Esos blogs puñeteros.

Por su interes recomiendo vivamente la lectura del último artículo de Albert Barra, La Relación entre Prensa y Blogs.
Es cierto que tradicionalmente se ha visto el fenómeno blog con un cierto recelo, bien entre los que de consideraban dueños de la información, bien entre los poderes públicos, que veían en ellos una corriente difícil de controlar. Hasta gobiernos supuestamente de izquierda como el PSOE han insinuado la posibilidad de poner un control a la red.
Al final se trata de controlar el escenario donde se desarrolla "el negocio". El futuro está en la red, y controlar el medio supone controlar en gran medida el resultado final.
Algunos grupos editoriales turísticos están a su vez posicionándose en la red, y apostar o renegar de los bloggers es una forma de posicionamiento. No es una decisión inocente, hay muchos intereses detrás y cada posicionamiento es una declaración de intenciones.

La información y la conversación. Elementos de posicionamiento.

El pasado viernes dia 26 se celebró en Benidorm una serie de charlas organizadas por el Club Rotario de la localizad bajo el título Nuevas Perspectivas sobre la gestión y Comercialización de Destinos Turísticos. En ellas participó el amigo Albert Barra con la conferencia Nuevas Tendencias en Comercialización Hotelera. Hay un par de ideas de su charla que me gustarían resaltar.

Nos encontramos en un entorno en el que la información ha dejado de ser un elemento más para convertirse en el valor sobre el que se construyen las estrategias ganadoras de los hoteles. En este sentido es necesario que el hotel adopte un sistema integral de gestión de esa información de forma que todos los datos que nos aportan los clientes sean procesados y utilizados para una mejor gestión de los mismos.
El proceso es el siguiente: el cliente se encuentra en un entorno en el que los datos del hotel le llegan de manera continua a través de muchas fuentes (blogs, email marketing, podcasts...); el cliente vierte a su vez la información sobre sus gustos y deseos formados a partir de los datos recibidos en el hotel, a través de CRSs o de la propia página del hotel; el hotel procesa esos datos y los revierte en el cliente a través del CRM o el email marketing. Se trata en definitiva de tener la mejor información para adoptar las mejores decisiones.

Es necesario comprender que debemos estar preparados para satisfacer los deseos del cliente y prevenir posibles momentos críticos o momentos de la verdad, en los que la imagen del hotel está en juego. Una adecuada información aporta al hotel las armas necesarias para prevenir estos momentos de la verdad. La utilización de técnicas CCRM que permiten como señala Albert Barra el seguimiento de cambios en el comportamiento y las opiniones del cliente o el seguimiento de la demanda (lo que compran, cómo lo compran, por qué lo compran) suponen sobre todo reconocer la importancia de la microsegmentación, del turismo de la experiencia y del verdadero poder del cliente. Se trata, como también dice Albert, de conversar.

Y en este sentido considero fundamental la utilización adecuada de los RRHH. Porque esa conversación se hace tanto a clientes potenciales como a clientes "reales". Los que disfrutan de nuestro hotel, los que viven nuesras instalaciones quieren seguir siendo oídos. Y a nosotros nos interesa seguir escuchándolos. Porque sólo a partir de una adecuada escucha activa y un correcto feedback podemos desarrollar estrategias de fidelización eficaces. Nadie mejor que el trabajador que está en contacto permanente con el cliente para aportar datos valiosos a la dirección. Por lo que tambien se hace fundamental una correcta estrategia de comunicación, tanto vertical como horizontal.

Se trata en definitiva de establecer los medios para mantener una constante conversación con el cliente y mediante los instrumentos más adecuados.

El verdadero servicio a los clientes.

Joan Gou suele mandarme entrevistas que considera interesantes y que suele publicar La Vanguardia. Me manda estas perlas de vez en cuando y yo le estoy enormemente agradecido. No me resisto a copiar la última que me ha enviado, una entrevista a Jeanne Bliss, gurú de la atención al cliente. Cambien la palabra "RENFE" por la de "hotel" y verán cómo lo entienden.

¿Sabe del caos del transporte público en Catalunya?

Me lo han explicado.

¿Qué recomendaría a Renfe?

Desde luego, que lo arregle cuanto antes y si no que ponga los medios de sustitución del servicio, pero eso no sería suficiente.

Entonces...

Un billete de transporte es ante todo un contrato entre un cliente y el transportista. Si la empresa de transportes no cumple su parte, ha violado este contrato y ha traicionado la confianza que su cliente había depositado en él.

Nadie lo duda.

Por lo tanto, la empresa tiene que hacer todo lo posible para recuperar el clima emocional que existía antes de que él incumpliera ese contrato con el usuario.

¿Cómo se recupera ese clima?

El máximo responsable de la compañía... - e insisto en que debe ser el máximo responsable- tiene que reconocer el error, pedir perdón por él y darse por enterado de los perjuicios que ha ocasionado al usuario. Tiene también que explicar por qué se ha producido ese error y cómo lo está subsanando, y debe mantener esa información actualizada al minuto.

Demasiada humildad.

Imprescindible si no quieres perder al cliente...

La empresa es pública.

Pues entonces, si no quieres perder al votante.

Entendido.

La dirección de la empresa de servicios tiene que reconocer el error y ser lo más precisa posible en explicarlo sin tratar de atribuir las responsabilidades a terceros...

Pide usted imposibles... Al menos aquí.

No es una concesión: es un deber.

Aquí devuelven el dinero del billete.

Es necesario, pero no es suficiente. Tienen que recuperar la confianza del usuario, y para eso es necesario un gesto equivalente a mirar a los ojos y pedir perdón.

Por ejemplo...

En Estados Unidos, en casos parecidos, los directivos de una compañía servirían café a los usuarios, por lo menos a algunos de modo simbólico. Estaría muy bien que los directivos de Renfe fueran a pedir disculpas personalmente a los afectados. No es suficiente con ir a los medios de comunicación: la dirección de Renfe debería servir esos cafés o tener un gesto equivalente.

Si Renfe sirve café, los invito a copas.

Pues cosas parecidas tuvieron que hacer los directivos de Tylenol o de Metal Toys para superar las gravísimas crisis de confianza abiertas cuando empezaron a aparecer píldoras de Tylenol envenenadas o juguetes con pintura tóxica.

¿Qué hicieron?

Explicaron en profundidad los errores cometidos y cómo se subsanaban, y hablaron directamente con muchos consumidores en las tiendas pidiéndoles perdón.

Es que estos usuarios son muy pesados.

Recuerde que la queja de un usuario no es un engorro; al contrario, es una joya preciosa para el proveedor: si la utiliza como información, podrá mejorar el servicio ahorrándose mucho dinero en estudios de mercado.

Un usuario es un engorro cuando no hay competencia, que es la madre de la ciencia.

Pues si escucha a quien paga el billete y le vota o no, se ahorrará otros disgustos. ¿Llama el editor de su periódico a los suscriptores que se dan de baja?

¿. ..?

Pues debería hacerlo. Una charla de diez minutos con un suscriptor que se va después de serlo durante años le enseñará mucho más que diez informes de marketing. Tendría que dedicar tiempo cada día a hablar con los clientes que se van para saber por qué. Es mucho más productivo que los focus groups, los targets y todas las técnicas similares.

¿Dónde aprendió eso?

Abrí las oficinas del cliente en Microsoft y conseguí que se preocuparan de esos clientes que se perdían y de saber quiénes son y cuánto dinero nos hacían ganar. Las empresas tienen que tener estratificada su base de datos sobre clientes.

¿Para qué?

La semana pasada compré un billete de 3.000 euros de primera clase para un vuelo transatlántico y al final lo cambié muy enfadada.

¿Por qué?

He invertido este año más de 30.000 dólares en billetes de esa compañía y querían cobrarme 50 dólares de recargo por exceso de equipaje... ¿Sabe por qué?

¿. ..?

Porque al lado de mi nombre en el ordenador no salía una advertencia: "Usuario muy importante", y no me trataron como tal. El 20 por ciento de los clientes de una compañía aérea les hace ganar el 80 por ciento de sus beneficios. Ellos deberían saber quiénes son los mejores.

¿Eso aconseja usted a sus clientes?

Les explico que el secreto de la rentabilidad de una compañía está en saber por qué un cliente te abandona y por qué el otro te escoge y abandona a la competencia. Si controlas esa información, controlas el negocio.

¿Cómo?

¡Es tan simple como preguntarles! Es tan sencillo, que muy pocas empresas lo hacen y acaban pagando costosos estudios de mercado a menudo poco fiables.

Regulando los comentarios on line.

Decía yo el otro día, en mi artículo La Segmentación de los Prescriptores, que HOTREC está tratando de poner un cierto orden dentro de los comentarios que se generan. Leo ahora en el blog de Jimmy Pons que ya lo han hecho. Copio el decálogo que refleja Jimmy.

10 principles proposed by the hotel industry relating to hotel review/traveller opinions sites

1. Editorial control

Guest reviews will only be published after verification by a qualified editorial staff of the authenticity, straightforwardness and reliability of the entry.

2. Prevention of manipulations

2.1 The site providers have to ensure that reviews of a hotel be provided only by guests actually having stayed at this hotel.

2.2 Ratings should not be based on an arithmetic average but rather on the statistical median. An alternative solution is to exclude the best and worst 10 % of evaluations from the calculation.

3. Quality insurance

3.1 Reviews should only refer to the hotel facilities that are actually offered by the hotel. For example, an evaluation of the gastronomic “performance” of a hotel offering breakfast only (“hotel garni”) should not influence the rating of this hotel.

3.2 The hotel guest must be invited to comment exclusively upon the services and offers he actually took advantage of during his stay at the hotel. For example if a guest did not use the spa facilities or the gastronomic restaurant of a hotel, he should restrain from posting a review of these hotel facilities.

3.3 Review sites must provide the user with evaluation criteria, which are

· Relevant

· With appropriate levels of detail

· And commensurate with the characteristics of the hotel.

3.4 The user should be given the opportunity to express the evaluation not only via ratings but also via “open” texts.

4. No anonymous reviews

In principle, reviews should not be anonymous: the hotelier should have the possibility to react.

5. Guaranteed minimum number of reviews

5.1 Sites should only make reviews available, when the number of reviews for a specific hotel matches as a minimum the number of its rooms.

5.2 In order to avoid a “chicken-and-egg problem” during the construction phase of a review site, its provider has to pay particular care in supervising the individual reviews as long as the critical number is not reached.

6. Harmonisation of rating scales

In order to improve their reliability and comparability, hotel review sites should aim at harmonizing their rating scales, e.g. ascending from 1 to 10. Under no circumstances should star symbols be used, so as to avoid any confusion with official hotel classifications.

7. Right of reply

In case of a negative review, the sites have to offer automatically, via for instance an email “alert” system, the possibility to react to the hotelier concerned. Such a procedure will allow the hotel to verify and manage guest complaints actively and on-time. When available, use should also be made of the official ombudspersons for the hotel industry and their mediation services.

8. Legal certainty

Reviews must be truthful and based on the personal experiences of their authors. Hoteliers have a legal right to protection against defamatory criticisms and untruthful declarations. False factual statements have to be removed from the sites in a quick and non-bureaucratic manner.

9. Up-to-date data

Sites should only propose current reviews. After maximum two years, reviews should be automatically deleted.

10. Indication of the official star classification

In order to increase transparency for the guests, hotel review sites should provide information about the official star classifications of hotels in accordance with the system in place in the country(ies) concerned, including a link to the applicable classification criteria . Review sites should regularly check the stars levels of establishments together with the competent classification authorities.



Como se puede apreciar son propuestas muy lógicas, aunque tengo mis dudas sobre la posibilidad de que sean llevadas a cabo. A este respecto son interesantes las acotaciones que hacen en la página de Jimmy tanto Rafael martínez como Claude Bénard.
Los intentos por "controlar" los comentarios en internet son antiguos, en ellos se mezclan cuestiones como el honor y los negocios. Las páginas de comentarios han tenido tanto éxito, entre otras cosas, porque no han puesto límites a los comentarios, mas allá del buen gusto y la educación, no creo que estén muy por la labor de dejarse controlar. Por otro lado, ¿afecta esto también a las redes sociales donde se crean grupos de este tipo de opiniones?.
Creo que estamos al comienzo del camino de algo absolutamente necesario: la garantía que ha de tener el lector de que los comentarios no están contaminados, la credibilidad de la red. Pero falta todavía un largo camino por recorrer.

El Blog de un Hotel triunfa en la red... y sabemos quién está detrás.

Supongo que ya muchos sabéis de qué estoy hablando. El Blog de un Hotel es una de las estrategias de márketing y posicionamiento más interesantes que he descubierto ultimamente. Ya se ha difundido mucho por la red y ha creado un buzz muy pero que muy interesante.
Se trata de que un hotel en construcción hable sobre sí mismo en primera persona y desarrolle una interesante conversación con sus posibles clientes.
Hoy mi amigo Isaac Vidal lo reseña en su blog y dice que sabe quién está detrás de todo esto, aunque no lo nombra. Pues bien, tengo que decir que yo también lo sé y lo voy a decir al final del artículo.
Lo interesante de esta estrategia es que no solo ha creado la expectación hacia un producto no creado todavia, sino que ha abierto la conversación a los lectores del blog de modo que son los propios potenciales clientes los que participan en la gestión de la estrategia.
Feedback, expectación, curiosidad y mucho ruido (del bueno) hacen de esta una estrategia de éxito y que será imitada en el futuro, sin duda.
Bueno, y ahora como lo prometido es deuda ahí va la mente pensante de este proyecto, su creador es... (¡joder, ya me he quedado sin tinta!).

La importancia de las redes sociales en el turismo.

Se está desarrollando en Berlín las jornadas sobre Ventas y Marketing Turístico en Europa, organizadas por Eye for Travel. Es interesante observar la creciente importancia que la industria está otorgando a las opiniones que los viajeros vierten en internet a través de redes o comunidades sociales. Del mismo modo también está tratando la industria de controlar y comprender a esos "opinadores" que pueden alterar la imagen de marca o afectar las ventas de un determinado hotel en base a sus comentarios.
Ya se sabe que las principales "funcionalidades" de este tipo de redes son, como dice Walid Al Saqqaf, de la comunidad Trusted Places, "aumentar las ventas, reforzar la imagen de marca, conseguir contenido gratuito, al mismo tiempo que se obtiene una comunicación directa con los clientes". El no va más oiga, y baratito, porque el trabajo te lo hacen otros. ¿O no?.
La industria está todavía comprendiendo estas herramientos y este nuevo entorno y tratando de controlarlas (en España todavía nos estamos dando cuenta de que existen, somos el alumno tonto de la clase). Y surge la pregunta de siempre: ¿qué me pongo? ¿qué me sienta mejor?. Como referencian en Hosteltur:

"Las vías para hacer efectiva la participación de los clientes dentro en las propias páginas de los clientes son varias, según ha enumerado Walid Al Sacad destacando las cuatro principales. La primera de ellas sería llegar a un acuerdo con una red social ya creada para incluir aquellos temas que interesen a la compañía dentro se su sitio. La ventaja de este proceso sería la existencia de una masa crítica importante desde el primer momento, aunque como desventaja principal se encuentra una total falta de control sobre contenidos y herramientas ofrecidas a los usuarios. La segunda opción sería la creación en la propia página de un espacio destinado al UGC (contenido generado por los usuarios), generalmente en forma de valoraciones del producto, sobre el que la compañía tiene un control absoluto. Sin embargo en estos casos se la transparencia del sitio puede quedar comprometida por los intereses de la empresa, afectando a la confianza de los usuarios. La tercera posibilidad, según Al Sacad, sería la construcción de una aplicación de la compañía en espacios como Facebook o My Space. La ventaja primera de esta opción es la existencia de un número muy importante de usuarios ya creados, aunque tiene como desventaja el que la aplicación se pierda entre las múltiples que ya existen. Finalmente, existe la opción de crear una red social en la propia página, lo que ofrece la posibilidad de controlar el formato, las herramientas y los servicios que se ofrecen, manteniendo un nivel de transparencia y confianza alto, aunque exige una inversión muy importante de tiempo y trabajo. Tal y como ha asegurado Sam Shank, vicepresidente de la comunidad SideStep, “es fácil concebir y construir una comunidad, lo difícil es hacerla funcionar”.

Como se ve hay muchas posibilidades, todas válidas y ninguna adecuada. Volvemos a lo que dijimos en una ocasión: es necesario saber qué tenemos, qué queremos y a dónde queremos llegar. Subirse al carro de las nuevas tecnologías sin un cambio de chip escénico es una locura porque genera un gasto en recursos que dificilmente se puede recuperar.

Una ecotasa para el turismo.

Está el Ministerio de Medio Ambiente con ganas de hacer caja. En un reciente informe, El Uso del Agua en la Economía Española, defiende la supuesta necesidad de implantar un impuesto que penalice el gasto hídrico de hoteles y segundas residencias. En la actualidad este tipo de impuestos, con variantes, se aplica en las Islas Baleares y El Ejido (Almeria). En el pasado se intentó implantar en Denia, pero el ayuntamiento tuvo que devolver todo lo recaudado ya que la justicia lo calificó de discriminatorio.
Volvemos a lo de siempre, cuando la administración pública tiene un problema lo arregla con impuestos. Sin embargo este tipo de medidas no son nunca efectivas.
Por un lado gravar una actividad no hace que esa actividad deje de realizarse, sólo la hace más cara. Pero el problema sigue existiendo y al tomar una decisión, aunque equivocada, se deja de estudiar otras medidas preventivas que sí pueden dar resultados.
Además se lanza un mensaje muy peligroso a los turistas: "ustedes contaminan y gastan, con ustedes el destino se hace insostenible, por lo que les castigamos a pagar". Es una acción "contra algo", en negativo.
La ecotasa no funciona ni ha funcionado en el pasado, su único efecto es recaudatorio y no creo que países como el nuestro, posicionado sobre todo en base al precio y con una importante reconversión pendiente pueda ni deba tomar este tipo de iniciativas.

El empleado tóxico.

Estoy leyendo ultimamente muchos artículos y referencias sobre el empleado tóxico. Entendemos por tal al empleado cuya actitud afecta para mal al resto del equipo de forma consciente.
Un artículo de Expansión & Empleo describe los 7 tipos de empleados tóxicos que podemos encontrar: el provocador de conflictos, el que se escaquea y holgazanea, el incompetente, el que roba y miente, el que pierde el tiempo de forma intencionada, el que complica la vida al jefe conscientemente y el arrogante. Ni que decir tiene que la posesión de una de estas características no excluye la posesión de otra u otras.
Es fundamental atajar cuanto antes este problema puesto que la existencia de este tipo de trabajadores afecta tanto al funcionamiento del grupo como, en turismo, la imagen de la empresa. Se le podría definir como un empleado terrorista, puesto que puede conscientemente afectar la imagen del hotel ante los clientes con acciones o comentarios encaminados a tal fin.
Sin embargo yo me hago una serie de preguntas de difícil respuesta.
¿El empleado tóxico nace o se hace? Porque, siendo el principal responsable el trabajador, no podemos olvidar la posible responsabilidad de la empresa. Promesas no cumplidas, expectativas que no se materializan, malas condiciones de trabajo, sueldos pobres, ausencia de un trato correcto... pueden mutar al posible buen empleado en un trabajador decepcionado y poco o nada motivado.
A raíz de la pregunta anterior, ¿el empleado tóxico lo es siempre o depende del entorno? Tal vez en otra empresa o con otro trato y condiciones ese mismo empleado fuera capaz de desarrollar unas cualidades no manifestadas hasta ahora.
Supongamos que el empleado tóxico se manifiesta incluso antes de entrar a trabajar en la organización, ¿se han dispuestos las herramientas necesarias para detectar este tipo de empleados, definiendo el puesto de trabajo a cubrir, las características deseables del trabajador y efectuando adecuadas entrevistas de trabajo? De nada sirve decir que "se nos ha colado un tóxico" si no hemos puesto las medidas preventivas para que eso no ocurra, medidas que por otro lado deberían ser el abc de la gestión de RRHH en cuanto a la contratación de nuevos trabajadores.
La mayoría de las empresas padecen este tipo de trabajadores una u otra vez, sin embargo conviene analizar las razones del mismo y hasta qué punto existe una cierta responsabilidad por parte de la empresa, y actuar en consecuencia. Indudablemente un trabajador tóxico no puede permanecer en la organización y de una u otra forma es necesario eliminar su mala influencia sobre el resto de los trabajadores y sobre los clientes.

Encuentro Turismo 2.0

El grupo Turismo 2.0 crece, y fruto de ello es la necesidad de encontrarnos en un encuentro anual que el próximo año, en FITUR, tendrá su primera edición.

Para quien no lo sepa Turismo 2.0 es una red social en plena ebullición en la que tratamos temas de turismo en todas sus vertientes. Os animo a visitarla.

En cuanto al encuentro, con fecha de 30 de enero de 2008 en el Instituto de Empresa (Madrid), aquí teneis el enlace al cuestionario para inscribiros, y aquí toda la información sobre el mismo.

Los RRHH y el turismo

Interesante último número de la revista mensual de Hosteltur, el 164, que podéis descargar desde esta página en pdf.
Recomendable el editorial en el que desgrana algunas de las claves del sector y que ya hemos señalado en otros artículos de este blog. Sin duda hace falta una reconversión del sector en materia de RRHH, pero sobre todo un reposicionamiento mental de los actores de la industria para comprender en qué escenario nos movemos.
Muy interesante también el artículo sobre comunidades virtuales y blogs corporativos del mismo número ( páginas 106-107) en el que se recoge algunas opiniones de, entre otros, algunos bloggers que acudimos a un encuentro con Hosteltur ya reseñado aquí y aquí.

La comunicación interna en la empresa turística.

Una de las acciones fundamentales para dinamizar una organización empresarial es implementar una adecuada estrategia de comunicación interna. Tradicionalmente las empresas turísticas (principalmente hablamos de hoteles), se rigen por una organización puramente jerárquica, basada en el principio de autoridad y dejando toda la inteligencia de la organización en los órganos directivos. La comunicación se torna meramente vertical-descendente y toma la forma imperativa de ordenes y mandatos, que limitan la libertad del trabajador.

El problema de este tipo de estrategias es que desperdicia gran parte de la inteligencia colectiva de la organización y obvia una enorme cantidad de información, al tiempo que limita la capacidad de acción del trabajador.

Por ejemplo, uno de los fundamentos principales del modelo de calidad SERVQUAL es el conocimiento por parte de los órganos directivos de los gustos y deseos de los clientes. No hay mejor modo de llegar a este dato que mediante la información que pueden aportar los trabajadores que tratan diariamente con esos clientes. Pero para ello es necesario que se aplique un sistema de comunicación vertical-ascendente en el que los trabajadores tenga la libertad y los medios de hacer llegar esa información a los órganos competentes (que en muchas ocasiones son bastante incompetentes, dicho sea de paso).
Este tipo de comunicación vertical-ascendente, además de su evidente utilidad funcional, lanza al trabajador un mensaje claro: eres importante y lo que dices nos interesa.

Por otro lado, la comunicación horizontal o transversal produce un fluir de la información entre departamentos. La información no es concebida como como fuente de poder, sino como instrumento para la mejora de la organización, preparándola para dar una mejor respuesta a los clientes.
Tambien lanza otro mensaje claro: somos un equipo y trabajamos juntos para un fin común.
Pero si hay un tipo de comunicación que estrategicamente supone una ventaja frente a los competidores es la comunicación en red. Gestionando la estructura comunicacional de la empresa como una red permitimos que la información fluya de un modo dinámico y adecuado, incluso llegando a departamentos y trabajadores que en principio no parecería lógico que tuvieran esa información.
Al comunicar a todos los trabajadores las cuentas anuales y la situación financiera de la empresa, por poner un ejemplo, les lanzamos el mensaje que somos una empresa abierta de la que forman parte, que se confia en ellos y puede a su vez justificar decisiones futuras.
Julen está trabajando en definir un nuevo modelo de empresa y dice sobre una de sus posibles características: "La empresa necesita hacerse líquida, dejar fluir conocimiento de forma constante. Los intentos de fotografiar el conocimiento sirven para el museo y necesitamos museos. Pero la acción está ahí fuera, no dentro del museo."
Estoy de acuerdo, las empresas han de dejar fluir el conocimiento y la información, tanto hacia el exterior como en el interior.
Los hoteles trabajan constantemente con información, mensajes que transmiten sus clientes, que como ya señaló Paul Watzlawick, fluye constantemente. Debemos estructurar esa información y facilitar hacer de ella un elemento de valor más.

Turismo 3.0

Cuando todavía no está desarrollada en su plenitud la web 2.0, con sus brechas sociales y profesionales, ya se está empezando a hablar de la 3.0.

Reconozco que en cierto modo me parece excesivo y que es un debate que todavía está en sus inicios, pero como nos va la marcha, como decía Joan, vamos allá.

En lugar de 3.0 se podría decir 2.1 y nos que daríamos tan panchos, porque de lo que se trata es de predecir el siguiente paso, no de crear conceptos nuevos. Creo que la evolución va a ser eso, una evolución y no una revolución como lo fue el 2.0.

Ya hemos dicho en otro artículo que las empresas han de empezar a segmentar a sus prescriptores, pero es que tambien soy de la opinión de que va a ser necesario segmentar a los clientes... en la red. Porque ese es uno de los cambios que se va a producir: el posicionamiento de los clientes dentro de la red, en nodos, redes sociales, blogs y demás instrumentos de socialización digital. Porque, a pesar de no tener datos, el sentido común me dice que no es lo mismo una persona que está en varias redes sociales, con una alta actividad e incluso manteniendo uno o varios blogs que otra que entra en la red sólo para buscar información y opinión. El primero se puede definir como un usuario activo-activo de la red, el segundo como un usuario activo-pasivo. Y creo no equivocarme cuando digo que sus gustos y preferencias serán lo suficientemente diferenciadas como para adscribirlos a dos segmentos distintos.

Los usuarios se van a segmentar en la red y se van a agrupar en virtud a muchos criterios. El principio de autoridad va a seguir existiendo, a pesar de que se pueda ver minimizado, y vamos a seguir confiando en los mismos prescriptores individuales o colectivos para ayudarnos a tomar nuestras decisiones.

Indudablemente estamos hablando de acciones muy concretas que tocan sobre todo a la comercialización y posicionamiento de las empresas turísticas, pero ya ha pasado el tiempo en el que la experiencia turística se veía como un ente compacto, ahora es necesario segmentar todo el proceso turístico y conocer el posicionamiento de sus actores en cada uno de esos segmentos.

Es necesario empezar a comprender y estudiar la etología de la red para poder comprender a los viajeros no sólo desde el punto de vista del posible prescriptor, sino tambien del posible comprador.

Cuando comprar barato... es caro.

Muy interesante el último artículo de Joan Gou sobre una experiencia con Ryanair. En ocasiones nos dejamos seducir por la publicidad instantanea sin darnos cuenta de lo que hay detrás.
Las compañías de bajo coste han traido muchas cosas buenas al sector, pero sería interesante que, no ya las administraciones, sino nosotros los usuarios, fueramos capaces de separar el trigo de la paja y sancionar a los que abusan de esa publicidad engañosa, o al menos con una verdad sesgada.

Los peligros del Turismo 2.0

Recientemente Albert Barra ha publicado un par de entradas en las que muestra su desilusión por cómo se está desarrollando este fenómeno del turismo 2.0. He de reconocer que en un principio me pareció un poco alarmista y más un cabreo personal que otra cosa. Sin embargo, tras releerlo y estudiar algunos informes a los que he tenido la oportunidad de acceder he de reconocer, sin negar un cierto poso de ese cabreo, que algo de razón tiene.

La situación que está viviendo el desarrollo del turismo 2.0 en España es muy parecido al que vivió el CRM hace ya varios años. Como siempre, estas ideas y estrategias suelen venir de EEUU, alguien las introduce en España y de repente empiezan a surgir como hongos supuestos gurús que, apoyados es un fuerte prestigio anterior o una importante estructura promocional, hacen su agosto durante todo el año. ¿Qué ocurre? que todos quieren introducir esa estrategia en su empresa, y en el caso de los hoteles llega a la locura de confundir términos y comprar costosísimos programas que para nada sirven porque no son los adecuados para el hotel.

Se mezclan conceptos y lo que parece CRM es en realidad simple (e importante) gestión de datos de clientes. Llegan magníficos vendedores de promesas y ofrecen programas informáticos inútiles ya que les sobra la mitad de las funciones y el personal no sabe manejar.

Con el turismo 2.0 está pasando lo mismo, en primer lugar porque parece haber cierta confusión sobre lo que es. Turismo 2.0 supone ante todo un cambio social, un cambio en el posicionamiento de los distintos actores ante la experiencia turística, entendiendo esta la que cubre desde la aparición de la necesidad de viajar hasta mucho después de la vuelta a casa (el turismo nace de un deseo y termina en un recuerdo). Quien no entienda esto es que no entiende el entorno en el que se está desarrollando el turismo hoy en día.

El poder lo tiene el turista y reclama que le sea reconocido. En virtud de eso, pero solo en virtud de esa afirmación, se crean las herramientas que permiten ese nuevo posicionamiento (redes sociales, blogs, podcasts, vídeos...) Alguien podrá afirmar que primero se crearon las herramientas y en virtud a ellas el cliente pudo desarrollar su necesidad, pero esa es una discusión bizantina sobre qué fue antes, el huevo o la gallina y que no altera la realidad actual.

Ahora bien, los empresarios comprenden esa nueva situación pero no son capaces de gestionarla. Es entonces cuando surgen esas compañías y gurús dispuestos a ofrecer sus servicios. Sin embargo en la mayoría de los casos venden el coche pero no enseñan a conducirlo. Se publicitan como vendedores de soluciones 2.0 cuando lo que ofrecen son problemas multiplicados por 2. En general inician estrategias de fidelización basadas en redes sociales, blogs y demás elementos 2.0 pero no estudian las necesidades de la organización ni crean estrategias específicas, sino que estas son estructuras tipificadas y en ocasiones adaptadas a la empresa con calzador.

Acto seguido el empresario se encuentra con su organización abierta de par en par y sin ningún control sobre ello, ya que es incapaz de entender cómo funciona y mucho menos cómo se gestiona. Le han vendido, ya digo, un fórmula 1 y no sabe cómo conducirlo.

Entiendo que generalizar es injusto y que hay consultoras que hacen un trabajo profesional pero no podemos caer en el error de pensar que todo lo que suene a 2.0 es bueno.

El concepto 2.0 se ha convertido en una marca, con todo lo bueno y lo malo que eso implica. El empresario turístico ha de conocer su empresa y saber qué estrategias 2.0 es capaz de gestionar y cuáles le pueden ser útiles.

Cambiamos de nombre... otra vez

A riesgo de volver locos a los lectores de este modesto blog volvemos a cambiar de nombre, y esperamos que esta vez sea la definitiva. Pasamos a llamarnos El Blog de Juan Sobejano. ¿Las razones? pues sencillamente tratar de posicionar mejor este blog en buscadores y referencias, en otras palabras... puro marketing. No quiero engañar a nadie y ser sincero inventando supuestas razones más altruistas y "éticas".

seguiremos esforzándonos en que los artículos sean de interés y sobre todo aceptando y fomentando los comentarios de los lectores que, siempre lo he dicho y lo digo de corazón, son lo mejor de este blog.

Gracias a todos por leerme y espero seguir contando con vuestra confianza.

La motivación

Ya hablé en una ocasión de la motivación cuando expliqué el concepto de Valor por Esfuerzo del Trabajador. En esa ocasión dividí la motivación, siguiendo a Huete, en Motivación de Trueque, Motivación del Profesional y Motivación del Voluntariado. En principio este enfoque partía del hecho de que la motivación es un fenómeno cuyo nacimiento está en el propio trabajador. Sin embargo esto no es del todo cierto.

En Chief Happiness Officer, Alexander Kjefulf muestra el esquema de la imagen. Como se ve hay cuatro tipos de motivación (tres en realidad para mi como explicaré ahora).
Por un lado está la motivación extrínseca y positiva. Es la propia del salario, una motivación que tiene su nacimiento en un premio ofrecido desde "el exterior".
En segundo lugar la extrínseca negativa es la que motiva por medio de una amenaza externa ("si no haces el trabajo estás despedido").
En tercer lugar está la motivación intrínseca interna, que es la que nace del propio trabajador por motivos y fundamentos interiorizados que se pueden indentificar a grosso modo con los recogidos en las figuras de la motivación del profesional y la motivación del voluntariado.
Por último aparece un supuesto tipo de motivación intrínseca y negativa que aparentemente se describe como un amenaza que el propio trabajador se autoimpone. No veo en este caso ningún ejemplo válido ya que no creo que nadie sea capaz de imponerse un castigo según estas premisas, a no ser que sufra algún tipo de problema mental.

En principio es la motivación intrínseca positiva la que da auténtico resultados de eficiencia y mantenimiento de la misma dentro de la organización. Ahora bien, es necesario entender que este tipo de motivación no nace de la nada. Necesita de un lider en la organización que fomente y cree las condiciones para que esa motivación tenga lugar. Es cuando surge la idea del lider como motivador.

En palabras de Dwight D. Eisenhower, "Leadership is the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it".
Se trata de crear las condiciones para que el trabajador quiera realizar su trabajo porque se siente motivado internamente a ello.

Los RRHH han de estar fundamentados en la existencia de ese lider motivador y en la búsqueda de esa motivación interna y positiva mediante la utilización de elementos que aporten al trabajador másvalor que el meramente monetario.

La segmentación de los prescriptores.

Hablaba el otro día de lo interesante que puede ser para una empresa turística disponer de un blog corporativo, a ser posible abierto y libre, que permitiera a esa empresa tener un contacto muy directo con su mercado. Hablaba de las ventajas que puede generar, pero no mencioné la "fauna" que recorre la red y a la que ha de enfrentarse la empresa turística.
Leo en Comucor un estudio de TNS Media Intelligence, en el que se constatan tres tipos básicos de comportamientos on line.
En primer lugar está el colaborador, es decir, el que opina de modo constructivo, ya sea positiva o negativamente sobre un producto o servicio. Generan un feedback muy útil porque generalmente utilizan canales creados por la propia empresa para ese fin (foros, comunidades, blogs...)
En segundo lugar está el socialmente constructivo, con un comportamiento crítico pero con fines de altruismo social o político. Son los que, por ejemplo, crean y desarrollan campañas contra las grandes empresas que fabrican sus productos en Asia con mano de obra explotada. Suelen desarrollar estrategias virales utilizando sobre todo blogs, podcasts, videoblogs...
En tercer lugar están los destructivos, es el que trata de destruir la imagen de una empresa o una marca por motivos puramente egoístas (dinero, notoriedad, resentimiento...)
El problema es ¿cómo actuamos frente a los críticos? El estudio da varias respuestas.
Por un lado fomentar esas críticas por canales "controlables", es decir, siempre es preferible que nos critiquen en nuestro blog a que lo hagan por toda la blogosfera. Aunque el efecto red es enorme, si la primera crítica se produce en "nuestra casa" siempre podremos atajarla más eficientemente que si vamos rastreándola por toda la red.
En segundo lugar, crear un plan de respuesta para cada tipo. Es imposible que todos tengan las mismas motivaciones y sigan las mismas estrategias, pero sí hay algunas características comunes en cada tipología. Es necesario estudiarlas y crear un plan de acción.
Hay que rastrear las reacciones. Si damos una respuesta a una queja es conveniente ver las reacciones y actuar a tiempo si no son las esperadas.
Conocer lo propios límites de respuesta. No sólo en el contenido, sino también en la forma. No podemos caer en el error de seguir el comportamiento del destructivo, que por lo general suele ser anárquico y más emotivo que racional.

Como se ve la empresa turística, el hotel por ejemplo, ha de empezar a trabajar otro tipo de mercado, el de las opiniones. Es fundamental una adecuada segmentación de los prescriptores, entendidos estos no de un modo académico, sino en un sentido amplio como todo aquel vierte opiniones de nosotros, positivas o negativas,

La importancia de estas acciones se observan en el artículo de Renier Milan, que recoge Jorge Gobbi, y en el que se recoge un decálogo de acciones a realizar por las empresas turísticas frente a los comentarios que clientes y posibles clientes dejan en la web.
1.- Leerlos. Es decir, entrar en este mundo y saber que existen y nos pueden afectar seriamente. Conocerlos en suma.
2.- Auditarlos. O lo que es lo mismo buscar en páginas especializadas posibles comentarios y errores vertidos sobre nosotros, utilizando herramientas como Technorati o Google Blog Search.
3.- Estudiarlo. ¿Qué ha determinado que se produjeran esos comentarios? ¿ha sido culpa nuestra o hay motivaciones espúreas? ¿es un comentario aislado o algo más serio?
4.- Apoyarlos. Los comentarios positivos, se entiende. Hay que fomentar dentro de la empresa aquellas acciones de los trabajadores que han generado comentarios positivos premiándolas. No es buena idea, sin embargo, premiar al cliente que ha realizado ese comentario, pues puede parecer un soborno.
5.- Interiorizarlos. Reflejarlos por la organización para que sean un elemento más dentro del sintema de trabajo. Que motive o reoriente las acciones internas.
6.- Distribuirlos. Por toda la organización, no sólo interna, sino si es necesario
tambien por los colaboradores externos. Transparencia y claridad.
7.- Compararlos. Con los de la competencia. Tenemos que saber qué posición tenemos en el mercado virtual de la reputación.
8.- Analizarlos. Y no sólo para ver nuestros errores, que también, sino para descubrir nuestras fortalezas y profundizar en ellas.
9.- Socializarlos. Es decir, seguir las tendencias y ver qué evolución siguen las opiniones. Así vemos si hemos mejorado o tenemos que corregir nuevos errores.
10.- Contestarlos. Aquí hay que tener mucho cuidado pues como ya se ha dicho en el informe anterior, tenemos que conocer nuestros límites. No podemos enzarzarnos en discusiones circulares que no conducen a nada. Debemos estudiar la queja y si es cierta dar la razón al cliente y solventarla. Si se trata de un destructivo debemos tratar de dejarlo sin argumentos. Hay que tener en cuenta que una queja bien resuelta puede generar mayor fidelidad que un buen servicio a secas.

Evidentemente el mundo turístico ya está tomando nota de este tipo de actuaciones de los clientes en la red. Así, como refleja Jimmy Pons, HOTREC está tratando de poner un cierto orden dentro de los comentarios que se generan. El juego es a tres bandas: empresas, clientes y webs de evaluación, y aquí nos jugamos mucho. Por eso han propuesto medidas como que el que opine demuestre que ha utilizado el servicio o ratios de evaluación más trabajados.
Son medidas complicadas de llevar a cabo y que algunas de ellas serían innecesaras, o menos urgentes, si las comentarios se realizaran en la página corporativa.

En definitiva, el empresario ha de empezar a comprender que lucha en dos frentes: el físico y el virtual. En el físico vende su producto-servicio y en el virtual defiende su reputación. Además el mundo on line en una fuente permanente de información, y no olvidemos que la calidad la define el cliente.

El nuevo turismo de la experiencia y el reposicionamiento de sus actores.

Parece cada vez más evidente que el nuevo fenómeno llamado "turismo 2.0" no se limita a un nuevo enfoque en la intermediación o un reposicionamiento de sus actores en el entorno online. Junto a estos fenómenos, y dominando sobre todos ellos, hay uno que supone la verdadera revolución de este nuevo concepto de turismo: la posición dominante del cliente por encima de cualquier consideración.
El cliente ha dejado de ser un mero comprador para ser un creador de producto en cuanto que determina las líneas y criterios a seguir en la configuración de los mismos. En este sentido es fundamental comprender que el producto turístico deseado, desde el punto de vista del cliente, es cada vez menos tangible y adopta cada vez más elementos intangibles.
Hosteltur ha publicado recientemente un artículo que sigue la pista a esta tendencia.
En efecto, el cliente ha dejado de comprar estancias en hotel y visitas a destinos, ahora pretende comprar experiencias e intermediación. Intermediación de esos alojamientos que han de adaptarse a la nueva situación y entender que no sólo son proveedores de cama y comida, sino que también han de ser proveedores de un turismo experiencial que el cliente asume como lógicamente exigible en esta nueva situación.
Estamos en un entorno turístico en el que la subjetividad domina completamente el viaje, y en el que el cliente-viajero es consciente de ello. Sabe qué quiere sentir pero no sabe cómo sentirlo en muchos casos. Es el destino el que ha de proveer esas experiencias pedidas.
Es este un entorno inestable por varios motivos. ¿Cómo medimos las emociones? acostumbrados a una economía "industrial" en la que todo es mensurable y donde las medidas entran hasta en la cuenta de resultados, nos damos cuenta de que eso no le importa en absoluto al cliente. Le importan sus emociones, ¿pero cómo las controlamos?. Tal vez la pregunta sea incorrecta, tal vez no debamos medir ni controlas las emociones, sino preguntar al cliente y actuar en consecuencia.
El turismo experiencial, y este es otro motivo de inestabilidad aparente, es un turismo de larga cola, un turismo que necesita de la microsegmentación para conocer del modo más adecuado posible a nuestro visitante. ¿Cómo adaptamos nuestro producto físico, el hotel, a ese supuesto producto intangible, la experiencia? mediante la flexibilidad que da una plantilla formada, con poder de decisión y capacidad de acción.
Porque este turismo no es un turismo estandarizado, en el que las acciones se repiten automáticamente sin importar quién las recibe. La experiencia no se puede estandarizar.
Ahora bien, el cliente también busca en este tipo de turismo calidad, pero ¿como ha de ser esta calidad? ¿debemos cambiar el concepto centrándonos en una calidad de resultados? José García Suarez da algunas claves. Debemos crear la caliad emocional (Qe), aquella que mide las experiencias ofrecidas y su capacidad de dar respuesta a los deseos del visitante.
Aquí surgen sin embargo un par de interrogantes. Por un lado si, como hemos dicho, este tipo de turismo es de larga cola, microsegmentado y no estandarizado, ¿cómo hacemos para establecer una serie de parámetros comunes que determinen esa calidad? ¿cómo vamos a ser capaces de compaginar la estandarización propia de los certificados de calidad (en todos se mide lo mismo para saber quién lo hace mejor) con la diversidad propia de cada experiencia? La respuesta puede estar en la simple ausencia de estos certificados de calidad. En un entorno donde la información fluye como en el actual parece desfasado tratar de crear listas oficiales cuando los propios clientes se crean las suyas propias. Es cierto que es necesario un cierto criterio dentro de la industria para saber hacia donde debemos ir para mejorar, una especie de hoja de ruta, pero no sirve de nada si esa certificación se utiliza con una mera intención propagandística, pues su utilidad para ese fin es hoy en día muy limitado por las razones mencionadas.
Pero supongamos que sí aceptamos ese certificado que nos mide nuestra supuesta calidad emocional, entonces surge la otra pregunta ¿cómo lo medimos? porque si hay algo difícil de medir es la experiencia, las emociones. Para José garcía Suarez sí hay una serie de elementos que pueden aportar criterios más o menos objetivos de medición. Estos serían aquellos elementos del producto ligados directamente a la emotividad como pudieran ser "el hecho que se utilicen muebles restaurados en un hotel, que en la acogida se reciba a los clientes con productos típicos, que atienda a conceptos de sostenibilidad y responsabilidad social, que exista información sobre las leyendas del lugar..." Dejando de lado la validez o no de este tipo de criterios cabría de nuevo preguntarse si estos son válidos para todos los viajeros. Me temos que la respuesta ha de ser negativa, con lo que volvemos a los problemas y ventajas de la larga cola y la microsegmentación.
En definitiva, parece que ya se puede hablar de un nuevo tipo de turismo, lo que no estoy tan seguro es de que la industria turística esté adaptada a estas nuevas exigencias. El increíble valor que tienen las empresas turísticas en sus plantillas ha de ser aprovechado y puesto en primera linea. Sólo la primera linea del servicio es capaz de comprender el día a día del cliente, sus deseos y caprichos, qué espera y qué experiencia desea.
Formación, capacidad de iniciativa y de actuación de la plantilla de un hotel pueden ser las respuestas para crear una empresa flexible y capaz de adaptarse a cada cliente en concreto, de modo que ese turismo de la experiencia no pase de largo entre decepciones y fracasos y que esa calidad emocional sea una calidad con contenido y no un mero distintivo a la puerta del hotel.