martes, enero 16, 2007

El servicio enfocado al cliente

Publico un estracto de un artículo publicado en Contribuciones a la Economia. De algún punto ya hemos hablado en este blog pero puede ser interesante recapitular algunos temas.




Las empresas turísticas, por sus características particulares, generan un producto que soporta una fuerte interrelación entre el cliente y el trabajador. En los llamados “momentos de la verdad” la imagen de la empresa está en manos del empleado. Estos son aquellos contactos que mantienen cliente y empleado cuando este realiza un servicio. El check in, servir un café, recoger un servicio, limpiar la habitación son relaciones que el cliente y el empleado mantienen y que generan el producto final que recibe el visitante durante su estancia. No es difícil comprender hasta qué punto es importante crear y mantener una plantilla de calidad. Lo que diferencia a un hotel de otro de igual categoría no es en última instancia sus instalaciones o la belleza de sus habitaciones, que también, lo verdaderamente importante es el servicio que presta, y este lo da el trabajador.
La cultura de servicio que el Marketing Relacional (MR) implica crea una serie de necesidades en cuanto a la gestión de RRHH que toda empresa ha de satisfacer. La formación, la delegación, el proceso de selección, el salario competitivo o la oportunidad de promoción son algunas variables que se han de tener en cuenta para crear y mantener una plantilla competitiva.
La tradicional rotación, alta rotación, que sufren las empresas turísticas genera una serie de costes que conviene indicar.
Los costes de selección parecen ser los más evidentes. Si reiniciamos una y otra vez el proceso de selección sólo conseguiremos crear unos costes que son fácil y perfectamente evitables.
Cuando un empleado sabe que va a terminar su trabajo en la empresa es habitual que relaje su dedicación y que la calidad de su trabajo disminuya.
Se produce una disminución de la calidad del servicio mientras el puesto está vacante o mientras el nuevo trabajador se adapta a sus nuevas funciones.
No hay que desdeñar, por otro lado, la opinión del cliente. Suele ser habitual que los clientes que repiten, aquellos que mantienen una relación de continuidad con el hotel, gusten de encontrarse a los mismos trabajadores con los que entablaron una mayor cercanía en su última visita. Si estos ya no trabajan en la empresa la decepción del cliente puede producir efectos muy negativos.
La importancia y los beneficios que tienen la confección y el mantenimiento de una plantilla competitiva y de calidad superan con creces sus posibles inconvenientes. Generalmente estos inconvenientes se limitan al miedo que tiene el empresario a que sus trabajadores se “duerman en los laureles”. La constante desconfianza que parecen mostrar algunos empresarios y directores de hotel en sus empleados no es sino el reflejo de su ineficacia a la hora de motivar a su plantilla. Para algunos directivos palabras como “selección de personal”, “promoción”, “formación” o “evaluación”, parecen sonar a chino, y lo único que consiguen es desaprovechar el increíble potencial que tiene una plantilla eficaz y a pleno funcionamiento.
Luis Maria Huete, en su libro Servicios y Beneficios, llega a distinguir a los empleados, al igual que a los clientes, en rehén, terrorista, mercenario y apóstol. No creo que sea necesario hacer ver la importancia de tener una plantilla de apóstoles en lugar de cualquiera de las otras tipologías. A pesar de ello parece que algunos empresarios prefieren a los mercenarios.
Hay una referencia interesante que las empresas no deberían desdeñar: el employer branding, marca del empleador. Uno de los principales problemas del sector turístico es la mala imagen que tiene el empleo que genera. Desde horarios imposibles (fines de semana, festivos...) hasta bajos salarios pasando por empleos poco cualificados, todo hace que el trabajador no sienta atracción por trabajar en una empresa turística, sobre todo si es un hotel o un restaurante. Es por ello por lo que es necesario desarrollar la marca del empleador, es decir, hacer que nuestro hotel sea un atractivo centro de trabajo en el que nuestros “clientes” o posibles empleados tengan el deseo de trabajar.
El problema es que el empresario turístico, con una estrategia enfocada al corto plazo y con una estructura empresarial de PYME que le impide desarrollar departamentos internos apropiados, es incapaz de dedicar recursos a la captación y posterior formación de trabajadores, ya que considera a estos, dentro de su ideología empresarial, como un coste en lugar de como un activo.
Si fuera capaz de reconocer la gran importancia de una correcta selección de personal seguiría el siguiente proceso: definir el puesto a cubrir, tanto sus deberes como sus funciones, su situación dentro del organigrama de la empresa, sus relaciones con los demás departamentos o su grado de contacto con los clientes; describir el perfil del candidato tipo tanto desde el punto de vista psicológico como académico o curricular; buscar, entrevistar y evaluar a los distintos candidatos mediante entrevistas en las que esté presente el jefe del departamento al que pertenece el puesto y un psicólogo especializado en selección de personal; asignar, una vez seleccionado el candidato, a un guía que introduzca al nuevo trabajador en la cultura de la empresa y en los distintos procesos de gestión y trabajo para acortar en lo posible el periodo de adaptación al nuevo puesto; evaluar periódicamente el trabajo (como en los demás puestos) y confeccionar programas de formación y desarrollo adecuados para conseguir el máximo desarrollo de las capacidades de los trabajadores.
Uno de los elementos que tradicionalmente menos se ha cuidado en determinados sectores turísticos es la información, el flujo de información. Generalmente se considera que la información es poder, y en efecto lo es, por lo que es fundamental que toda la organización disponga de la información necesaria para mejorar el servicio. Encuestas, muestreos, opiniones puntuales de los clientes, todo ha de ser procesado y difundido por la empresa. Abrir canales de comunicación entre niveles jerárquicos mejora la visión global del mercado y facilita la toma de decisiones. Se ha de entender la información como un instrumento muy importante dentro del sistema, pero no como un elemento de diferenciación jerárquico.
Pero la información también ha de venir a través de la formación. Los reciclajes continuos y la adquisición de nuevas aptitudes o capacitaciones han de integrarse dentro de la estructura empresarial y formar parte del normal funcionamiento de los recursos humanos.
Es interesante introducir un programa de formación cruzada, en el que todos los empleados, al menos una vez, conocen otros puestos dentro del hotel distintos al suyo. Esto cohesiona al grupo e induce a estados de simpatía mutua.
Por supuesto que estos programas de formación son inútiles si existe un índice de rotación elevado, ya que este retrae tanto al empresario como al trabajador. Como dice Kotler en Marketing para Turismo, “un estudio de investigación mostró que la calidad del servicio está relacionada inversamente con la rotación del personal”; y más adelante, “no invertir en programas de formación de los empleados conduce a un ciclo de rotación elevada en el personal e insatisfacción de los clientes”.
Hasta ahora se ha tenido una concepción de la estructura de la empresa de tipo piramidal en la que cada nivel debía satisfacer al superior pasando de los empleados a los jefes de turno, estos a los jefes de departamento, estos a los directores y estos a la dirección general. Cada nivel, como digo, buscaba satisfacer los requerimientos del superior inmediato, olvidándose del objetivo principal: el cliente. Una empresa orientada al servicio ha de invertir esa pirámide y poner en el punto más alto al cliente, del mismo modo que ha de cambiar conceptos: no son los trabajadores los que han de satisfacer al jefe, son los jefes los que han de facilitar el trabajo a los trabajadores para que puedan centrarse en hacer feliz al cliente. ¿Qué supone esto? que ahora todo el mundo trabaja para satisfacer al cliente y no al jefe.
Aceptar esto supone aceptar una cultura de servicio que es previa a cualquier implantación de un programa relacional. La interiorización por parte de la empresa no es fácil, pero permite establecer bases sólidas sobre las que asentar cualquier acción posterior. Una cultura de servicio traslada una parte importante de la responsabilidad a los trabajadores, como representantes últimos de la empresa ante los clientes. La mayor libertad de estos a la hora de la toma de decisiones y las directrices y objetivos que marca la dirección genera una mayor eficacia y un más estrecho acercamiento a los deseos del cliente.

2 comentarios:

Anonymous jordi ruiz ha dicho...

Absolutamente de acuerdo con tu planteamiento, el problema se presenta en las cadenas o establecimientos gestionados por pequeñas PYMES que de manera tradicional han gestionado su personal de una manera atropellada e informal y en muchas ocasiones sin planificación alguna, funcionando por necesidad. Quizá esto sea algo cultural, algo latino que tenemos en los genes y que nos impulsa a la improvisación y la “´ñapa”, pero te aseguro que funciona mucho mucho hoy en día en muchas organizaciones, ya sea por esa cultura o bien por esa otra cultura que piensa que dedicar recursos al personal (que es tu mejor comercial, como tu muy bien indicas) es un gasto y no una inversión con rápido retorno.
Si que es cierto que el coste que supone para las PYMES reseguir todo el proceso de manera ortodoxa de definir puesto, describir perfil, buscar, entrevistar....etc es muy elevado y requiere en casi todos los casos de la externalización del servicio. Por lo que se opta por un sistema intermedio en el que cada jefe de departamento acaba seleccionando, entrevistando y filtrando el personal antes de la entrevista con el director del hotel que da su ok y saltándose varios de los pasos del proceso completo de selección. Resultado: ya lo sabemos todos, ya que todos seguramente hemos sido “victimas” en algún momento de ello.
Pero no perdamos de vista la realidad, el día a día, donde en un establecimiento hotelero tenemos cada mes rotación de personal, donde la estacionalidad de los establecimientos provoca “migraciones” de personal a la playa y a las estaciones de esquí. ¿cómo aplicamos aquí todos estos criterios?
Le comento tu post a un xef de cocina y me dice: “cuando tengo seleccionado, integrado y formado a un nuevo cocinero me pide la cuenta”
Disculpa, me he extendido mucho.
Salu2. Jordi Ruiz- www.blog.entornao.com

5:31 p. m.  
Anonymous Juan J. López Sobejano ha dicho...

Jordi, tu respuesta no hace sino confirmarme la complejidad de la realidad en la que nos desenvolvemos. Efectivamente, las PYMES tienen una carencia evidente en cuanto a la buena gestión de los recursos humanos y creo que eso es algo que han de solucionar urgentemente. En principio no veo en el outsourcing un problema, sino una posible solución, incluso lo veo como una oportunidad de negocio. Hace tiempo que vengo dándole vueltas a la idea de crear una consultoría integral con servicio de marketing, gestion y recursos humanos, incluyendo un departamento de psicologia para gestionar entrevistas de trabajo y selección de personal.
En principio no me parece mal que en la selección del personal los jefes de departamento tengan voz y voto, al fin y al cabo son los que trabajan el dia a dia con los trabajadores del departamento y están más a "pie de obra" que el director.
Es un claro problema la excesiva rotacion del personal, aunque los directores lo vean como una ventaja. Esto no hace mas que reflejar la visión cortoplacista del empresariado turístico español (hablando en general, que siempre hay excepciones).
Lo que te ha dicho tu chef es cierto, y la culpa no es tanto del trabajador como de la empresa, que no gestiona a sus trabajadores como clientes internos ni trata de crear una employer branding, que haga que el empleado quiera trabajar en ese hotel.
Por cierto, Jordi, gracias por "extenderte", ya ves que es un "defecto" que compartimos ;D

10:35 a. m.  

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