Creatividad laboral.

Estamos acostumbrados a las normas, a las reglas y a los procedimientos. La verdad es que nos encanta que nos digan qué tenemos que hacer, y a los jefes les encanta decirlo. Nos quejamos de la monotonía de nuestro trabajo para luego refugiarnos en ella y desearla cuando algo se sale de lo habitual. En el fondo nos gusta no tener que pensar.
Lo malo es que eso no es bueno para un hotel... ni para nosotros, seamos trabajadores o directivos. No es bueno para nadie.
Hay dos conceptos que producen escalofríos al personal y dirección de un hotel: innovación y creatividad. Ambos son conceptos que remiten a ideas como "inestabilidad", "cambio" o "crisis", todas ellas consideradas ideas malditas dentro de una organización estable como es un hotel. Pero de hecho un hotel no es una organización estable, sino todo lo contrario. Como no lo es la industria turística en general.
Innovación y creatividad forman parte de los sistemas de gestión de un hotel aunque nosotros no lo queramos. Comprender el permanente estado de cambio e inestabilidad de la organización favorece una gestión más acorde con su naturaleza.
El término "innovación" está más identificado con la organización en su conjunto, con la gestión global de la empresa. Ahora nos interesa sobre todo hablar de la creatividad.
Como ya he dicho, la creatividad es un término infravalorado en la empresa turística. Ha habido dos máximas que han maniatado la evolución de la gestión hotelera: "El cliente siempre tiene razón" y "Al cliente no le gustan las sorpresas". La primera es directamente falsa mientras que la segunda es una verdad relativa.
Al cliente no le gustan las sorpresas según y cómo. Está claro que no le gusta que le sorprendan cada día con un cambio horario de la entrada al comedor, pero seguro que no le importa que le sorprendan con una mejora en el servicio que ayer no había.
La creatividad es aquella actitud con la que el trabajador enfoca su tarea de modo que le permite buscar y proponer mejoras constantes en su trabajo. Es la búsqueda de lo nuevo, de la evolución. Tener una plantilla creativa supone vivir un brainstorming permanente, con un aluvión de ideas tal que se utilice el máximo potencial de la inteligencia colectiva.
Es necesario integrar la creatividad dentro de la estructura empresarial, dentro de la gestión de los RRHH. Porque no sirve cualquier tipo de creatividad, y el trabajador ha de ser consciente de ello. Por eso es necesaria una adecuada formación que ponga las bases de ese pensamiento creativo. La formación no puede ser cerrada ni limitar la potencialidad del trabajador, no puede ser una formación que cercene la potencialidad de cambio, sino que ha de fomentarla.
Esa formación supone sobre todo un conocimiento de la organización y del entorno, una base desde la que desarrollar la creatividad desde un entorno de libertad. No existe creatividad sin libertad, si ponemos límites imponemos normas y éstas son útiles sólo si son abiertas, si pueden ser superadas para evolucionar y mejorar.
No hay creatividad sin libertad, como no la hay sin responsabilidad. Porque la creatividad también ha de ser consciente, sabedora de sus fines y objetivos, de su enfoque y de las consecuecias de sus errores para una mejor superación de los mismos.
No podemos olvidar la naturaleza de un entorno tan dinámico e inestable como un hotel, donde el resultado no esta siempre en nuestras manos. Debemos aprender a gestionar la inestabilidad y el cambio, y aprovechar el potencial creativo de los trabajadores.

El turismo y la beta permanente.

La expresión "beta permanente" es un clásico en la terminología web 2.0. Casi es descriptora de esta web evolucionada. El término designa un estado en el que la transformación constante y la evolución son constitutivas y forman parte de la naturaleza de quien la sufre (o disfruta, según se mire). Supone sobre todo la asunción del inconformismo, de la mejora continua, de la negación de los estados estáticos y de las metas definitivas.

La gran ventaja de la beta permanente es que es un fundamento de mejora, de experimentación y de evolución.

Creo que en la empresa turística sería fundamental contemplar la beta permanente más que como forma de gestión, como fundamento de la gestión. La beta permanente ha de ser uno de los principios desde los que construir toda la política empresarial, ha de ser parte fundamental de la cultura de la empresa.

Todos sabemos que los productos turísticos son muy particulares: sólo existen cuando hay una relación entre el trabajador y el cliente, todo lo demás es el escenario, las premisas si se quiere de ese producto-servicio. Por naturaleza el servicio turístico es inestable: nunca hay dos iguales, puesto que dependen de la naturaleza de las personas que lo crean en el momento de la verdad. Es cierto que existe la tendencia a recoger una serie de procesos, más o menos básicos, en manuales para dar cierta seguridad al trabajador y homogeneidad al servicio. Pero, además de dudar de su necesidad, eso no obvia que dependamos de elementos inesperados para gestionar el servicio.

Un hotel es una organización inestable, en el que hasta la calidad depende ya más de las decisiones que toman los clientes que de nosotros mismos. El turismo es una industria basada en la infidelidad, en el cambio de destino, incluso en el deseo del propio viajero a cambiar de vida durante unos días.

Si esto es así, ¿por qué no gestionar el cambio adecuadamente? ¿por qué no introducir la beta en nuestras estrategias de gestión? Ya hemos hablado en otras ocasiones de la empresa abierta, y hacíamos referencia de lo fundamental de introducir un diálogo fluído (flujo, cambio), de una organización en red (dinámica), del uso de la web 2.0 (en beta permanente) y del uso compartido de la información (que fluye y evoluciona dentro de la organización). La empresa turística es adecuadamente perfecta para aplicar estas estrategias.

En un entorno en que la libertad debe ser uno de los pilares de la gestión, el cambio ha de integrarse en la estructura de la organización, pero no un cambio entendido como evolución lógica temporal, sino como un cambio en el que incluso la revolución tenga cabida, en el que el error y el fracaso sean instrumentos de gestión que favorecen la mejora y el cambio permanente.

El cambio como adaptación constante, como ausencia de perfección, como flujo objetivamente querido por la empresa. No hay mejor lugar que en la industria turística para ello.

Los 3 ejes de la gestión de RRHH.

Al encarar la gestión de los RRHH suele ser normal centrarse en aspectos como la remuneración, la selección o la gestión del despido. Estos elementos, siendo importantes, no constituyen la base de los RRHH, puestos que estos han de tener en cuenta de un modo muy importante el "durante" del trabajador, es decir, el periodo en el que el trabajador mantiene una relación con la empresa.
En este sentido son fundamentales tres elementos como los garantes de una adecuada gestión de los RRHH: la formación, la libertad y la responsabilidad. Estos elementos no constituyen compartimentos estancos que hay que gestionar de forma individual, sino que son partes de una gestión global y una realidad asimismo global dentro de la empresa. Cada uno de los ejes afecta en su desarrollo a los otros de forma que se genera un estado de permanente evolución, cuyo objetivo último es la satisfacción del cliente.
Partimos de la base de que los demás elementos de la gestión de los RRHH (selección, remuneración...) se hacen de forma adecuada, de modo que podemos centrarnos en la gestión de la, como hemos dicho, relación entre el trabajador y la organización.

Formación.- La formación supone el primer paso del proceso de gestión de los RRHH. Tras un proceso de selección adecuado, en el que hemos definido tanto el puesto de trabajo como el perfil ideal del candidato y hemos elegido en consonancia, surge la necesidad de introducir al trabajador en la dinámica de la empresa. Un primer enfoque formativo se produce con una formación hasta cierto punto informal que consiste en la transmisión de la política y cultura de la empresa y de los procesos básicos de la organización. La utilización de ente tipo de estrategias permite introducir gradualmente al trabajador en el día a día y hacer que comience a sentir una cierta sensación de pertenencia.
La organización no puede obviar que su principal objetivo es la satisfacción del cliente. En este sentido parece necesario conocer qué características tiene nuestro cliente, así como sus gustos y deseos, y en consecuencia diseñar planes de formación que garanticen un mejor servicio y una mayor comprensión del cliente por parte de los trabajadores. Los planes de formación han de ser especializados para cada puesto de trabajo, pudiendo haber una serie de enseñanzas comunes, sobre todo en lo referente a la relación con los clientes. De todos modos parece obvio que no pueden ni deben recibir la misma formación los trabajadores del front office o del back office, los del departamento de bares o de recepción y, en definitiva, los trabajadores de base o los mandos medios.
El objetivo último ha de ser la satisfacción del cliente, y para ellos es fundamental la mejora constante. En este sentido se ha de ver con muy buenos ojos la iniciativa particular de cada trabajador en cuanto a su propia formación, fomentando las actuaciones de los trabajadores así encaminadas y favoreciendo la asistencia a clases formativas incluso dentro del horario de trabajo. Siempre será interesante asesorar al trabajador que quiera emprender iniciativas particulares de formación encaminadas a la mejora del trabajo que realiza, sobre todo si el horario de esa formación es horario de trabajo.

Libertad.- Toda la formación recibida ha de valer para algo, es decir, ha de ser utilizada. El fin principal de una formación adecuada en cuanto a intensidad y calidad es la de conceder a los trabajadores la suficiente libertad como para gestionar el momento de la verdad con herramientas adecuadas. Nadie conoce mejor al cliente que el trabajador. Nadie puede reaccionar mejor a los deseos del cliente que el trabajador. En un entorno en el que el cliente busca sobre todo un trato especializado parece que la libertad del trabajador para adaptar ese trato a los gustos del cliente es un arma fundamental.
Cuando hablamos de liberta nos estamos refiriendo, por supuesto, a lo que Isaiah Berlin llamó "libertad negativa", es decir, la libertad de actuar sin ser impedido o entorpecido por otros. En este caso estamos hablando de la libertad de los trabajadores de actuar sin que la dirección ponga más límites que la política y cultura de la empresa. Porque no se trata de dar al trabajador una libertad sin límites, sino de una libertad fundamentada en la filosofía que la empresa ha enseñado al trabajador y sostenida por una formación adecuada y completa.
La libertad no sólo implica libertad de acción, sino también libertad de información. Sólo si somos capaces de compartir nuestra información con todos los trabajadores de la organización seremos capaces de crear una empresa dinámica y fluida. La libertad de información tiene dos efectos inmediatos en la plantilla. Por un lado conceden a los trabajadores elementos de análisis fundamentales para su acción. Por otro fortalece la sensación de pertenencia que el trabajador tiene con la organización al transmitirle esta el mensaje de que él también es importante.

Responsabilidad.- La responsabilidad parece ser el elemento menos evidente y tal vez más difuso de estos tres ejes de gestión. Sin embargo su importancia es fundamental ya que tiene un efecto aglutinador de los dos anteriores e impulsor de nuevas acciones y mejoras.
La responsabilidad se puede entender como interna o externa. La interna es la que uno se outoimpone, es la responsabilidad con la que el propio trabajador gobierna sus acciones y a partir de la cual decide posibles correcciones. Así, ante un error, el propio trabajador ha de analizar las causas y consecuencias de ese error y proponer algún tipo de cambio, ya sea a nivel estructural dentro de la organización o a nivel de formación, incluso tomando el propio trabajador la iniciativa de solventar posibles lagunas de formación con cursos buscados por él mismo. Esta responsabilidad presupone un nivel de formación y de libertad suficientes como para que el trabajador no se sienta constreñido dentro de una organización de modo que no conciba las propias actuaciones como responsabilidad suya, sino como meras órdenes venidas de instancias superiores.
Por otro lado la responsabilidad externa es la que exige la empresa al trabajador. Como integrante de una organización, el trabajador ha de entender que se le van a exigir una serie de resultados a sus actuaciones, que en caso de no producirse generarán una serie de correcciones. La primera corrección que se suele utilizar, y en ocasiones la única, es el despido. Sin embargo éste, sin ser desechable para casos concretos y graves, no es la única actuación posible. Caben reuniones con los interesados en las que se estudien posibles acciones como cursos, nuevos enfoque del servicio, cambio de departamento si otro se adecua mejor a las características del trabajador...
Finalmente esta responsabilidad genera la energía y enfoca las actuaciones hacia nuevas formaciones y mejores gestiones de la libertad de modo que el sistema se retroalimenta procurando la mejora continua y adecuándose cada vez más a los deseos del cliente.

En definitiva, se trata de una serie de elementos que se influyen mutuamente puesto que la existencia y desarrollo de uno condiciona a los demás. Toda organización debería gestionar sus RRHH en base a tres fases: previa relación hotel-trabajador, relación hotel-trabajador y post relación hotel-trabajador. Los 3 ejes mencionados pertenecen a la relación bidireccional. Posteriormente hablaremos de las otras dos fases.

El efecto control.

Tenía el otro día un debate con Luis Simpson sobre el concepto de calidad en los servicios. Decía yo que uno de los principales componentes de esa calidad es la capacidad de improvisar, a lo que Luis no estaba de acuerdo con razonamientos muy lógicos y abogaba por una mayor positivación de los procesos, aunque en el fondo creo que nuestra diferencia no era tanto de concepto como de intensidad.
Sin embargo dándole vueltas al tema dio la casualidad de que leí un párrafo del libro de Zeithaml, Parasuraman y Berry, Calidad Total en la Gestión de Servicios, que dice:

"Cuando los empleados perciben que pueden actuar con cierta flexibilidad, y no sólo rutinariamente, ante las tantas situaciones problemáticas que deben afrontar en la prestación del servicio, aumenta la percepción de control y, en consecuencia, mejoran sus actuaciones."

En realidad se puede producir la paradoja que un intento de maximizar el control de la gestión genere situaciones de descontrol y indefinición. Supongamos por un momento que un hotel pretende positivizar en normas y procedimientos todas las situaciones posibles que se generan en el día a día de la gestión. Se busca un mayor control sobre los procesos y evitar situaciones de indecisión. Pero es imposible controlar todo lo que pasa en un hotel. Aparecen entonces situaciones que los manuales no recogen.
En ese momento el trabajador caerá en el efecto control: un estado de indecisión ante una situación nueva ante la que no le han enseñado a actuar. Y esto porque al trabajador se le ha enseñado a no pensar, a regirse por una serie de normas fuera de las cuales no hay nada, a no salir de su zona de confort. Falta iniciativa, improvisación. El exceso de control crea descontrol.
Pero imaginemos un hotel en el que las reglas y procesos se basan sobre todo en transmitir la filosofía de la organización, en enseñar más que en mandar, en la flexibilidad más que en la rigidez. Los trabajadores comprenden y entienden a la empresa, sus objetivos, sus estrategias, su filosofía y su cultura. Ante nueva situaciones tienen la libertad de actuar gracias a los conocimientos adquiridos y, sobre todo, se sienten respaldados por la organización. Saben que pueden salir de su zona de confort para buscar la mejora de la organización y la satisfacción del cliente.
El efecto control, también llamado efecto funcionario, limita al trabajador a una serie de actuaciones automatizadas y muy limitadas. Personalmente creo que es un signo de debilidad de la organización.

Artículo publicado con comentarios en Turismo 2.0

El nuevo turismo y la zona de confort.

Estamos acostumbrados a vivir dentro de un territorio físico y mental muy delimitado, subjetivamente delimitado. Somos animales de costumbres. Vivimos en lo que se llama la Zona de Confort.

"La Zona de Confort es el conjunto de creencias y acciones a las que estamos acostumbrados, y que nos resultan cómodas. Aquello que está dentro de nuestra zona de confort lo podemos hacer muchas veces sin mayor problema y no nos produce una reacción emocional especial; en cambio, lo que está fuera de nuestra zona de confort nos incomoda, nos produce un cierto rechazo, nos provoca ansiedad o nerviosismo, nos da palo."

Nos cuesta cambiar nuestra forma de pensar y las estructuras mentales que gobiernan nuestra vida, ya sea personal o laboral. La utilización de procesos repetitivos y de horarios estructurados en hoteles es, por ejemplo, una buena forma de crear una zona de confort laboral. Tanto el directivo como el trabajador están a gusto con sus roles siempre y cuando esto no suponga salirse de espacios controlados y conocidos.
Hay sin duda una resistencia en el trabajador a asumir nuevas responsabilidades y a aceptar la libertad que debería traer consigo la asunción del nuevo turismo de la experiencia, en el que el trabajador debería disponer de una zona en la que satisfacer los gustos del cliente en una relación que traspasa la formalidad de los procesos.
También el directivo tiene miedo a ir más allá de lo controlado. Busca el apoyo de los números y de los procesos, del funcionamiento fabril del hotel para gestionar diariamente una organización sin sorpresas, a pesar de que el cliente busque precisamente eso, lo nuevo, la sorpresa.
El empresario por su parte no se encuentra a gusto en este nuevo entorno en el que los actores han cambiado de papeles, y trata de limitar sus efectos. Si no lo conozco no lo controlo, y si no lo controlo no puede ser bueno. Su zona de confort no se adapta al nuevo turismo, y en lugar de tratar de acercar esa zona a la nueva situación pretende que nada cambie.
Los recientes movimientos en forma de declaraciones buscando una censura a los comentarios en internet no son sino la lucha contra el desconocido nuevo cliente, el nuevo entorno que no puedo controlar. Todos los miembros de la industria turística sufren, en mayor o menor medida, este miedo a salir de su zona de confort. El problema es que, queramos o no, el turismo ha cambiado de forma irremediable, y si seguimos resistiéndonos a abandonar nuestros espacios conocidos corremos el riesgo de no estar preparados mental y psicológicamente para el nuevo entorno, donde hay abundantes zonas de confort esperándonos.