Los recursos humanos en el Plan Turismo 2020 (3)

Tras las dos primeras entregas de esta serie (que se pueden ver aquí el 1º y aquí el 2º), vamos a hora a analizar el encuentro que el 11 de julio de 2007 tuvo lugar en Jerez de la Frontera del grupo de expertos de RRHH, durante la Fase II de participación y debate de la confección del Plan Turismo 2020.

El documento resultante del encuentro parte con una introducción en el que se analiza la situación del sector desde el punto de vista de las personas.

De los datos aportados, que son el análisis de situación previo, llama la atención el incremento, en casi un 30% (un 29,9% para ser exactos), del número de contrataciones de trabajadores extranjeros en 2006. Este dato es interesante ya que por lo general estas contrataciones recaen en personas sin una preparación adecuada, y en muchas ocasiones para solventar problemas momentáneos de repunte de la demanda.

También llama la atención el incremento, en un 12,9%, de la contratación de trabajadores con estudios universitarios. Lamentablemente el dato se ofrece desnudo sin ser interpretado, lo que impide saber si estos trabajadores son con estudios finalizados o no, con contratos permanentes o de temporada, puesto que no es lo mismo un estudiante universitario que utiliza las temporadas altas para trabajar en turismo que licenciados que quieren desarrollar su carrera profesional dentro de la industria del ocio.

El encuentro parte de una premisa de actuación: hay que cambiar la gestión de personas de un modelo como el actual en el que los trabajadores tienen un valor de commodity a uno en el que tengan un valor estratégico. Para ello define una serie de palancas de cambio o áreas de mejora como son la imagen del sector, el marco jurídico-laboral, la potenciación del talento, la capacidad gerencial y de liderazgo y el modelo de colaboración publico-privada.

Como se ve se trata de cambian un modelo de gestión basado en costes por uno en el que el trabajador desempeñe una función y tenga un valor estratégico. Esto es fundamental como se verá luego puesto que uno de los ejes del Plan es el turismo experiencial y en el que los detalles adquieren una gran importancia.

En cuanto a la imagen del sector es fundamental comprender qué visión tienen de nosotros los posible trabajadores (necesario si queremos aplicar una estrategia adecuada de employer branding). Así, el encuentro establece que la imagen del sector se puede estructurar en base a:

Estacionalidad
La sociedad percibe el turismo como el sector estacional por excelencia
Eventualidad
Es consecuencia de la estacionalidad y repercute en la baja estabilidad y fidelidad laboral
Descoordinación familiar/social
Tanto en la fiesta semanal como en periodos vacacionales
Horarios desequilibrados
Predomina la jornada partida y con horarios extremos
Salarios bajos
Salarios menos competitivos que lo deseable
Escasa cualificación y formación
Se perciben como empleos de poca o escasa cualificación, y con una inversión mínima en formación
Falta de carrera profesional
El sector ofrece pocas expectativas de carrera profesional
Escaso reconocimiento
Tanto interno (en el sector) como externo (otros sectores)

Esta imagen no es sólo el resultado de prejuicios exógenos, sino que al contrario, son el resultado de una serie de prácticas endógenas que desde dentro del sector se han ido produciendo a través del tiempo puesto que las estrategias de gestión se han basado en otros parámetros (principalmente el precio y los costes) que dejaban de lado la gestión de los RRHH y la creación de valor.
Pero si es mala la imagen que tiene el sector peor es la respuesta a la pregunta ¿se corresponde esta imagen con la realidad? Porque lamentablemente cada una de las afirmaciones anteriores reflejan una porción de la industria turística.

Otra área de mejora que trata el encuentro y es particularmente interesante es la necesidad de reformar la capacidad gerencial y de liderazgo. Así, se dice en el encuentro:

La necesidad de desarrollo de una capacidad gerencial y de liderazgo en el Sistema Turístico Español se ve reforzada por:

La alta percepción que tiene el cliente de la actitud de los trabajadores (un liderazgo desmotivador genera un estado de desidia en el trabajador que percibe el cliente)

La búsqueda de la satisfacción del cliente a través de experiencias turísticas con un servicio diferencial y personalizado (es una de las claves del nuevo turismo, un trabajador motivado que busque la satisfacción del cliente mediante el conocimiento de sus gustos y deseos y la consecución de los mismos, es decir, una de las claves de la calidad)

Los cambios estructurales en la población española, reflejados en un mercado laboral con un déficit de personas cualificadas dispuestas a trabajar en turismo (y que necesitan una gerencia con las ideas claras y con una estrategia que incentive la permanencia del trabajador y su crecimiento dentro de la empresa y el sector)

La baja percepción social del empleo turístico y el estilo de gestión familiar tradicional que han impedido una captación de talento ejecutivo externo (la típica empresa familiar en la que sus miembros hace "de todo" y que, es cierto, crea lazos de amistad con sus clientes pero que impide una estructura profesional y que motive al talento el trabajar con ellos)

El aumento de la presión competitiva (que se ha de combatir con profesionalidad y una estrategia a medio y largo plazo fruto de una reflexión profunda de escenario en que se encuentra)

Desde este punto de partida el encuentro en Jerez definió como línea estratégica:
Contar con los mejores profesionales, motivados, formados y comprometidos con la mejora continua del sector, ofreciendo empleo estable como factor clave de sostenibilidad.

Y como objetivos generales:
1. Atraer, desarrollar y retener el talento dentro del macro-sector turístico, y aprovechar las mejores prácticas en liderazgo y gestión de RRHH
2. Mejorar las condiciones del empleo turístico, adaptando la Legislación Laboral a las necesidades específicas del sector
3. Formar en materia turística, en especial a los mandos intermedios y al personal de base, para garantizar unos estándares de calidad en el servicio acordes con el prestigio del sector
4. Asegurar la disponibilidad y sostenibilidad de los RRHH en el sector
5. Gestionar eficientemente la diversidad creciente de los RRHH

En el próximo artículo veremos qué propuestas materializó el encuentro en Jerez para desarrollar estos objetivos y darle forma a la línea estratégica.

Continuará...