, en analizar mínimamente el trato que se da a los RRHH dentro de este Plan 2020, partiendo para ello de la situación previa o inicial de la que parten los estudios y pasando por las reuniones de sabios hasta llegar a las conclusiones finales y las actuaciones que para este año 2008 tiene programada la administración.

Una pequeña obra maestra de los estudios Pixar.

2008-03-26T17:39:00.000+01:00

Un poco de humor nunca viene mal.

Tripadvisor responde.

2008-03-26T10:43:00.003+01:00

Hace poco iniciamos un meme con la intención de incitar a Tripadvisor a entrar en el debate que se había iniciado en torno al poder que la compañía tenía en la gestión de la marca de los hoteles y en la influencia que ejercía, parece ser que negativa, en cuanto al esfuerzo de esos mismos hoteles en campañas de adwords.

A raiz del buzz Tripadvisor se comunicó con una serie de bloggers a los que nos invitó a comenzar un diálogo con nosotros y mantener una "relación buena y fluída". Mandé una serie de preguntas a las que ahora responden. Adjunto las respuestas tal y como las he recibido. Creo que son una buena base para el dabate.

1. La utilización de la marca de los hoteles por Tripadvisor y los beneficios que dicha utilización genera para vosotros.

We don't use hotel brands unless they are a partner. Hoteliers can get listed on TripAdvisor........ Reach millions of travel buyersMore than 5.2 million consumers each month research their travel purchases using TripAdvisor. You can introduce your travel products and services (hotel, B&B, attraction, tour package, restaurant, etc.) to millions of qualified travel buyers.
Appear on the top travel sites on the webBy listing your products and services within TripAdvisor's travel directory, you not only will be seen on www.tripadvisor.com's award-winning site but on other leading travel sites such as SmarterLiving.
Deliver your message at just the right time With its sophisticated search technology, TripAdvisor can help you reach consumers at the very moment they are researching your location. As a hotel owner in Boston, for instance, you would benefit greatly from listing your property with TripAdvisor. Consumers looking for hotels in Boston could access your information, including a description of the property and a photo, and be well on their way toward booking a room.

2. Cómo ve Tripadvisor el posible perjuicio que puede producir en los hoteles que inician campañas de adwords y ven que no les da los resultados deseados por el poder de tripadvisod

Not sure I understand this but if you mean why does tripadvisor appear first if you initiate a hotel search it is because we have invested in search engine optimisation

3. El posible perjuicio, según los hoteleros, al derivar las compras online a páginas de intermediarios en lugar de a las páginas de los hoteles.

consumers have a free choice to book direct with hotels or via intermediaries

Quotably. Sigue tus conversaciones favoritas en Twitter.

2008-03-25T16:15:00.003+01:00

Twitter es una aplicación que cuyo concepto parece bastante simple, pero que poco a poco parece que empieza a tener nuevas utilidades y sin duda un gran éxito social, aunque reciba algunas críticas, como por otro lado es normal.. Un buen ejemplo de ello es la aparición de nuevas aplicaciones, como es el caso de Quotably, que descubro a través del blog de Julen.

Es una especie de agregador de conversaciones que permite seguir las de tus favoritos en todo su contexto, como dice Julen.

Yo no tengo cuenta en Twitter pero os pongo el ejemplo de Julen que él mismo enlaza en su blog.

Turismo 2.0 galardonada con el Premio Alimara 2008

2008-03-20T10:46:00.003+01:00

La comunidad Turismo 2.0 ha sido galardonada con el premio Alimara 2008.

Con la presente, me es grato comunicarle que el Jurado de los Premios Alimara 2008, reunido el pasado día 13 y formado por el Sr. Gaspar Espuña, Presidente de honor del Grupo CETT; Sr. Miquel Alsius, Presidente del Grup CETT; el Ilmo. Sr. Jordi William Carnes, III Teniente de Alcalde i Concejal de Hacienda y Promoción turística del Ayuntamiento de Barcelona; Sr. Enric Domingo, adjunto al editor en EDITUR; Sr. Bernardo Gómez, Presidente del Gremio de Industrias Gráficas de Barcelona; Sr. Joan Miquel Gomis, Profesor del programa de turismo en la UOC; Sra. Maria Marina, Directora de la Oficina de Turismo del Principado de Andorra; Sr. Francesc Xavier Marty, Presidente de la Asociación de Fotógrafos Profesionales; Sr. Enric Sagrera, Vicepresidente de la Asociación Empresarial Catalana de Publicidad; Sr. Xema Vidal, disenyador y exdirector de la Escuela Massana; el Sr. Pepe Zapata, Coordinador de la Fundación Centre Internacional de la Cultura de l’Alimentació i Recerca Gastronòmica de Sant Benet de Bages y la Sra. Maria Abellanet, Consejera delegada del CETT, consideró tras deliberación que
LA WEB WWW.TURISMO20.COMes merecedora de la ALIMARA 2008.

Esto es un premio de todos los integrantes de la comunidad. De todos modos quiero felicitar sobre todo a Albert Barra, que fue el padre de la idea y el principal impulsor de la comunidad.

La web 2.0 como plataforma de conocimiento.

2008-03-19T03:16:00.002+01:00

Interesante conferencia de Juan Freire impartica en unas jornadas organizadas por la UOC sobre la web 2.0 como plataforma de conocimiento y aprendizaje colaborativo.
Os pongo el video y el slideshare.

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Meet your Friends, de Edreams.

2008-03-17T12:30:00.003+01:00

Interesante aplicación de Edreams para Facebook. Se llama Meet your Friends, y se trata de un recurso que permite un contacto permanente entre amigos y contactos para saber cual es su localización permanetemente. Es una especie de Twitter de geolocalizaión. Como me dicen desde Edreams, "edreams ha buscado más la inter-relación entre los usuarios a través de un sistema de mapas en los que quedan registrados los propios viajes y los de tus amigos o contactos facilitándole la tarea de ubicarlos y quedar para una cita, una reunión, compartir un viaje, etc…"
Os pongo un video donde se explica muy bien.

Curso web 2.0.

2008-03-17T10:27:00.002+01:00

Interesante charla de Tirso Maldonado que tomo de la página de su "hermigo", como él dice :) Jimmy Pons. Os pongo los videos y el slideshare.

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No perdais la magia.

2008-03-17T09:01:00.000+01:00

El liderazgo en la organización hotelera.

2008-03-14T10:10:00.007+01:00

Llevo unos días dándole vueltas al concepto de liderazgo, y más concretamente dentro de una organización hotelera. La verdad es que es un tema complejo y que ha sido muy tratado (tanto en lo referente a hoteles como a cualquier tipo de organización empresarial). Hace tiempo que hablaron de ello Julen Iturbe ( y aquí y aquí) o Juan Freire.
La corriente actual parece decir que no son necesarios los líderes, o al menos no como se han entendido tradicionalmente. Dice Julen:
"Primero, creo que es evidente reconocer que hay surgido alternativas "leaderless" que dirían los anglosajones. P2P es una realidad que no usa una centralidad, eBay es un inmenso mercado donde la reputación sustituye al liderazgo, el federalismo propuesto por Charles Handy usa la subsidiariedad para llegar hasta el fondo, la jerarquía en muchos sitios es progresivamente sustituida por la sabiduría... Y, además, ¿no observamos una reticencia cada vez mayor a fiarnos de los líderes?"
"Es tema complejo y con infinidad de aristas, pero cada vez más pienso que las organizaciones sin líderes son el futuro. Porque habrán demostrado que: o ves a cada persona como líder de su vida o, simplemente, no ves líderes, ves personas dignas. Esta es la esencia que veo en la filosofía "de igual a igual". El liderazgo tuvo su época, hasta principios del siglo XXI, pero la sociedad evolucionó y se dio cuenta de que eran todos líderes o el futuro los engulliría."
Tal vez el problema estribe en la definición de "líder". Parece evidente que un líder al estilo tradicional, centralista, acaparador de poder y con una auctoritas adquirida en virtud del puesto es algo desfasado. Las nuevas organizaciones se caracterizan por su distribución en red, donde los centros de poder se difuminan y la centralidad es algo difuso. En este sentido en interesante la afirmación de Alfonso Romay cuando dice:
"Discrepo también en que el líder está asociado al poder. Los líderes NO existen sólo en los niveles altos de una organización. Esto es falso: se pueden encontrar en cualquier nivel."
En realidad parece correcto suponer que el liderazgo es algo natural dentro de una organización, es un elemento que el ser humano necesita para gestionar grupos. Sigue diciendo Romay:
"Admito que hay organizaciones que pueden autogestionarse (incluso en porcentajes cercanos al 100%) pero eso creo que no está reñido con el liderazgo. Alguien debe tomar la decisión última, debe responsabilizarse de los resultados, debe asumir el rol. ¿El grupo? ¿ Conocéis alguna organización lo suficientemente madura como para llevarlo a cabo? Yo no."
A esto indica Juan Freire:
"Comparto los planteamientos de Alfonso Romay. Los líderes tienden a surgir de modo natural en cualquier sistema social y juegan un papel fundamental en su dinámica. Por supuesto diferentes modelos organizativos requieren distintos tipos de líderes y diferentes intensidades de liderazgo. Un líder tradicional, carismático y fuertemente jerárquico, fracasará tratando de gobernar una organización horizontal y distribuida. Pero, este tipo de organizaciones, pensemos en las comunidades de desarrollo de software open source o la misma Wikipedia, cuentan con líderes que hacen que el sistema sea gobernable."
Ahora cabe preguntarse qué liderazgo y cómo influye en la organización hotelera. Como señala Juan Freire, es necesario saber de qué tipo de organización estamos hablando, porque si se trata de una organización centralizada y piramidal, el liderazgo puede ser más un problema que una solución. Todos hemos sufrido a esos jefes que basan su poder en el puesto. Esos no son líderes, pero tienen el poder del liderazgo. no hay que confundir al líder con el jefe.
El líder entiendo que es el resultado de un proceso natural, en el que el sujeto adquiere los galones por sus actitudes y aptitudes, no por un nombramiento externo.
El liderazgo es un medio y no un fin, y en cuanto tal puede ser un bien para la organización, porque canaliza las energías del grupo hacia objetivos comunes. Esto no tiene por qué estar reñido con la autogestión personal, o con ver a las personas de igual a igual que habla Julen.
Las organizaciones verticales que basan el liderazgo en el poder que otorga el nombramiento crean tensiones, pues por lo general no coinciden los "lideres digitales" con los "líderes naturales".
Sin embargo en las organizaciones red la cosa cambia, porque el liderazgo se difumina, se crean diversos focos de poder (por llamarlos de algún modo). Es cierto que en este tipo de organizaciones puede continuar el nombramiento a dedo del líder, pero su poder fáctico suele ser más limitado. Como decía Romay, los líderes no están sólo en las esferas altas del poder.
En realidad sería interesante transmitir la sensación de liderazgo a todos los miembros de la organización. Si estamos hablando de libertad y responsabilidad es fundamental hacer comprender al trabajador que en el momento de la verdad él es el líder, y la gestión y las decisiones corren a su cargo.
De todos modos el líder actual ha de ser consciente que liderazgo no es sinónimo de poder, sino más bien de inspiración. Poner todo el peso de la organización en los hombros de una persona es un error puesto que desaprovecha toda la inteligencia colectiva de la organización. El líder autoritario no es igual que el líder con auctoritas, ésta es concedida por los otros miembros de la organización, y puede ser retirada en cualquier momento.
Ser líder no es un estado permanente, posiblemente no sea siquiera un estado, sino un proceso diario que hay que alimentar y desarrollar, puesto que depende de la voluntad de los "liderados".
En la actualidad, los hoteles suelen tener demasiados "líderes digitales" y con demasiada autoridad. Como dice Juan Freire, en un mundo como el actual, donde la colaboración, tanto interna como externa, y la innovación son fundamentales en las organizaciones empresariales, parece que tipo de líder tradicional deja de tener sentido. En el nuevo líder el fracaso, la colaboración y la inspiración son conceptos habituales y adquieren nuevos sentidos palabras como "competitividad" o "empresa".
Sería interesante empezar a andar el camino en las organizaciones hoteleras.

La comunidad Hosteltur ya es un hecho.

2008-03-14T09:53:00.003+01:00

Ya dijimos hace poco que la comunidad Hosteltur estaba a punto de nacer, pues bien, hoy es el día. Esther Mascaró, redactora jefe del periódico lo explica muy bien:

"HOSTELTUR quiere acercar a los 65.000 suscriptores de este diario las herramientas y las ventajas del 2.0, ayudando a los profesionales a conocerlas y utilizarlas, creando una red social en la que aprender y compartir de cara a la posterior aplicación empresarial de lo aprendido. El objetivo principal de esta Comunidad HOSTELTUR será el de ser útil a las empresas y a los profesionales, iniciados o no en el 2.0, y para ello debe ser muy participativa.

Los profesionales del sector turístico que decidan unirse a la Comunidad HOSTELTUR podrán compartir con el resto de la comunidad o con su red de contactos, opiniones sobre noticias del sector, conocimientos, intereses, etc. Los usuarios dispondrán de un espacio personal donde crear su blog además de poder compartir y consultar contenidos a través de secciones como las de Podcasts, Fotos y Vídeos. De este modo, podrá verse quiénes son los participantes y de qué escriben, se podrán subir fotos, videos y audio, habrá grupos de discusión, etc. Además será muy sencillo saber cuáles son los blogs más populares, las fotos más votadas, las noticias más valoradas, los bloggers más activos y los más interesantes."

Pues eso, bienvenida la comunidad y esperamos compartir muchos debates y, como ya dije en otra ocasión, que junto con la comunidad Turismo 2.0 podamos colaborar y crear un poso importante de inteligencia colectiva que ayude a la renovación de nuestro turismo.

¿Volvemos a una dictadura?

2008-03-13T12:31:00.005+01:00

Estos días se están sucediendo las noticias sobre devoluciones o impedimento de entrada de ciudadanos brasileños en España y de ciudadanos españoles en Brasil. La verdad es que me llamó la atención pero tampoco profundicé mucho en el tema.
Esta mañana, sin embargo, leo una noticia en El Mundo que parece sacada de tiempos pasados, oscuros tiempos pasados.
El Mundo titula: Una brasileña lleva tres días retenida en Barajas aunque tiene los 'papeles' en regla. Pero lo peor viene en el cuerpo de la información. Voy a copiar algunos estractos.

"El viaje de placer se convirtió en pesadilla. Janaina Agostinho viajaba a Madrid para reunirse con su novio y disfrutar durante 20 días del paisaje y la comida españoles. Sin embargo, se dio de bruces con la Policía del aeropuerto de Barajas y lleva desde el lunes retenida en la sala de retornados."

"La historia de Janaina se repite cada día en los aeropuertos españoles. Esta joven brasileña de 27 años aterrizó el 10 de marzo en el vuelo 700 de Air Comet con el pasaporte en vigor, 500 euros en el bolsillo, sus reservas de hotel y su billete de vuelta."

"Sin embargo, eso no parece ser suficiente para la Policía española que alega que la documentación aportada es insuficiente. Según asegura la ciudadana brasileña, los agentes le han comunicado que la devolverán a su país el domingo y, por tanto, deberá permanecer siete días encerrada entre cuatro paredes cuando la ley sólo permite 72 horas."

"El hermano de su novio, José Lupiañez, que además tiene una agencia de viajes y ha gestionado las reservas de hotel de Janaina, se muestra indignado con la situación: "Le han retirado la documentación, el equipaje y también el móvil porque tiene cámara de fotos. El primer día no la dieron ni de comer ni de beber. No es justo que por la subjetividad de un policía, que cree que esta chica viene para quedarse de ilegal, se resuelva el caso sin tan siquiera contrastar esa información", expica José."

"En las diligencias policiales, a las que ha tenido acceso elmundo.es, los agentes argumentan que el viaje de Janaina era por cuenta propia y no había sido contratado por ninguna agencia turística, que desconocía los lugares turísticos que iba a visitar y que no sabía los nombres de los hoteles en los que se iba a alojar, porque las reservas las había realizado a través de su
pareja."

Llama la atención el último párrafo. Lo siento por los viajeros de paises "sospechosos", para ustedes el nuevo turismo está vetado. Ustedes no pueden elegir ni confeccionar su viaje, han de ir a una agencia. Ustedes han de informar a las autoridades qué lugares piensan visitar y estar al tanto de todos los datos de su viaje.
Es increíble que en el siglo XXI existan supuestos salvapatrias que interpretan la ley como les sale de la gorra. Lo que esto genera es inseguridad legal y la ausencia de esta inseguridad era, señores míos, una de las razones por las que los turistas nos elegían antes que a otros destinos emergentes como Croacia, Turquía o Marruecos. Si cualquier sujeto, por el hecho de tener una placa, puede interpretar la ley a su gusto se va a llenar la red de críticas a nuestra, hasta ahora cuidada, cordialidad.

Yo a esto lo llamo racismo, no sé qué nombre le pondrán otros.

Actualización: Aquí os adjunto el enlace al comentario que Jose Lupiañez ha hecho sobre este asunto en Turismo 2.0 comentando este artículo.

Los 3 ejes de la gestión de RRHH.

2008-03-10T22:56:00.003+01:00

Al encarar la gestión de los RRHH suele ser normal centrarse en aspectos como la remuneración, la selección o la gestión del despido. Estos elementos, siendo importantes, no constituyen la base de los RRHH, puestos que estos han de tener en cuenta de un modo muy importante el "durante" del trabajador, es decir, el periodo en el que el trabajador mantiene una relación con la empresa.
En este sentido son fundamentales tres elementos como los garantes de una adecuada gestión de los RRHH: la formación, la libertad y la responsabilidad. Estos elementos no constituyen compartimentos estancos que hay que gestionar de forma individual, sino que son partes de una gestión global y una realidad asimismo global dentro de la empresa. Cada uno de los ejes afecta en su desarrollo a los otros de forma que se genera un estado de permanente evolución, cuyo objetivo último es la satisfacción del cliente.
Partimos de la base de que los demás elementos de la gestión de los RRHH (selección, remuneración...) se hacen de forma adecuada, de modo que podemos centrarnos en la gestión de la, como hemos dicho, relación entre el trabajador y la organización.

Formación.- La formación supone el primer paso del proceso de gestión de los RRHH. Tras un proceso de selección adecuado, en el que hemos definido tanto el puesto de trabajo como el perfil ideal del candidato y hemos elegido en consonancia, surge la necesidad de introducir al trabajador en la dinámica de la empresa. Un primer enfoque formativo se produce con una formación hasta cierto punto informal que consiste en la transmisión de la política y cultura de la empresa y de los procesos básicos de la organización. La utilización de ente tipo de estrategias permite introducir gradualmente al trabajador en el día a día y hacer que comience a sentir una cierta sensación de pertenencia.
La organización no puede obviar que su principal objetivo es la satisfacción del cliente. En este sentido parece necesario conocer qué características tiene nuestro cliente, así como sus gustos y deseos, y en consecuencia diseñar planes de formación que garanticen un mejor servicio y una mayor comprensión del cliente por parte de los trabajadores. Los planes de formación han de ser especializados para cada puesto de trabajo, pudiendo haber una serie de enseñanzas comunes, sobre todo en lo referente a la relación con los clientes. De todos modos parece obvio que no pueden ni deben recibir la misma formación los trabajadores del front office o del back office, los del departamento de bares o de recepción y, en definitiva, los trabajadores de base o los mandos medios.
El objetivo último ha de ser la satisfacción del cliente, y para ellos es fundamental la mejora constante. En este sentido se ha de ver con muy buenos ojos la iniciativa particular de cada trabajador en cuanto a su propia formación, fomentando las actuaciones de los trabajadores así encaminadas y favoreciendo la asistencia a clases formativas incluso dentro del horario de trabajo. Siempre será interesante asesorar al trabajador que quiera emprender iniciativas particulares de formación encaminadas a la mejora del trabajo que realiza, sobre todo si el horario de esa formación es horario de trabajo.

Libertad.- Toda la formación recibida ha de valer para algo, es decir, ha de ser utilizada. El fin principal de una formación adecuada en cuanto a intensidad y calidad es la de conceder a los trabajadores la suficiente libertad como para gestionar el momento de la verdad con herramientas adecuadas. Nadie conoce mejor al cliente que el trabajador. Nadie puede reaccionar mejor a los deseos del cliente que el trabajador. En un entorno en el que el cliente busca sobre todo un trato especializado parece que la libertad del trabajador para adaptar ese trato a los gustos del cliente es un arma fundamental.
Cuando hablamos de liberta nos estamos refiriendo, por supuesto, a lo que Isaiah Berlin llamó "libertad negativa", es decir, la libertad de actuar sin ser impedido o entorpecido por otros. En este caso estamos hablando de la libertad de los trabajadores de actuar sin que la dirección ponga más límites que la política y cultura de la empresa. Porque no se trata de dar al trabajador una libertad sin límites, sino de una libertad fundamentada en la filosofía que la empresa ha enseñado al trabajador y sostenida por una formación adecuada y completa.
La libertad no sólo implica libertad de acción, sino también libertad de información. Sólo si somos capaces de compartir nuestra información con todos los trabajadores de la organización seremos capaces de crear una empresa dinámica y fluida. La libertad de información tiene dos efectos inmediatos en la plantilla. Por un lado conceden a los trabajadores elementos de análisis fundamentales para su acción. Por otro fortalece la sensación de pertenencia que el trabajador tiene con la organización al transmitirle esta el mensaje de que él también es importante.

Responsabilidad.- La responsabilidad parece ser el elemento menos evidente y tal vez más difuso de estos tres ejes de gestión. Sin embargo su importancia es fundamental ya que tiene un efecto aglutinador de los dos anteriores e impulsor de nuevas acciones y mejoras.
La responsabilidad se puede entender como interna o externa. La interna es la que uno se outoimpone, es la responsabilidad con la que el propio trabajador gobierna sus acciones y a partir de la cual decide posibles correcciones. Así, ante un error, el propio trabajador ha de analizar las causas y consecuencias de ese error y proponer algún tipo de cambio, ya sea a nivel estructural dentro de la organización o a nivel de formación, incluso tomando el propio trabajador la iniciativa de solventar posibles lagunas de formación con cursos buscados por él mismo. Esta responsabilidad presupone un nivel de formación y de libertad suficientes como para que el trabajador no se sienta constreñido dentro de una organización de modo que no conciba las propias actuaciones como responsabilidad suya, sino como meras órdenes venidas de instancias superiores.
Por otro lado la responsabilidad externa es la que exige la empresa al trabajador. Como integrante de una organización, el trabajador ha de entender que se le van a exigir una serie de resultados a sus actuaciones, que en caso de no producirse generarán una serie de correcciones. La primera corrección que se suele utilizar, y en ocasiones la única, es el despido. Sin embargo éste, sin ser desechable para casos concretos y graves, no es la única actuación posible. Caben reuniones con los interesados en las que se estudien posibles acciones como cursos, nuevos enfoque del servicio, cambio de departamento si otro se adecua mejor a las características del trabajador...
Finalmente esta responsabilidad genera la energía y enfoca las actuaciones hacia nuevas formaciones y mejores gestiones de la libertad de modo que el sistema se retroalimenta procurando la mejora continua y adecuándose cada vez más a los deseos del cliente.

En definitiva, se trata de una serie de elementos que se influyen mutuamente puesto que la existencia y desarrollo de uno condiciona a los demás. Toda organización debería gestionar sus RRHH en base a tres fases: previa relación hotel-trabajador, relación hotel-trabajador y post relación hotel-trabajador. Los 3 ejes mencionados pertenecen a la relación bidireccional. Posteriormente hablaremos de las otras dos fases.

A vueltas con la influencia bloguera.

2008-03-07T10:36:00.004+01:00

A raíz del encuentro de bloggers turístico organizado en el ITB de Berlín, Alex Brainbridge publicó un artículo poniendo en duda la autoridad de los bloggers por el hecho de tener un blog. Dice Alex:

"I mean a blog is just a means to post stuff online in a chronological order, have people subscribe to it - and perhaps have some form of conversation. It doesn’t give anyone who blogs “special powers” - nor should it really be used as a “golden ticket” for conference entries. In the end, taking the technology view, its just a bit of HTML."
A raiz del artículo han respondido Albert Barra y Clan-destinos con sendas entradas apoyando la opinión de Alex.

Para empezar no entiendo el pequeño revuelo: Alex no dice más que obviedades, y además induce a pensar lo que él quiere que pensemos, es decir, manipula.

Por supuesto que un blog es una ordenación cronológica de opiniones, con una serie de visitas y con conversación, y por supuesto que tener un blog no significa nada más que eso, que tienes un blog. Pero es que lo que da relevancia a un blog no es la existencia del blog, sino su relación con la blogosfera, es decir, la reputación que pueda adquirir con la calidad de sus artículos y el número de referencias, visitas o subscriptores que pueda tener, incluyendo la calidad de los mismos. Decir que un blog sólo son opiniones ordenadas es decir media verdad, es quedarse en el "análisis" cuantitativo olvidándose del cualitativo.

Tal vez la pregunta correcta sería si la elección de los bloggers del encuentro en el ITB ha sido correcta. Pero eso es otro tema.

No conozco ese supuesto sacar pecho por ponentes expertos de muchos blogueros del que habla Albert. Eso es un problema personal de cada uno, de su calidad intelectual y humana, independientemente del blog que escriban. Supongo que se deba a que yo no soy ningún experto y por lo tanto no me invitan a dar conferencias (y mira que me postulo). Desde la tarima del modesto blogger opinador estoy lejos de la élite bloguera.

Estoy de acuerdo con Albert en que la humildad es un activo de todo supuesto experto, como lo estoy de que todos podemos opinar. No lo estoy cuando niega el derecho a exigir, y eso porque antes que blogger soy ciudadano, ser humano que, por tener derecho a opinar, puedo formarme composiciones de lugar e interpretar la realidad de modo que pueda llegar a la conclusión que la misma no me gusta y pida cambiarla.

Creo que aquí se han mezclado churras con merinas. No creo que exista nadie que invite a un blogger a dar una conferencia por el hecho de ser blogger (a no ser que el objeto de la misma sea el blog mismo), más bien creo que se invita a alguien a conferenciar por sus opiniones vertidas en un blog.

¿Son los bloggers influyentes? unos sí y otros no, como los periodistas. Depende de que te lean, que tengas prestigio, influencia... en fin, atributos que tienen bloggers, periodistas, escritores, científicos... y periodistas bloggers, escritores bloggers, científicos bloggers. No se si me explico.

Tengo muchos amigos blogueros, a unos sigo y a otros no, no me interesan todos los blogs turísticos, y me interesan algunos blogs que no tienen que ver con el turismo. Menudo jaleo.

Que alguien me explique de dónde ha sacado Alex Brainbridge que alguien piense que un blogger es un experto por tener un blog.

Meme Tripadvisor.

2008-03-06T10:19:00.002+01:00

Me pasa Javier García un meme que nace a raíz de un artículo de Andreu Llabres. La pregunta sería más o menos ¿debe Tripadvisor entrar en la conversación que se ha generado en torno a él?

La verdad es que el meme tiene su miga y no hace sino demostrar que Javier es un poco puñetero ;)

Él mismo da la primera opinión: "Una empresa 2.0 debe de predicar con el ejemplo y entrar en el dialogo"

Dicho así la verdad es que la afirmación no tiene réplica. Aunque pensándolo un poco más surgen algunas preguntas difíciles de contestar.

¿Debe una empresa entrar siempre en el diálogo? ¿Cuáles son los parámetros que determinen que una empresa ha de entrar en la conversación? ¿Es la conversación la prueba del algodón de que una empresa es 2.0? Es más, como dice Jordi ¿debemos utilizar la regla del 2.0 para juzgar la bondad de las empresas?

Parece claro que Tripadvisor es una empresa que, si no 2.0 puro, sí se nutre de esa filosofía pero, como ya he dicho, no sé si ha de salir a torear en todas las plazas.

Supongamos un hotel, que utiliza activamente la filosofía 2.0 en su gestión y monitoriza todas las opiniones que sobre él se vierten en la red ¿debe salir al paso de todas las opiniones negativas? evidentemente no, y más si estamos hablando de una gran cadena hotelera. Se ha de ser selectivo, basar la participación en una serie de parámetros que el mismo hotel ha de determinar (forman parte de su estrategia) y que definirán una política equivocada o acertada, según los resultados.

El hecho de participar o no participar no definen la naturaleza de la empresa. Dependerá del nivel de buzz que consideren permisible, además de la naturaleza de las críticas que acepten como razonables, o incluso de las condiciones en las que esté para defenderse de esas críticas (aunque aquí bien vale el reconocimiento de las mismas y una estrategia de compensación adecuada).

Por tanto, creo que mi respuesta va a ser doble:

¿Quiero que Tripadvisor entre en la conversación? Sin duda, será muy interesante para todos, ayudará a aclarar dudas y, desde mi punto de vista, será un punto a su favor.

¿Debe Tripadvisor entrar en la conversación? No lo tengo tan claro. Tal vez no en este momento puesto que no se ha generado un buzz suficientemente potente y las críticas no son del todo excesivas.

En fin, la duda metodológica, qué le vamos a hacer.

Seguiré atento al meme y, porque seguro que tendrán mejor criterio que yo, se lo paso a Carme Pla, Joan Gou, Oriol Miralbell, Juantxo Llantada, Rafael Martínez, Julen Iturbe y Juan Freire.

Casi na, mucha materia gris concentrada.

La nueva comunidad de Hosteltur.

2008-03-05T12:10:00.002+01:00

Hosteltur está de enhorabuena, y con ella la comunidad turística. Ya está a punto de lanzarse la comunidad Hosteltur tras algunos problemas iniciales y gracias al esfuerzo y firme apuesta por el turismo 2.0 de toda la redacción de la revista.

Algunos bloggers hemos tenido el honor de testar la fase beta de la comunidad y tiene muy buena pinta. Creo que puede ser un buen aliado en la promoción de este nuevo turismo en el que tanto creemos algunos.

Bienvenida sea la comunidad Hosteltur y espero que, como uno de los administradores de Turismo 2.0, podamos colaborar y desarrollar proyectos en común.

La jugada de Starbucks.

2008-03-05T01:30:00.003+01:00

Leo en Bajo la linea una interesante noticia. Parece ser que la cadena de cafeterias Starbucks cerró sus establecimientos en Estados Unidos toda una tarde para enseñar a sus empleados a confeccionar el expresso perfecto.

Sin duda supone una acción de marketing genial: transmite el mensaje de que el cliente es tan importante que prefieren perder dinero cerrando una tarde antes que no servir el expresso perfecto.

En los locales aparecía la leyenda "Your drink should be perfect, every time. If not, let us know and we'll make it right."

Sinceramente, me parece una acción de marketing magnífica, original y que por innecesaria (como bien señalan en Bajo la linea no parece necesario cerrar toda una tarde para este tipo de cursos) tiene una mayor fuerza de cara al cliente.

Los prescriptores y el turismo 2.0

2008-03-03T16:04:00.006+01:00

Publica Juan Freire un interesantísimo artículo, Márketing viral, influyentes y redes caóticas, en el que analiza la verdadera influencia de los prescriptores (él los llama "influyentes") en las campañas de marketing viral.

El marketing tradicional se ha servido de campañas masivas para difundir su mensaje, y para ello ha utilizado a los prescriptores, supuestos individuos con un importante nivel de conexión que pueden transmitir el mensaje a un gran grupo. Con internet la importancia de estos prescriptores parece aumentar.

Sin embargo, a partir de los trabajos de Duncan Watts y de los comentarios que de los mismos hace Clive Thompson, Freire hace un comentario muy interesante. Planteo, dice, que podríamos estar cayendo en una forma de razonamiento circular en el que solo los casos de éxito salen a la luz y muchos de esos influyentes lo han sido precisamente por el éxito de una campaña, y no a la inversa. Es decir, que los influyentes no son tanto los creadores del éxito de una campaña viral como los voceros del éxito mismo.

¿Entonces qué es lo que facilita el éxito de una campaña viral? No los prescriptores, sino el contexto y la susceptibilidad de una sociedad a aceptar un rumor en un momento y lugar.

Estamos hablando de dos modos de difusión. Por un lado los prescriptores son importantes en un modo de difusión epidémico, donde actúan como propagadores de primera categoría gracias a las conexiones de las que disfrutan. El segundo modo sería el incendio forestal, basado en muchos puntos de impacto pero que sólo alcanzan grandes proporciones cuando las condiciones lo permiten.

¿Entonces qué importancia tienen los prescriptores? Albert Barra dice que el marketing viral no responde en los influenciadores. El viral perfecto empieza una cadena cuando se ha identificado el público objetivo ideal, y se lanza directamente al target, de modo que corre entre personas de igual a igual. Si lo haces entre influenciadores, va en forma piramidal, de arriba a abajo, de forma que cada vez es menor calidad de la audiencia.

Ante este tipo de artículos pareciera que la primera opción sería pensar que el turismo 2.0, con el alto valor que se da a la opinión de los usuarios, las redes sociales y, tradicionalmente, a los prescriptores, podría estar tocado. ¿Dejan de ser tan importantes los blogs? ¿las redes dejan de tener forma radial? ¿dónde quedan las opiniones autorizadas?

Nada más lejos de la realidad. El turismo 2.0 es un ejemplo de fuego forestal. La opinión que se suele tener en cuenta no es tanto la de los prescriptores como la de los "ciudadanos anónimos" que van dejando sus focos de incendio en blogs, comunidades o páginas de opinión. El nuevo turismo es un entorno en el que la categoría de influenciador puede llegar a resultar sospechosa, puesto que se valora mucho más la supuesta honestidad que la autoridad. Es cierto que hay prescriptores que pueden uniciar una cierta tendencia, pero quedará en nada si no hay un respaldo de los "anónimos" detrás.

El servicio como desafío.

2008-02-29T16:40:00.006+01:00

Uno de los mayores problemas de los hoteles es encontrar trabajadores comprometidos con el servicio. El desprestigio que tiene el trabajo turístico, sobre todo en sus niveles más básicos se debe, entre otras cosas, a una mala concepción del servicio, a un mal enfoque del mismo.

Los trabajadores suelen entender el servicio como una actividad de poca categoría, identificándola con el servilismo. No quieren sentirse sirvientes.

Otro elemento que influye también en esta concepción es el hecho de que algunos clientes sí conciben el servicio hotelero como un trabajo inferior y por tanto tratan de mostrar su status superior frente al trabajador.

Parecería innecesario tener que aclarar que esto no es así, pero muchos hoteles no sólo no lo hacen, sino que incluso lo fomentan. Se basan en una visión profundamente jerarquizada de la organización, donde determinados trabajos son, por sí mismos, serviles.

Otras empresas, sin embargo, como es el caso de Ritz-Carlton, sí cuidan estos aspectos, de modo que conciben el servicio como un trabajo de atención y no de servilismo. Algunos de sus lemas son "atendéis, pero no sois sirvientes", "somos señoras y señores atendiendo a señoras y señores". El convencimiento profundo por parte de la empresa y de los trabajadores de que sus acciones están llenas de dignidad no sólo favorecen al trabajador, sino que también el cliente se siente favorecido por un servicio más profesional y capacitado.

La concepción que tienen los propios trabajadores de su propios cometidos, así como sus capacidades profesionales pueden dar lugar a cuatro tipos de trabajador, como refleja la matriz.

Los empleados tóxicos son los que tienen las capacidades y aptitudes del servicio, pero no la voluntad o actitud. Suelen ser muy renuentes a situarse el lugar que les corresponde en la relación trabajador-cliente, por lo que en el momento de la verdad pueden ser muy dañinos para la imagen del hotel.

Los empleados terroristas no tienen ni la voluntad ni la capacidad para realizar el servicio, por lo que son una carga constante para el hotel que se ha de subsanar, bien mediante movilidad funcional o directamente el despido.

Los empleados potenciales, no tienen la capacidad de servir pero sí la voluntad. En este caso suele ser conveniente que el hotel valore la capacidad del trabajador y lo forme adecuadamente para un mejor desarrollo de sus funciones.

Finalmente los empleados modelos son los que tienen tanto la capacidad como la voluntad de servir. Son el ejemplo a seguir, y han de estar en los puestos clave de la organización, siempre tratando que controlen el momento de la verdad dentro del pasillo de clientes.

Como se puede observar, la existencia de un adecuado servicio no depende sólo del trabajador. Es necesario que la empresa sea consciente de qué trabajadores dispone y cuales son sus características, y ser capaz de potenciarlos para que mejoren tanto su actitud como su aptitud. No hay que olvidar que también el servicio es función del cliente, y que una buena gestión de la información con el cliente le ha de hacer saber qué tipo de servicio puede esperar y cual no puede exigir. Recordemos que el cliente NO siempre tiene la razón.

La Pirámide de Maslow como fenómeno relacional.

2008-02-27T13:42:00.004+01:00

Leía ayer un interesante artículo de Marcos Alonso sobre la Pirámide de Maslow a la que aplicaba el concepto de "empatía". Leyéndolo me dio la sensación de que completaba algo que en principio parece faltar a la pirámide y que permitía alojarla de una forma más natural en el entorno turístico.
Como se observa en la figura la cantidad de empatía que necesita cada nivel de la pirámide va aumentando conforme nos acercamos a la cumbre. Marcos Alonso lo explica muy bien, por lo que no voy ahora a repetirlo.
Sobre lo que sí quiero llamar la atención es sobre le concepto "empatía" y lo que representa. Para la RAE la empatía es la "capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos". Para el Diccionario Clave es el "sentimiento de participación afectiva de una persona en una realidad ajena a ella". Para el Diccionario de Filosofía de Ferrater Mora es la "participación afectiva y, por lo común, emotiva, de un sujeto humano en una realidad ajena al sujeto".
Como se ve en las distintas definiciones hay un rasgo común que es la otredad, la existencia del otro y la capacidad de relacionarse con ese otro. Hay una relación.
He de confesar que no estoy muy seguro de que esa relación pueda ser calificada como empatía o como conversación o como mera relación. De lo que sí estoy seguro es de que conforme ascendemos en los niveles de la pirámide la necesidad del otro se hace más evidente.
Ya dije en un artículo que los clientes turísticos estaban ascendiendo en la pirámide en cuanto a sus necesidades a satisfacer por el hotel o el destino. Por supuesto, cualquier necesidad que deba ser satisfecha por el hotel, incluso las más básicas, necesitan por definición de un contacto cliente-trabajador y por lo tanto de una relación. Sin embargo, mientras que en los niveles más bajos esa relación es un "instrumento" para satisfacer la necesidad, en los niveles superiores la relación forma parte de la necesidad misma. Así, si hablamos de reconocimiento no es este posible sin un desenvolvimiento y relación con el entorno, con el otro, que es en el fondo el que ofrece ese reconocimiento. Lo mismo ocurre cuando hablamos de amistad, afecto, sexualidad e incluso cuando hablamos de autorealización, pues no es posible la misma sin una absoluta implicación en el entorno social.
Por lo tanto, los clientes están exigiendo cada vez más una mayor complejidad de las relaciones, ya sea con los trabajadores o con otros clientes. Hay una tendencia a cada vez mayor a pedir calidad emocional, y en este sentido sí es fundamental que los trabajadores sean capaces de aplicar grandes dosis de empatía.
La identificación con el otro, ya sea cliente interno o externo, se presenta como una característica fundamental del nuevo turismo. Comprender cómo funciona y en qué peldaño de la Pirámide de Maslow está el cliente permite conocer su nivel de exigencia y el grado de relaciones exigido.
La Pirámide de Maslow ha de ser entendida como un elemento dinámico, social, y no como una descripción de la mera realidad interna y aislada del individuo. La Pirámide de Maslow sin un entorno social donde se desarrolle no tiene sentido.

Nuestros principales enemigos: nosotros.

2008-02-26T10:09:00.003+01:00

Sobre este tema ya ha hablado, y muy bien, Javier García (por cierto últimamente está que se sale). Sin embargo no me resisto a reflejar mi punto de vista sobre el tema.

El caso es que Enrique Dans ha publicado recientemente un artículo sobre El Blog de un Hotel, en el que mostraba su simpatía por el proyecto. Acto seguido se ha producido una cascada de comentarios bastante negativos con el proyecto y que dan mucho que pensar.

Algunos directamente son comentarios que van directamente a desacreditar al blog, otros tratan de razonar su desagrado por el mismo. Los primeros no merecen comentarios, sobre los segundos sí haré alguna consideración.

Se dice entre otras cosas que este es un proyecto que basa su éxito en llegar el primero, como si eso fuera malo, cuando es una de las claves del marketing. Luego se pregunta si se ha de llegar el primero a cualquier precio, desconozco cual es el precio que ha de pagar el que llegue el primero, aunque luego se pregunta si el ruido que genera el proyecto aporta valor al cliente potencial. Personalmente creo que si, aporta información, aporta entretenimiento, aporta ilusión ¿son estos valores suficientes que toda campaña de marketing debiera buscar?.

Se critican mucho los números y los comentarios (la calidad y la cantidad). Se llega a criticar el que sean los mismos los que publican comentarios. Sería interesante estudiar quienes y en qué porcentaje son los comentaristas más habituales de magníficos blogs como el propio de Enrique Dans. Se llega incluso a sugerir que todo es un montaje y que los comentarios están inducidos. El problema de esto es que no lo pueden demostrar, pero sueltan la liebre. Critica que algo queda. Se nota que estamos en campaña electoral y se copian las técnicas del marketing político.

También se critica la calidad de los contenidos. Ahí les doy la razón, porque todo el que lee El Blog de un Hotel comprende que es un blog de teoría turística, que su objetivo es discutir sobre el desarrollo estratégico de destinos turísticos en entornos urbanos (perdonen la ironía).

Hay otras críticas curiosas. Como cuando se pone en solfa el hecho de generar buzz o de que no sea "una evolución real de los mecanismos de márketing tradicionales". Curioso que en una campaña de marketing se vea mal la generación de buzz. Y que conste que no se ha generado sólo a nivel online, sino que también ha sido objeto de charlas y conferencias sobre marketing turístico. Sobre lo de evolucionar el marketing tradicional, no creo que el proyecto tuviera esos objetivos, ¿es eso criticable? tal vez sí para los exquisitos que no dan un paso si no son capaces de crear escuela.

Se dice por último que esto no es 2.0. ¿Qué es 2.0? ¿conversación? la hay, ¿viralidad? tambien la hay, ¿que no es ambicioso en cuanto a contenidos? depende de las expectativas, para los cientos de lectores sí lo es, para los académicos de la web no lo será. ¿Que es mejorable? sin duda, como todo proyecto.

De todos modos, visto lo visto y leído lo leído uno tiene la sensación de que nosotros somos nuestros principales enemigos. No es algo que vea en el entorno 2.0 turístico, pero sí en el entorno 2.0, digamos, general. Hay una especie de élites exquisitas conectadas que cuidan de la supuesta pureza de la web 2.0. Son élites que marcan, o pretenden marcar, las reglas de juego y que zurran con cachiporra a quien se sale de ellas.

El proyecto de El Blog de un Hotel puede ser mejorable, sin duda, pero es un proyecto atrevido, conceptualmente novedoso y, desde luego, valiente. Es un proyecto que utiliza el entorno 2.0 y crea conversación, curiosidad y feedback.

Los que estamos metidos en el 2.0 turístico llevamos mucho tiempo predicando en el desierto frente a empresas para las que este nuevo entorno les suena a chino, tratando de subir al barco de la conversación a tanto y tanto directivos con éxito que no son capaces de dar un paso al frente. Cuando alguien lo da es momento de aplaudir, con todas las posible críticas, pero desde luego estudiando qué es lo que pretende el proyecto y no qué es lo que yo creo que debe pretender.

Video del I Encuentro Turismo 2.0 en Madrid

2008-02-24T10:43:00.003+01:00

Editado por Jimmy Pons

No me creo nada.

2008-02-22T11:18:00.004+01:00

Quien haya seguido este blog durante un tiempo sabrá que de vez en cuando me gusta incluir un artículo off topic, ajeno al tema turístico. En este caso no estoy muy seguro de que sea del todo así.
Llevo mucho tiempo pensando en escribir este artículo, pero por unas cosas u otras siempre lo voy posponiendo. Supongo que será por pura pereza.
Hace años, cuando estudiaba la carrera de filosofía, asumí una máxima que no es tan obvia para todo el mundo: son mas importantes las preguntas que las respuestas.
Cuando uno lee a los grandes pensadores que han precedido y configurado el pensamiento filosófico occidental ve que cada uno tiene una visión del mundo diferente, y que cada uno es hijo de su época y de los que le precedieron. Todos parten de la crítica al sabio anterior, a ese sabio subido a los altares pero que alguies es capaz de bajar para hablarle de tú a tú. No existe progreso sin crítica.

La concepción materialista del mundo, con su método dialéctico de conocimiento que enfrenta a los contrarios (tesis-antítesis-síntesis), supone posiblemente el modelo más eficiente de avance en el conocimiento. Otra cosa es trasladar esas teorías al devenir histórico como hizo Marx y transformarlo en una permanente lucha de clases.

Lo que quiero señalar es que no es posible avanzar si no criticamos el pasado, si no partimos de una pregunta. Los filósofos más grandes de la historia no han sido ni Platón, ni Aristóteles, ni Hegel, ni Kant; posiblemente los filósofos más grandes hayan sido tres remotos pensadores que dieron el primer paso hacia algo que se podía llamar "pensamiento": Tales, Anaximandro y Anaxímenes. Estos fueron los primeros que rompieron con una tradición religiosa de comprender el mundo y se preguntaron desde una perspectiva laica (todo lo laica que podía ser) ¿cuál es el origen del universo? Lo verdaderamente fantástico de estos tres pensadores no fueron sus teorías o sus respuestas a las preguntas, sino las preguntas en sí. Fue un salto mortal sin red.

La pregunta constante, la duda metodológica es tal vez el único camino hacia el progreso. No vale sostener las propias acciones, que no convicciones, en la tan manida frase "siempre se ha hecho así". El cementerio está repleto de gente quieta, inmóvil. Hay que salvar la resistencia al cambio.

La industria turística está repleta de fuerzas inmovilistas que ocupan parcelas de poder a las que no están dispuestas a renunciar. Pero es bueno empezar a cuestionarnos esas fuerzas. Como bueno es también cuestionar los nuevos aires que parecen venir. No por ser nuevo es bueno.

Debemos vivir en la duda constante, en la incredulidad de quien es un inconformista. Duden, duden de lo que otros le dicen, de lo que afirman los gurús del saber, duden de las leyes inmutables, del "siempre se ha hecho así", de la verdad eterna, duden de las nuevas corrientes y duden de este blog, sobre todo duden de este blog y de lo que aquí afirmo.

Conversen, opinen, contrasten pareceres y den su opinión, sin miedo, opinen en debates, en redes sociales en blogs como este, mantengan una permanente conversación y sean filósofos toda su vida. Se sentirán mucho mejor, se lo aseguro. ¿O no están de acuerdo conmigo?

¿Cómo afectan las redes sociales a la calidad de un hotel?

2008-02-20T13:45:00.005+01:00

El concepto de redes sociales ha sido comentado en este blog en otras ocasiones, incluso he apostado por la necesidad de una etología de la red para comprender mejor sus características particulares. La red, junto con la empresa abierta, forman parte del futuro de la gestión turística.

Por eso es tan importante saber cómo afecta este tipo de organizaciones a elementos de gestión tan importante como la calidad.

Hasta ahora siempre hemos entendido la calidad de un hotel como un hecho intramuros, una característica propia del hotel y que como tal él mismo tiene que gestionar. Como mucho se ha resaltado la importancia de un compromiso por la calidad de los colaboradores directos del hotel (sobre todo proveedores). Sin embargo, tal vez el concepto deba ser revisado. ¿Se puede hablar todavía de calidad de un hotel de modo individual cuando ese hotel pertenece a una red superior en la que todos los agentes de un destino, por ejemplo, están interconectados? ¿debemos empezar a hablar de calidad en un nivel superior? ¿acaso los turistas son capaces de segmentar tan claramente su experiencia en el destino?

Es interesante comprender que el concepto de calidad, que la calidad en sí, la define el cliente, y que por lo tanto este concepto deberá evolucionar a medida que el cliente evoluciona. Por supuesto, el cliente no positiviza esa definición de modo que hemos de ser nosotros los que "comprendamos" qué calidad está solicitando el cliente. Con el nuevo turismo de la experiencia, como evolución de un turismo más estático y contemplativo, el cliente solicita la implicación del destino en su conjunto, por lo que la calidad ha de ser redefinida, no tanto en su esencia como en sus agentes y efectos.

Una red turística supone una interconexión de actores con un objetivo común: la potenciación del destino. Si a eso le añadimos la existencia de empresas abiertas, que por su naturaleza generan un constante flujo de información y diálogo y se organizan internamente en forma de red, tenemos como resultado una serie de estructuras que alteran todos los elementos de la propia empresa, naciendo la necesidad de su adaptación a esta nueva realidad.

Ahora la pregunta es ¿cómo cambia esa calidad? ¿en qué dirección? ¿bajo qué principios? ¿son todos los actores de la red responsables en igual medida de la calidad de un hotel? ¿y de un destino? La verdad es que son preguntas para las que todavía no tengo respuestas y que, supongo, no las tendrá de forma dogmática. ¿Alguno tiene sugerencias?

Tripadvisor y el entorno 2.0.

2008-02-18T19:12:00.005+01:00

Volviendo al debate sobre Tripad, en el que creo que cada uno tiene sus propias y respetabilísimas opiniones, me parecen muy oportunas e interesantes las preguntas que lanza Andeu Llabrés y que paso a copiar:

-Trip Advisor interactua en la red 2.0?
-Responde a los comentarios que sobre él se hacen? -Como mínimo escucha las conversaciones?
-Pasa algo si no contesta a las conversaciones?
-Deberia TA tambien cuidar su reputación?

La verdad es que me parecen preguntas fundamentales que dan para muchas reflexiones, a pesar de que Andreu diga que son medio en broma.

Un poco de metateoría nunca viene mal, y que siempre es bueno debatir sobre la necesidad o no de opinar sobre el "opinador". Personalmente creo que no sólo es necesario, sino sano, y que Tripad debería intervenir en la conversación. De ello depende su reputación. ¿O no?

La importancia de los intangibles.

2008-02-18T13:36:00.004+01:00

¿Qué es lo que hace tan deseable a Apple? ¿lo buenos que son sus ordenadores? ¿su diseño? ¿o tal vez su reputación? Pues posiblemente todo, y principalmente sus intangibles.

Los intangibles podrían definirse como aquellos activos o valores no físicos que forma parte y hacen a la empresa. Se pueden agrupar en: reputación, marca, responsabilidad social corporativa y capital humano. La importancia de los intangibles radica en que es un activo no sólo de prensente, sino también de futuro. Suponen la asunción de una determinada política y cultura enpresarial.

Apostar por los intangibles supone hacerlo por una buena imagen social de la empresa, no sólo ante los clientes, sino ante todos los stakeholders. El cuidado de la ética empresarial, la gestión del conocimiento y la comunicación, por ejemplo, posicionan mejor a la empresa en el mercado y le permite acometer acciones que sin una adecuada gestión de los intangibles sería imposible.

El problema de los intangibles es la dificultad para su comunicación. Una vez que la empresa ha apostado por la cuidada gestión de los mismos, toca comunicarlo no sólo al mercado exterior, sino también al interior (trabajadores).

El caso de Apple es un claro ejemplo de buena gestión de la comunicación externa, mientras que en cuanto a la comunicación interior el mejor ejemplo es Google, que es considerado uno de los mejores lugares donde trabajar.

Un hotel debe ser considerado un ejemplo de empresa con alto índice de intangibles. El cuidado de los mismos ha de ser una acción prioritaria, aunque sólo sea por egoismo al comprender que el mercado siempre va a preferir un hotel con una gestión responsable, valiosa y que prime la inteligencia a otra que base su política en una buena fachada formal y una deficiente estructura organizacional.

La Pirámide de Maslow y el ciclo vital del turista.

2008-02-15T11:23:00.004+01:00

No estoy seguro de que la industria turística y los turistas estén en los mismos parámetros de pensamiento. Viendo la Pirámide de Maslow se me hace más obvio.
Recuerdo que antes el turista buscaba el descanso como componente fundamental de sus vacaciones. Un entorno tranquilo, buena comida y algo de socialización, punto. Ahora no, ahora busca algo más. Lo que no estoy tan seguro es que la industria turística lo haya comprendido.
Miremos a Maslow. En su famosa pirámide hay 5 niveles que reflejan las fases del desarrollo vital de un ser humano. Si tuviera que pronunciarme juraría que un destino se centra sobre todo en satisfacer las tres primeras: fisiológicas, de seguridad y de socialización; en cambio tengo la sensación de que el turista ya está reclamando las tres últimas: socialización, reconocimiento y autorealización.
Somos más complejos, reclamamos un turismo experiencial y buscamos un entorno activo. Buscamos un nuevo turismo que nos alimente integralmente, y sabemos que existe, por eso lo buscamos. Sólo falta que seamos capaces de ofrecerlo.

Tripadvisor y los hoteleros. ¿Comienza la guerra?.

2008-02-14T10:25:00.005+01:00

Esta semana se está desarrollando un debate muy interesante a raiz de unas declaraciones de Andreu Llabrés en el pasado Fiturtech y que se pueden resumir en las siguientes preguntas:
-¿Cuándo podré recibir o compartir los ingresos por publicidad que recibe Tripadvisor usando páginas donde aparece mi/s hotel/es?
-¿Cuándo dejará Tripadvisor de utilizar mi marca para posicionarse en buscadores?
-¿Cómo lo hago para darme de baja de Tripadvisor?, nadie me preguntó si quería estar ahí.
Sobre la polémica han hablado en sus distintos blogs, posicionándose en uno u otro bando, Javier García, Albert Barra, Jordi Ruiz o Lasse Rouhiainen, incluso se ha desarrollado un interesante debate en Turismo 2.0 y hoy Hosteltur abre con esta como noticia principal.
Reconozco que mi primer impulso es ponerme del lado de los hoteleros, ¿cómo no van a pedir compartir beneficios con una empresa que utiliza su marca para producir ingresos? Parece de lógica. Sin embargo, cuando uno trata de profundizar algo más y de reflexionar sobre el tema entiende que la cosa no es tan clara.
Albert, en el artículo arriba enlazado, ya ha mostrado que los hoteleros tienen herramientas de sobra para proteger sus marcas. No es un problema de indefensión, por tanto.
Lasse, por su parte muestra la importancia de un buen posicionamiento, pero matiza que este se puede conseguir a través de Tripadvisor, no es necesario que se consiga a través de la página corporativa, opinión que también comparte Edu Willians, como ya reflejó en otro artículo anterior.
El problema, por tanto no parece ser de indefensión o de posicionamiento. Porque no estoy de acuerdo con las palabras de mi amigo Javier cuando dice que esta situación “quitan tráfico con el posicionamiento orgánico que realizan al hotel. Este robo de tráfico se traduce en menos reservas directas para el hotel y menos impactos publicitarios de su marca”. A mi modo de ver el cliente no actua así. El cliente no va directamente a la página del hotel a hacer su reserva, sino que antes busca información sobre el mismo, y ahí interviene Tripad.
Creo que el problema fundamental de todo este debate es el beneficio, el dinero, la pela. Ahora bien, si monetarizamos los beneficios que podemos recibir de este tipo de comunidades caemos en la miopia de olvidar otro tipo de beneficios más intangibles, pero tal vez más importantes.
El posicionamiento lo tenemos al estar en Tripad, el problema es que la información que contiene esa comunidad sobre nosotros no la podemos controlar, y es posible que las opiniones que contengan no nos dejen en muy buen lugar. Pero como dice Javier, que sin duda está comprometido con este nuevo entorno 2.0, este tipo de portales que ayudan a “mejorar los productos y servicios y para incrementar la transparencia del producto”.
Por tanto nos posiciona y se convierte en una herramienta de gestión interesante. Construye nuestra identidad online. Por otro lado nos genera publicidad gratuita y de la mejor posible: el e-word of mouth. Pero claro, para que esta publicidad sea efectiva debemos tener un buen producto, y eso es lo que cuesta a algunos hoteleros comprender (no es el caso de Javier y Andreu).
El problema es la pela, como ya he dicho. Pero si estamos en un nuevo entorno tal vez debieramos empezar a reorientar nuestra forma de pensar y comprender que el uso de la marca, o su protección en este caso, debe ser diferente en el entorno online. Quiero con ellos decir que, si nuestra identidad, y por tanto nuestra marca, depende no sólo de nuestras acciones, sino de también de las acciones de los viajeros y clientes, tal vez sería interesante reconocer que, en cierto modo, comunidades como Tripad están participando tambien en la gestión de la marca.
Entiendo que es un tema muy complejo y que hay razones para posicionarse en uno u otro bando, sin embargo considero fundamental comprender que estamos en un nuevo entorno en el que las reglas cambian, aparecen nuevas oportunidades de negocio y los valores no son los mismos.
Porque al final uno se pregunta: puesto que yo tengo un blog tal vez me interese meter publicidad, si luego escribo un artículo hablando de un hotel o de una cadena, y encima mal, y por esas casualidades de la vida mi blog se posiciona por delante, o al menos a la par, de esa cadena gracias a ese artículo, ¿se me exigirá también que reparta mi beneficio por las visitas que he conseguido gracias a ese posicionamiento?

Las expectativas como elemento de gestión.

2008-02-12T10:07:00.000+01:00

Hay, a grosso modo, dos enfoque de gestión: uno que busca el beneficio inmediato y otro que busca el beneficio sostenido. Parece claro que el objetivo final de toda empresa ha de ser la consecución de beneficios a través de las ventas, sin embargo opino que este no debería ser el objetivo inmediato.
Por el contrario, lo que toda organización debería buscar es la constante satisfacción del cliente a través de un programa de calidad adecuado.
Como ya he dicho en otras ocasiones, la calidad suele ser entendida por el empresariado turístico español más como una marca o un certificado que como un verdadero elemento de gestión. La utilización de estrategias limitadas en el tiempo y que como único fin buscan la obtención de un nuevo elemento de marketing, el certificado de calidad, supone una debilidad para la organización ya que ofrece una imagen al cliente que en muchos casos no se corresponde con la realidad.
Esto es así porque la promesa de calidad aumenta las expectativas del cliente, expectativas que en muchos casos no se pueden cumplir ya que la organización no está preparada para ello.
La gestión de expectativas ha de ser uno de los fundamentos de la gestión de la calidad, y por tanto de la gestión global de la organización.
Hemos de ser conscientes de qué enfoque queremos dar a nuestra gestión y de las consecuencias de la misma. Si favorecemos unas expectativas altas (a través de promesas, promociones y una proyección de imagen adecuada) es muy posible que consigamos un aumento de las ventas, aunque difícilmente podremos asegurar un nivel de fidelidad adecuado, puesto que lo más normal es que no seamos capaces de cumplir con esas expectativas. Se trata por tanto de un enfoque que busca el beneficio inmediato y que basa su estrategia de clientes en la renovación constante de los mismos con una baja tasa de reincidencia en la compra.
Por otro lado, si nuestra estrategia se basa en unas expectativas bajas, es muy posible que el cliente se sienta predispuesto a la fidelidad al mejorar la percepción de calidad, aunque el nivel de primeras compras será bajo. Esta estrategia pretende la sostenibilidad del beneficio en el tiempo, aunque corre el riesgo de no poder superar la etapa inicial. Esta es una estrategia ganadora siempre que la organización (hotel) sea capaz de superar esa primera fase de implantación.
Tal vez la estrategia correcta sería la de transmitir expectativas ciertas, adecuadas a la calidad y servicio ofrecidos, de modo que el cliente sepa qué puede esperar del hotel, y siempre quepa la posibilidad de aumentar esa sensación de calidad en el destino con acciones puntuales y adaptadas al cliente.
El problema es que las expectativas que pueda tener el cliente no son siempre controlables por el hotel. Cabe distinguir entre dos tipos de fuentes de expectativas, según Parasuraman, Zeithaml y Berry, las incontrolables y las controlables.
Las fuentes incontrolables son aquellas sobre las que el hotel no tiene ningún poder de influencia, y son el boca-oreja, las experiencias pasadas de los clientes con este tipo de servicio (se entiende que son los recibidos por otros hoteles de una misma categoría al nuestro) y las necesidades del cliente. Yo tal vez añadiría, por la importancia creciente que está teniendo, la reputación online, que si bien es verdad que tiene una de sus principales fuentes en el boca-oreja (e-word of mouth en este caso) también se alimeta de otras fuentes y ha adquirido suficiente entidad como para ser estudiado individualmente. Cada uno de estos factores influye para bien o para mal en esas expectativas, sin que el hotel pueda ejercer ningún control.
Por otro lado, las fuentes controlables son la publicidad, el precio, las comunicaciones implícitas en las acciones de venta y los elementos tangibles del servicio, a la que podríamos añadir la conversación online, como modo de marketing online pero con sus propias reglas y con una importancia cada vez mayor. Estas fuentes pueden ser controladas, en mayor o menor medida, por el hotel, de modo que generen en el cliente unas expectativas lo suficientemente correctas y concretas como para que no se sienta engañado al recibir el servicio.
Evidentemente, para que una estrategia de este tipo surja efecto el hotel ha de conocer en profundidad tanto el servicio que ofrece como lo que verdaderamente entiende el cliente por calidad, y tratar de adecuar ambos parámetros.
Es fundamental establecer una estrategia de información en la que primen la sinceridad, la credibilidad, el compromiso, la responsabilidad y la eficacia. Una estrategia que transmita información más que publicidad y en la que tenga un papel fundamental la conversación online y la gestión de la reputación.

Por un nuevo enfoque del negocio turístico.

2008-02-08T19:46:00.000+01:00

Magnífico el último artículo de Edu Williams. En él viene a decir Edu que es necesario un cambio de perspectiva del modelo turístico, un cambio de mentalidad. Pero no desde el punto de vista del producto final, que también, sino desde el de la formación del producto, el de la fase de concepción y, sobre todo, el de la fase de análisis. Transcribo algunos fragmentos.

Mantener el éxito medido por entrada de turistas es simplemente no tener ni idea de nada. Mantener el éxito medido por el porcentaje de ocupación de las camas alojativas me parece igualmente absurdo (¿éxito de quién? ¿por qué?). Mantener el éxito medido por el gasto turístico me parece más comprensible, pero del todo poco claro para desarrollar un modelo sostenible en el tiempo. Se necesitan más datos. Se necesitan más interrelaciones. Es necesario empezar a medir el gasto turístico (o la productividad de las empresas) de manera distribuido como indicador para la medida del éxito del destino. ¿Da lo mismo que los 90€ que se gastan estén en un solo actor que en varios actores? ¿Da lo mismo que la productividad del destino aumente gracias a la relación de un actor con la demanda que la de otro? ¿Da lo mismo que ese actor esté más relacionado con el destino que el otro? Dar, no da lo mismo. Lo que no quiere decir que ni una cosa sea mejor ni peor siempre, pues dependerá del contexto, pero sin duda es necesario ese dato relacional para la toma de decisiones.

Magnífico. Un nuevo enfoque más actual del análisis turístico. Nos estamos quedando en la superficie, basando nuestros análisis en datos cuantitativos y no profundizando en los datos cualitativos. El éxito se mide en la cantidad, no en la calidad.

Los destinos han de interiorizar que son redes, que son complejos sistemas de relaciones cuya imbricación y funcionamiento conjunto generan la imagen que recibe el visitante. No vale luchar en solitario, formamos parte de un sistema. Porque como dice Edu

El turismo son un conjunto de interrelaciones entre actores (algunos productivas de manera directa y otros no) que aportan valor añadido y competitividad a los destinos.
Si eres un hotel o cadena hotelera, ¿por qué el objetivo es crecer en camas? ¿por qué no crecer en relaciones entre actores complementarios (e incluso entre iguales) que aporten, no sólo valor añadido al producto de cada uno sino también eficiencia en la venta y mejore la productividad?

La imagen de la calidad en el cliente.

2008-02-08T11:24:00.000+01:00

Siempre que voy a un hotel me hago la misma pregunta: ¿saben los hoteleros qué entiende el cliente por calidad?
Si nos guiamos por la evidencia la respuesta es que no. Desde luego cabría preguntar a un cliente qué prefiere: un gran servicio o unas grandes instalaciones. Evidentemente responderá que ambas, pero el hotelero parece haber asumido que la respuesta irá encaminada por el lado de las instalaciones. Creo que es un error.
Por supuesto el cliente pedirá un nivel de instalaciones mínimo, pero a partir de ahí mi percepción es que va a dar más importancia al servicio, y no a cualquier servicio, sino al que el considera de calidad. El matiz es importante porque, como ya hemos dicho otras veces, la calidad la define el cliente y esto hace que su calidad no sea la misma que la de otro cliente, que el servicio deseado no sea el mismo.
La eficiencia en la gestión de esta calidad sólo será posible si damos al trabajador libertad para responder al cliente. ¿Por qué entonces no mejora el hotelero la gestión de los RRHH en esa dirección? Porque eso supondría un cambio de cultura empresarial. Sería pasar de un sistema centralizado a uno descentralizado, sería ceder parte del poder. Y eso cuesta mucho.
Siempre escuchamos que España tiene una de las mejores plantas hoteleras de Europa, y se añade la coletilla "sobre todo en hoteles urbanos". Estoy de acuerdo. Pero tal vez esa frase, que parece reflejar una fortaleza, debiera hacernos pensar en las debilidades que encierra.
Por un lado no se nombra al servicio, la verdadera esencia del turismo. Se obvia como si con la primera afirmación fuera bastante para posicionarnos como potencia, para justificar que lo seamos.
Por otro lado, se hace notar que se está hablando sobre todo de hoteles urbanos. En un país donde su turismo es sobre todo de sol y playa esto debería hacernos pensar.
Somos débiles porque no cuidamos nuestros RRHH y nuestro servicio y somos débiles porque los hoteles de sol y playa buscan el beneficio a corto plazo y reinvierten poco en sí mismos.
Por supuesto, siempre hay honrosas excepciones.

Innovación.

2008-02-06T11:57:00.000+01:00

Magnífica la frase de Michael Schrage, a la que llego a través del blog de Loretahur.

"Innovation' isn't what innovators do....it's what customers and clients adopt."

¿Alguien duda de quíen tiene el poder?

Turismo 2.0 en Mobuzz TV

2008-02-05T15:55:00.000+01:00

Hoy aparece en Mobuzz TV un pequeño reportaje sobre el I Encuentro Turismo 2.0 que se celebró el pasado miércoles. Poco a poco parece que la cosa se va moviendo.

La empresa abierta y el turismo.

2008-02-05T11:29:00.000+01:00

A raiz de un email recibido de Julen Iturbe se está desarrollando un debate en Turismo 2.0 sobre la existencia o no del concepto Empresa Abierta en la industria del turismo.

Para centrarnos, Empresa Abierta (EA) es aquella organización empresarial que se gestiona siguiendo unos parámetros que se podrían llamar 2.0, tales como:

-El diálogo fluido y en plano de igualdad con el cliente, de modo que este llegue con sus acciones a formar parte de la gestión de la empresa, aunque de un modo informal.

-La organización en forma de red, no piramidal, en la que los distintos nodos están formados por grupos de trabajo que se relacionan entre sí en plano de igualdad y sin ataduras rígidas.

-El uso de la web 2.0 de forma habitual e integrada en la gestión como un elemento más.

-El uso compartido de la información, tanto dentro como fuera de la organización, generando un flujo de información que permite iniciar conversaciones con los clientes a través de blogs, redes sociales o comunidades que favorecen el feedback, que a su vez se genera en la relación con los "competidores" creando un entorno colaborativo.

Siempre he defendido la importancia de la conversación y los blogs como elementos de gestión, el darle la palabra al cliente. En realidad la palabra ya la tiene, ahora hemos de ser conscientes de ello y crear organizaciones que acepten esta premisa.

Las empresas turísticas creo que son especialmente adecuadas para el desarrollo de la EA, y ello por varias razones.

En primer lugar, y me voy a centrar en hoteles, porque el producto turístico es un servicio que se crea con la relación trabajador-cliente, luego el cliente es fundamental dentro de la gestión.

Asímismo, aunque la organización no acepte la web 2.0 como elemento de gestión es algo que sí ha adoptado el cliente ya, lo que va a llevar tarde o temprano a su asunción por parte del hotel.

Ningún hotel es un destino en sí mismo, sino que está integrado dentro de un sistema más o menos complejo en el que distintos agentes se relacionan para generar el verdadero destino turístico, por lo que la colaboración y la información compartida aparecen como vitales.

Del mismo modo, si ya antes el valor del trabajador era elevado, con el nuevo turismo experiencial deseado por el cliente ese valor aumenta, lo que aconseja, y casi obliga, a un cambio de estructura interna olvidando la piramidal para pasar a la red. El trabajador ha de tener más poder y libertad para adaptar sus acciones a los gustos del cliente, con el que mantiene una conversación constante.

En definitiva, las empresas hoteleras han de empezar a integrarse en sistemas de redes más amplias que fomenten la colaboración y que eleven la unidad de negocio al destino y no a la empresa.

¿Demasiado revolucionario? sin duda. Pero es el futuro. Qué le vamos a hacer.

¿Están las compañías aereas rediseñando su negocio?

2008-02-04T16:41:00.000+01:00

Estaba leyendo esta mañana las "penalidades" pasadas por Javier García con Iberia cuando me vino a la mente otro incidente de Marcos Alonso, en este caso con Vueling, y que ya tuvo un artículo en este blog con gran éxito de crítica y público.
La cosa es que uno, de común perezoso para todo lo que sea esfuerzo físico, pero veloz y audaz en eso de darle al coco (aunque no siempre en la correcta dirección, todo hay que decirlo), osea, yo me puse a pensar y a darme cuenta del creciente proceso de mimetización que sufren las tradicionalmente llamadas compañías "de bandera" con las de bajo coste.
El caso es que parece que se está viviendo un proceso de adelgazameinto de servicios, que las compañías aereas están empezando a tratar el negocio como pura gestión de costes más que otra cosa, y que de verdad no saben cual es su valor añadido.
Porque seamos francos (con perdón) lo que diferencia al avión de otro medio de transporte no es que te pueda llevar de un sitio a otro, es que lo hace en menos tiempo. Si ese tiempo que ahorra en el aire lo desperdicia en tierra con gestiones y procesos erroneos el cliente puede llegar a entender que para algunos trayectos no le compensa. Y desde luego juzgará muy mal el servicio.
Desde que las Low Cost comprendieron que lo que de verdad busca el cliente en una compañía aerea es el desplazamiento y que disculpa la inexistencia de valores superfluos, parece que no hay otro valor que ese. Y en realidad, deberían entender que , siendo el desplazamiento el valor fundamental, el servicio en tierra (vamos a suponer el servicio en vuelo como correcto) supone posiblemente el hecho diferencial entre una compañía y otra. Evitar largas colas, un trato amable, información correcta, predisposición al servicio... son activos que las compañías deberían cuidar, porque no todo está en saber gestionar los costes y en contratar a los mejores pilotos. Para muchos viajeros el avion sigue siendo un medio complejo y "difícil", que ha de pasar muchos filtros y pasos previos antes de sentarse en el asiento (con lo fácil que es ir en coche).
Si no se es capaz de crear un adecuado servicio en tierra y una estrategia de gestión de clientes adecuada lo mismo les va a dar transportar personas que transportar cerdos... y los cerdos se quejan menos.