miércoles, diciembre 27, 2006

Estructuras empresariales dinámicas

Pongamos un ejemplo recogido en el libro Marketing para Turismo, de Philip Kotler y otros. En un hotel Ritz-Carlton un botones tarda, debido a un error, una hora en subirle las maletas a un cliente que acababa de llegar. Acto seguido comunica el error a su supervisor, este se disculpa ante el cliente y traslada a los demás departamentos el error y la necesidad de tratar al huésped de un modo especialmente atento el resto de su estancia.
¿Qué hay de raro en todo esto? En un hotel normal nadie, excepto el botones, se hubiera enterado del error, el cliente se habría sentido mal atendido y hubiera transmitido una publicidad negativa del hotel. En cambio en este caso el botones antepone a una posible reprimenda por el error el servicio al cliente y transmite al instante lo ocurrido a su superior. El botones entiende que él no sirve a su superior, sino que sirve al huésped.
Más aún, el supervisor no teme transmitir el error de sus departamentos a los otros para que el hotel en su conjunto pueda trabajar con una mejor eficacia en solventar el problema. La información ha fluido adecuadamente y siempre con un único objetivo: la mejor atención del cliente.
En una estructura empresarial tradicional se produce una jerarquización extrema en la que cada escalón trata de conservar sus privilegios e imponer a los inferiores su modo de ver la organización. El problema de este tipo de organizaciones es que cada trabajador está pendiente de su inmediato superior y es a él a quien quiere satisfacer en su trabajo diario.
Por otro lado existe un encastillamiento en este tipo de organizaciones de modo que cada grupo tiene miedo de perder sus privilegios y, en base a esto, oculta información al resto de la organización por el poder que poseerla implica. Las órdenes se dan sin ser justificadas en virtud de un supuesto principio de autoridad que poseen directivos y supervisores, y los trabajadores lo hacen todo a ciegas, sin una identificación clara con la empresa pues en el fondo desconocen los objetivos de la misma.
Este tipo de organizaciones se basan en la desconfianza, en el control y en la jerarquización absoluta. El problema que tienen, sobre todo en empresas turísticas, es que obvian la naturaleza del producto turístico y la verdadera finalidad de las mismas: el servicio al cliente.
Las nuevas teorías empresariales y de marketing propugnan un cambio a este respecto. Se trata de dar la vuelta al sistema, de subvertir la pirámide de mando de modo que el único objetivo de toda la organización sea el cliente. Una racionalización de las estructuras y relaciones de la empresa permite que ya no trabajemos para satisfacer a nuestro superior, sino que sea éste el que trabaja para nosotros, ahora clientes internos, creando los medios más adecuados para mejorar nuestros trabajo. Además la información fluye adecuadamente de modo bidireccional: hacia arriba puesto que el trabajador, como persona que tiene un contacto directo con el cliente, dispone de unos datos que le pueden ser muy útiles a la dirección; y hacia abajo ya que la dirección entrega al trabajador toda la información necesaria para mejorar y facilitar su trabajo. En este sentido hay que señalar que es muy interesante que los trabajadores, la totalidad de la plantilla, disponga de todos los datos que van llegando a la dirección en tema de encuestas, cumplimiento de objetivos, nivel de satisfacción, etc... Esta es una información que los directivos suelen guardar para sí, en una equivocada creencia de que la posesión de información les hará más valiosos. Lo que hace valioso a un directivo es el buen funcionamiento de su empresa.
La pirámide invertida podría considerarse la teoría sobre la que se fundamenta estas nuevas organizaciones, la práctica se recoge en las organizaciones en red. En este tipo de estructuras la jerarquización salta por los aires y los diferentes departamentos están interconectados para un mejor funcionamiento aprovechando las sinergias de unos y de otros.
No podemos olvidar que estamos hablando de empresas puramente de servicios, en las que la improvisación está a la orden del día y en las que hay que tener la suficiente flexibilidad como para adaptarse al cliente.
Sinceramente creo que este es el futuro… o no.

2 comentarios:

Blogger steelyhead ha dicho...

Se intentó en mi estado el aplicar la teoría de Kotler en el sexenio pasado sin éxito, pero lo que yo creo que falló en el fondo fue el consultor. Asi lo veo yo.
Un saludo desde la Enciclopedia de la Pequeña y Mediana Empresa:
www.powerpymes.com
www.clickbalance.com

3:45 a. m.  
Anonymous Juan J. López Sobejano ha dicho...

Personalmente creo que la responsabilidad en el fracaso de la implantación de este tipo de estructuras nunca es de una persona. Al fin y al cabo el consultor es eso, una persona a la que consultar, pero quienes tienen que poner la energia y el deseo de cambio son los trabajadores y directivos.
Es muy complejo como para culpar a una persona. Posiblemente no enfocara bien los procesos y la plantilla tampoco tuviera mucho interes en el cambio.

10:28 a. m.  

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