La formación turística.

Leo un interesante artículo en Nexohotel en el que el consejero delegado de la Escuela Universitaria de Hostelería y Turimo (EUHT) Sant Pol, Lluis Serra, analiza los estudios turísticos que se imparten en España. Me parecen interesante sobre todo estos fragmentos:

"El problema de los recursos humanos en el Sector, especialmente la dificultad de reclutar profesionales especializados o mandos intermedios, viene definido en buena parte por el "poco prestigio profesional" que genera el "déficit en la captación" de talentos, asegura. Pero también se trata de una situación en la que tanto sector privado como público "carecen de coordinación suficiente para planificar el sistema de formación adecuado a las necesidades del Sector", explica Serra."

Sin duda uno de los mayores problemas del sector es el desprestigio del mismo. La visión del trabajo turístico como un coste, como ya hemos denunciado en otros artículos, es uno de los mayores errores que podemos cometer. La ausencia de instrumentos adecuados como el employer branding o la gestión del cliente interno, no hacen sino desincentivar la venida de ese talento que reclama el sr. Serra.

"En la ‘radiografía’ del empleado en el Sector, el consejero delegado distingue cuatro grupos claramente diferenciados. (1) Quienes buscan hacer carrera en el Sector, con estudios adecuados. (2) Quienes sólo buscan un sueldo, normalmente sin formación, y trabajan al ‘mejor postor’. (3) Trabajadores eventuales, estudiantes, etc. (4) Aquellos que "descubren" el Sector por casualidad, les gusta, y pasan al grupo 1. En una profesión ‘cara a público’, la masa crítica de los grupos 2 y 3, caracterizados por la baja formación y sueldo, son quienes menor motivación ofrecen, según Serra, mientras son los primeros (grupo 1) los encargados de "dignificar la profesión", subraya."

El problema es que la mayoría de los trabajadores corresponden a los grupos 2 y 3, y si hablamos de hoteles de sol y playa el porcentaje aumenta. El sector ha de procurar un trasvase de trabajadores hacia el grupo 1, de modo que los demás grupos sean de apoyo y su utilización se limite a momentos puntuales. La gran responsabilidad que asumen los trabajadores turísticos, con constantes "momentos de la verdad", no parece ser entendida por los empresarios, que no invierten en formación ni en sueldos y condiciones competitivas.

Urge una dignificación del trabajo turístico, sobre todo en sus puestos bajos y medios, de modo que el trabajador entienda que no está en una profesión "de paso" sino que puede desarrollar un proyecto laboral a largo plazo en el sector.

Acciones que fidelizan al cliente interno.

Albert Barra ha hecho referencia en su blog a la fiesta de Reyes Magos que organizó NH para los hijos de sus trabajadores. Creo que es la mujer de Albert la que trabaja en NH, si no recuerdo mal.

Hay un par de circunstancias en esta acción de NH que me llaman la atención. En primer lugar el hecho en sí, la fiesta, el ofrecimiento de NH a sus trabajadores. Lamentablemente no es tan abundante como pudieramos creer las empresas que son capaces de festejar alguna festividad con sus trabajadores.

Por otro lado, la singularidad de esa fiesta: de los Reyes Magos y dedicada a los hijos de los trabajadores. Como dice Albert: "da gusto ver como algunas empresas cuidan de su personal, brindando especial atención lo que a ellos más les importa: sus hijos".

NH ha comprendido que un trabajador no es un instrumento que limita su existencia al tiempo que pasa en la empresa, sabe que es una persona con una vida más allá de su trabajo. El entorno del trabajador es tan importante como el propio trabajador, porque éste es uno de los pilares sobre los que basa su estabilidad y su salud emocional. Cuidar ese entorno es cuidar al trabajador.

Además se lanza el mensaje de que el trabajador es importante para la empresa no sólo por lo que hace, sino tambien por lo que es, y ese mensaje se centra en uno de los miembros más sensibles de la familia: los hijos. Los que tenemos hijos sabemos que cambiaríamos 100 cenas de empresa por una fiesta de Reyes Magos.

Ver disfrutar a nuestros hijos por una iniciativa de nuestra empresa nos acerca más a ella, nos hace sentirnos parte de ella.

No es tan complicado hacer feliz a un trabajador, sólo hay que tener sensibilidad. Bravo por NH.

Felices Reyes Magos a todos.

El empleado tóxico. Reparto de responsabilidades.

Hace poco escribí una entrada sobre el empleado tóxico en la que señalaba una clasificación tomada de Expansión & Empleo. La clasificación dividía los tipos de empleados tóxicos en: el provocador de conflictos, el que se escaquea y holgazanea, el incompetente, el que roba y miente, el que pierde el tiempo de forma intencionada, el que complica la vida al jefe conscientemente y el arrogante.
Tras revisarla de nuevo creo que es oportuno hacer alguna matización. La revista Expansión & Empleo enfoca su artículo desde el punto de vista del directivo y de los inconvenientes que para él crea el empleado tóxico. Sin embargo creo que es más interesante un enfoque más global.
Para mí uno de los elementos fundamentales del empleado tóxico es la voluntariedad. Un empleado tóxico lo es porque quiere serlo. En este sentido debería caer de la clasificación el incompetente, y esto es muy importante sobre todo a efectos de responsabilidad.
La existencia del empleado tóxico, como ya dije en el otro artículo, afecta a toda la organización alterando las relaciones y la estructura organizacional. Sin lugar a dudas la principal responsabilidad de estos hechos es del empleado tóxico, que voluntariamente ejecuta acciones que sabe perjudiciales para la empresa, sin embargo es necesario señalar la responsabilidad in vigilando que tiene la dirección de la empresa.
Bien porque no existían los elementos necesarios para detectar en los procesos de selección, cuando los hay, al potencial empleado tóxico, o bien porque la gestión interna de los clientes internos ha sido tan deficiente que ha permitido la derivación de un empleado a empleado tóxico, en cualquiera de estos casos, digo, la dirección tiene la responsabilidad de una mala gestión de los RRHH. Vuelvo a decir que admitiendo que la principal responsabilidad es del propio trabajador.
En estos casos es fundamental atajar el problema de raíz incluyendo el despido si es necesario, sobre todo por el peligro que ya mencionamos en el otro artículo de que se convirtiera en empleado terrorista, y posteriormente analizar en qué hemos fallado para que se nos "colara" un empleado tóxico, creando o modificando los filtros de selección para que no vuelva a pasar.
En el caso de los incompetentes la cosa cambia sensiblemente. El incompetente no hace las cosas mal porque quiera hacerlo, lo hace porque no sabe hacerlo bien, dicho de forma simple. El efecto puede ser el mismo pero el origen, y por tanto su tratamiento, ha de ser distinto.
En este caso la parte de responsabilidad de la dirección crece, ya que ha habido un problema de ubicación del trabajador. En este caso el programa de selección ha asignado a un trabajador un puesto de trabajo para el que no estaba preparado.
La solución ha de ser distinta, ya que en este caso el trabajador puede ser válido para otro puesto de trabajo, ya que es posible que su actitud sea positiva al compromiso con la empresa (habría que estudiar cada caso en concreto). En todo caso el despido no es la primera opción.
Luego, como en el caso anterior, se ha de revisar el proceso de selección para evitar nuevos casos como el ocurrido.
En definitiva, se trata de dos casos distintos que pueden producir el mismo efecto. La gestión diferenciada de ambos tipos de conflicto mandará también un mensaje al resto de los trabajadores sobre la filosofía de la empresa y la importancia que da al cliente interno.

Por cierto, Rafael Martínez está confeccionando una interesante clasificación de los distintos tipos de empleados que podemos encontrar en un hotel. Muy recomendable.

Vendo trabajo. ¿Quién me lo compra?.

Quien haya seguido este blog sabrá que apostamos por un modelo de gestión de RRHH no suficientemente generalizado pero que ya empieza a ser defendido por otros estamentos y actores de la industria. Este modelo implica apostar por dos instrumentos fundamentales, que después se ha de desarrollar siendo la base de estrategias más complejas, el cliente interno y el employer branding.
Ambos conceptos son, en cierto modo, las dos caras de una misma moneda. El employer branding supone la proyección de la empresa al mercado laboral como producto, concibiendo al trabajador como posible cliente de ese producto que llamamos trabajo. El cliente interno es desarrollar, entre otras cosas, programas de fidelización del trabajador, del mismo modo que hacemos con los clientes del hotel, desarrollando entre otros conceptos el de marca interna.
En esta ocasión nos vamos a centrar en el employer branding y en la proyección del producto-trabajo al exterior. La pregunta más lógica que se hacen todos los empresarios, una vez comprendido el concepto, es ¿cómo lo hago?. Antes de seguir es necesario aclarar que no hay reglas fijas, y que cada hotel tiene sus propias características que lo hacen único. Comercializar el propio producto-trabajo depende de la configuración de éste y de las expectativas que tenga el hotel.
Es necesario por tanto, antes de lanzarse al mercado, definir muy bien el puesto de trabajo y sobre todo identificar los valores que lo harán deseable, y si no tiene crearlos. Hemos de recordar que estamos vendiendo el trabajo que ofrecemos como producto.
Una vez conceptualizado el producto-trabajo conviene estudiar qué estrategias de comercialización seguimos. ¿Seguimos una estrategia push o una pull?.
Si apostamos por la push debemos definir cuales serían los posibles canales de intermediación similares a los que se seguirían en la comercialización de un producto o servicio. Podríamos hablar de asociaciones, sindicatos u otras empresas de intermediación. Si nuestra estrategia es la adecuada y hemos creado una marca potente su difusión tendrá entre estos intermediarios unos colaboradores muy valiosos.
Por el contrario, si apostamos por una estrategia pull sería interesante utilizar medios de difusión más o menos masivos como prensa, radio o internet para que llegue directamente al trabajador sin intermediación. Es necesario entender que con este tipo de estrategias estamos tratando de crear en el trabajador la necesidad de trabajar en nuestro hotel pero esta afirmación ha de ser matizada. No tratamos de crear la necesidad de trabajar, puesto que esta ya existe, sino de trabajar en nuestro hotel y a ese segmento de trabajadores cualificados que luego serán objeto de estrategias de cliente interno.
Entiendo que defender este tipo de estrategias en la comercialización del producto-trabajo tiene sus peligros ya que estas han sido creadas para productos dirigidos al cliente, no al trabajador, sin embargo puede ser interesante su adaptación a estos nuevos objetivos.
Recordemos que para que estos planes funcionen el hotel ha de apostar decididamente por ellos complementándolos con estrategias de fidelización del cliente interno.