¿Qué modelo de negocio?

El hotel, cualquier hotel, viene repitiendo su modelo de negocio desde que se inventó: camas y alimentos. Con mayor o menor acierto, con mayores o menores añadidos es esto lo que un hotelero ofrece a un cliente, una buena cama y una comida aceptable.

Lamentablemente este modelo es un modelo en regresión. Ya lo comenté hace unos meses. Ya nadie busca alojamiento y comida, o más concretamente, ya nadie busca sólo alojamiento y comida. Estos servicios se han convertido en commodities, y el cliente los da por supuestos. Los hoteleros lo saben y tratan de solucionarlo agregando valor a esos servicios. Desde parking gratis hasta cursos de cocina, pasando por excursiones, masajes o conciertos. En el fondo se trata de hacer lo que se ha hecho siempre, pero envolviéndolo en nuevo papel de regalo.

Pero vayamos un poco más allá e imaginemos por un momento que lo que para los clientes ya no tiene valor no se cobra, o se cobra a precio de coste, y sí se cobra lo que para los clientes es valioso. Entiendo que es una decisión extrema, pero es interesante desarrollar un debate intelectual en torno suyo.

Chris Anderson, editor de la revista Wired, publicó no hace mucho un artículo titulado Free! Why $0.00 is the Future of Business. En definitiva, lo que Anderson venía a decir es que las organizaciones que puedan aportar valor al cliente será aquellas que sean capaces de ofrecer gratuitamente la commodity y aplicar el beneficio económico a lo que de verdad da valor al producto. Por poner un ejemplo, es como si ofrezco gratuitamente la Nintendo DS, que es el soporte, pero cobro los juegos, que son los que dan valor al soporte.

Esta idea aplicada a un hotel puede parecer un tanto extrema. ¿Gratis camas y comida y cobrar por excursiones, cenas especiales, animaciones personalizadas, guarderías, sala de fiestas...? ¿a quién se le ocurre? Sí, posiblemente sea un poco extremo, pero sigamos divagando.

Supongamos por un momento que tenemos un gran hotel, con muchas plazas, y que lo tenemos en un destino potente. Ponemos la habitación y la comida estándar a precio de coste (tampoco la vamos a regalar de momento) ¿alguien duda de que tendríamos el hotel lleno la mayor parte del año? ¿y qué hemos conseguido con eso? crear abundancia, tener un mercado muy localizado y absolutamente conocido y microsegmentado. ¿Qué necesitan? guarderías y cuidadores si vienen con niños; cenas románticas; excursiones; información; diversión; cultura; gastronomía; masajes; tecnología; facilidades para hacer negocios... y todo lo que nos pidan. Hemos pasado de pronto de ser un hotel tradicional y antiguo a un centro de ocio dinámico y funcional. Y no hace falta que todos estos servicios los creemos nosotros, podemos subcontratar en el destino. Nosotros nos encargamos de la gestión.

Las ideas de Chris Anderson, de las que Jesús Encinar hace un magnífico resumen, pueden ser muy interesantes para repensar el modelo que tenemos y tratar de encontrar sus puntos débiles.

Hay varias afirmaciones interesantes (cojo la versión de Jesús Encinar):

.-Nos interesa más aquello en lo que somos distintos que lo que nos hace comunes. Es decir, microsegmentación, microsegmentación, microsegmentación. El turismo de experiencias, el servicio personalizado. Huir del estándar.

.-Toda abundancia crea su nueva escasez. Si conseguimos satisfacer la necesidades básicos, cosa que se consigue con cama y comida, surgirá otra necesidad, y ante la abundancia satisfecha surge la larga cola del deseo personalizado.

.-En la escasez es dónde se hace dinero. Y es en ese deseo personalizado, en su satisfacción, donde de verdad está el negocio.

.-La verdadera limitación hoy en día es la Atención y la Reputación. Debemos hacernos notar y tener una buena reputación online. De este modo conseguimos abundancia de atención y de clientes. Una buena forma de llamar la atención es ser los primeros.

.-La información genérica sí debe ser gratis, pero la información hecha a medida, única, basada en la experiencia, es muy valiosa y rentable. Es decir, cama y comida gratis, servicio personalizado es el valor y ha de ser rentable.

No olvidemos que los hoteles están satisfaciendo los niveles más bajos de la Pirámide de Maslow. De ese modo es imposible crear valor.

¿Y qué ocurre si damos un paso más y ampliamos el concepto de unidad de negocio a todo el destino? Esto mejor lo veremos en otro artículo posterior.