La formación turística.

Leo un interesante artículo en Nexohotel en el que el consejero delegado de la Escuela Universitaria de Hostelería y Turimo (EUHT) Sant Pol, Lluis Serra, analiza los estudios turísticos que se imparten en España. Me parecen interesante sobre todo estos fragmentos:

"El problema de los recursos humanos en el Sector, especialmente la dificultad de reclutar profesionales especializados o mandos intermedios, viene definido en buena parte por el "poco prestigio profesional" que genera el "déficit en la captación" de talentos, asegura. Pero también se trata de una situación en la que tanto sector privado como público "carecen de coordinación suficiente para planificar el sistema de formación adecuado a las necesidades del Sector", explica Serra."

Sin duda uno de los mayores problemas del sector es el desprestigio del mismo. La visión del trabajo turístico como un coste, como ya hemos denunciado en otros artículos, es uno de los mayores errores que podemos cometer. La ausencia de instrumentos adecuados como el employer branding o la gestión del cliente interno, no hacen sino desincentivar la venida de ese talento que reclama el sr. Serra.

"En la ‘radiografía’ del empleado en el Sector, el consejero delegado distingue cuatro grupos claramente diferenciados. (1) Quienes buscan hacer carrera en el Sector, con estudios adecuados. (2) Quienes sólo buscan un sueldo, normalmente sin formación, y trabajan al ‘mejor postor’. (3) Trabajadores eventuales, estudiantes, etc. (4) Aquellos que "descubren" el Sector por casualidad, les gusta, y pasan al grupo 1. En una profesión ‘cara a público’, la masa crítica de los grupos 2 y 3, caracterizados por la baja formación y sueldo, son quienes menor motivación ofrecen, según Serra, mientras son los primeros (grupo 1) los encargados de "dignificar la profesión", subraya."

El problema es que la mayoría de los trabajadores corresponden a los grupos 2 y 3, y si hablamos de hoteles de sol y playa el porcentaje aumenta. El sector ha de procurar un trasvase de trabajadores hacia el grupo 1, de modo que los demás grupos sean de apoyo y su utilización se limite a momentos puntuales. La gran responsabilidad que asumen los trabajadores turísticos, con constantes "momentos de la verdad", no parece ser entendida por los empresarios, que no invierten en formación ni en sueldos y condiciones competitivas.

Urge una dignificación del trabajo turístico, sobre todo en sus puestos bajos y medios, de modo que el trabajador entienda que no está en una profesión "de paso" sino que puede desarrollar un proyecto laboral a largo plazo en el sector.

Vendo trabajo. ¿Quién me lo compra?.

Quien haya seguido este blog sabrá que apostamos por un modelo de gestión de RRHH no suficientemente generalizado pero que ya empieza a ser defendido por otros estamentos y actores de la industria. Este modelo implica apostar por dos instrumentos fundamentales, que después se ha de desarrollar siendo la base de estrategias más complejas, el cliente interno y el employer branding.
Ambos conceptos son, en cierto modo, las dos caras de una misma moneda. El employer branding supone la proyección de la empresa al mercado laboral como producto, concibiendo al trabajador como posible cliente de ese producto que llamamos trabajo. El cliente interno es desarrollar, entre otras cosas, programas de fidelización del trabajador, del mismo modo que hacemos con los clientes del hotel, desarrollando entre otros conceptos el de marca interna.
En esta ocasión nos vamos a centrar en el employer branding y en la proyección del producto-trabajo al exterior. La pregunta más lógica que se hacen todos los empresarios, una vez comprendido el concepto, es ¿cómo lo hago?. Antes de seguir es necesario aclarar que no hay reglas fijas, y que cada hotel tiene sus propias características que lo hacen único. Comercializar el propio producto-trabajo depende de la configuración de éste y de las expectativas que tenga el hotel.
Es necesario por tanto, antes de lanzarse al mercado, definir muy bien el puesto de trabajo y sobre todo identificar los valores que lo harán deseable, y si no tiene crearlos. Hemos de recordar que estamos vendiendo el trabajo que ofrecemos como producto.
Una vez conceptualizado el producto-trabajo conviene estudiar qué estrategias de comercialización seguimos. ¿Seguimos una estrategia push o una pull?.
Si apostamos por la push debemos definir cuales serían los posibles canales de intermediación similares a los que se seguirían en la comercialización de un producto o servicio. Podríamos hablar de asociaciones, sindicatos u otras empresas de intermediación. Si nuestra estrategia es la adecuada y hemos creado una marca potente su difusión tendrá entre estos intermediarios unos colaboradores muy valiosos.
Por el contrario, si apostamos por una estrategia pull sería interesante utilizar medios de difusión más o menos masivos como prensa, radio o internet para que llegue directamente al trabajador sin intermediación. Es necesario entender que con este tipo de estrategias estamos tratando de crear en el trabajador la necesidad de trabajar en nuestro hotel pero esta afirmación ha de ser matizada. No tratamos de crear la necesidad de trabajar, puesto que esta ya existe, sino de trabajar en nuestro hotel y a ese segmento de trabajadores cualificados que luego serán objeto de estrategias de cliente interno.
Entiendo que defender este tipo de estrategias en la comercialización del producto-trabajo tiene sus peligros ya que estas han sido creadas para productos dirigidos al cliente, no al trabajador, sin embargo puede ser interesante su adaptación a estos nuevos objetivos.
Recordemos que para que estos planes funcionen el hotel ha de apostar decididamente por ellos complementándolos con estrategias de fidelización del cliente interno.

Ejemplos de gestion

Franck Sibille es el director del Hotel Villa Magna de Madrid, el cual va a cerrar 14 meses por reformas. A Sibille le entrevistan en El Mundo y deja ver algunas de las claves por que el Villa Magna es uno de los mejores hoteles de Madrid.

"Los empleados son el alma del hotel" dice Sibille. Y lo demuestra: durante los 14 meses de reformas van a seguir recibiendo su sueldo ademas de cursos de formacion y mejora. "Queremos que todos esten a la vuelta" dice. Puro employer branding, pura fidelizacion del cliente interno.

Le preguntan a Sibille, "mira con envidia los hoteles modernos que han abierto en Madrid?" "No, responde, porque creo que tenemos una historia, una fama y un alma que no tiene precio". Es lo que se llama cultura empresarial, cultura de la organizacion que no se consigue de un dia para otro, sino que es el ADN que diferencia al hotel de cualquier otro.

"Existe el cliente perfecto?" "No, como tampoco existe el empleado perfecto. La gestion de la imperfeccion es la clave del exito". Buscar la excelencia no implica alejarse de la realidad ni creer que es un estado inamovible, la excelencia es un camino constante, un cambio, una correccion constante de los logicos errores que toda organizacion comete. No es bueno pensar que vivimos en la excelencia porque la excelencia tambien caduca.

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