Cambiamos de nombre

Pero no de blog, ni de espíritu ni de nada nada más. Sólo el nombre.
Quien haya visitado este blog se habrá dado cuenta de que el anterior título (Blog de turismo, viajes... y más) sólo recogía parcialmente los contenidos del mismo. Creo sinceramente que este nuevo nombre va más acorde con el verdadero espíritu del blog.
Espero no causar muchos malentendido.
Y seguir contando con vuestras visitas.

Servicio cero o negativo

Hace cosa de un mes publiqué un artículo sobre el cliente interno en la revista Hosteltur que luego recogí en este blog. En el último numero de dicha revista, el 156, hacen referencia a un concepto que introduje entonces (perdón por la autoreferencia), el de Servicio Cero o Negativo.

Venía a decir que uno de los problemas y debilidades que presenta la alta rotación en las empresas turísticas es el hecho de que cada vez que entra un trabajador nuevo necesita un periodo de adaptación en el que su capacidad de trabajo y servicio es muy limitada, y más teniendo en cuenta que rara es la empresa que inicia su relación con el empleado con un periodo de formación. Esto es el Servicio Cero.

Pero puede ocurrir también que no sólo necesite un periodo de adaptación, sino también a otro trabajador que le introduzca en la empresa y le enseñe los métodos de trabajo, afectado la propia capacidad de trabajo del introductor. Esto es el Servicio Negativo.

Sinceramente creo que una de las mayores limitaciones del empresariado español es su visión cortoplacista y centrada en la cuenta de resultados inmediata. Conceptos como Servicio Cero, si son capaces de interiorizarlos y añadirlos a su gestión diaria creo que puede ayudarles a dar no sólo un buen servicio, sino a mejorar su rentabilidad.

Seguiremos trabajando sobre este concepto.

PQliar, ¿y eso es bueno?

Uno de los principales problemas de la industria turística española es su elevada atomización. La cantidad de empresas familiares o pequeñas cadenas que inundan el panorama empresarial nacional impide que éstas tengan la capacidad y el poder de generar los impactos promocionales necesarios para adquirir cierta relevancia.
Esto es claramente una debilidad, pero al mismo tiempo es una oportunidad para el surgimiento de club, asociaciones o directorios de establecimientos que agrupandose son capaces de producir la repercusion necesaria para su adecuada comercialización. Dos de los más famosos son Rusticae y Relais & Chateaux. Ahora nace una nueva, PQliar, interesante por su estructura y por estrategia.
Tuve noticia de PQliar por la entrada que Pere Martí introdujo en su blog y la posterior respuesta de la que fue objeto por parte de Celso Martínez, director general de PQliar. Pero vayamos por partes.
En principio PQliar me parece una idea muy interesante ya que integra dentro de una misma marca establecimientos de distinto tipo. No se centra ya únicamente en establecimientos hoteleros, sino que integra hoteles, restaurantes, business centers, café-pubs y, parece ser, tiendas. Las sinergias que puede generar son muy interesantes, aunque también es verdad que puede caer en cierta dispersión promocional y del mensaje al no centrarse en un tipo de establecimiento o al tratar de extraer un mensaje común a negocios tan heterogeneos.
Pareciéndome una buena idea, creo que hay varios puntos que deberían ser revisados. Y estos afectan a las tres patas que parecen sostener el proyecto: precio, calidad y peculiaridad. En su página inicial explica estos atributos.

"P: de precio: razonable y justo" Partiendo del hecho de que "razonable y justo" son adjetivos muy subjetivos, a estas alturas de la película considero una debilidad que un proyecto turístico base su estrategia, entre otros argumentos, en el precio. El precio ya no puede ser un elemento diferenciador en el mercado español, y eso porque un posicionamiento basado en el precio situa a la empresa en una estrategia de costes que no beneficia, en principio, la inversión en programas de fidelización o en otros de I+D+i. A no ser que se quiera decir que cada establecimiento de la marca establece precios "razonables y justos" en virtud de los servicios que ofrece, lo que es un obviedad.

"Q: de calidad: principal valor diferenciador. Haciendo una firme apuesta por la calidad en instalaciones y servicios, un trato y una atención personal cuidada y esmerada." Este atributo en sí no tiene ningún tipo de discusión. Sin embargo se pregunta Pere Martí quién ha otorgado esa Q de calidad a PQliar, "esta Q no es un poquito de engaño? tipo mentirijilla piadosa?", dice. Estoy completamente de acuerdo, este apartado lleva a confusión, ¿deliberada?. Y es extraño porque en su respuesta a la entrada de Pere Martí, Celso Martínez dice que ha participado en la implantación de la Q del ICTE en Galícia y que esa Q "se ha mantenido 5 años y que finalmente se ha concluido por evitar, teniendo en cuenta la poca credibilidad de la marca, del ICTE, y la forma de operar de dicho Instituto". Extraña forma de renegar de un organismo cuando se adopta el mismo nombre de la certificación que entrega. Identificar Q con Quality ("Q es de Quality, no de Q CALIDAD TURÍSTICA") no parece tampoco muy creíble puesto que no hay ninguna afirmación en este sentido es la página de la marca y esta ni siquiera tiene traducción al inglés. Es muy posible que fuera esa la intención, pero es un error pensar que el posible cliente suponga intenciones. Estamos hablando de empresas y marketing, no de interpretar poesía.

"pQliar: de peculiaridad: en todos y cada uno de los productos y servicios que ofrecen; desde el emplazamiento del establecimiento, su diseño, su decoración hasta el mínimo detalle que pedan ofrecer al cliente. Algo que los hace peculiares, diferentes, especiales…" Aquí es donde, a mi entender, radica el mayor problema. Este parece ser el verdadero atributo de diferenciación, el que va suponer el posicionamiento de la marca PQliar, el problema es que "peculiar" es un adjetivo vacio. En sí mismo no quiere decir nada, ni bueno ni malo. Según la Real Academia Española de la lengua Peculiar en "Propio o privativo de cada persona o cosa"; el María Moliner dice que es "propio y característico de la cosa de que se trata". Es decir, un adjetivo que sin un sustantivo no quiere decir nada. Posiblemente con "peculiar" se quiera insinuar lo que se anota al inicio de la página: empresas que destacan por "su originalidad y singularidad, su diferenciación, carácter y personalidad". Lo que tampoco quiere decir nada. Sinceramente, yo como posible cliente no sabría qué quieren decir con ese adjetivo.

Es difícil crear un proyecto de este tipo, es cierto, sobre todo porque aquí se sigue el proceso inverso en la creación de una marca. En lugar de crear primero la marca con todos sus atributos y despues las empresas que los cumplan, éstas nacen primero de modo que para crear una marca se han de buscar los atributos comunes de empresas muy heterogeneas, con el añadido en este caso de incluir en la misma marca establecimientos de distintos subsectores.

Tal vez hubiera sido más interesante buscar otro atributo con más contenido para una marca paraguas y en torno a ella ciertas submarcas que permitieran una mayor concreción en sus atributos.

De todos modos creo que es un proyecto muy interesante por lo que tiene de suma de sinergias. Tal vez hubiera sido conveniente trabajar más los posibles atributos y las lateralidades de estos.

¿Quieres un sistema de calidad eficaz? Que sea un secreto

Uno de los mayores errores de los sistemas de calidad es basarse en el premio, en la concesión de una placa o un certificado que tiene evidentes utilidades publicitarias. No es raro, es bastante común diria yo, que un hotel u otra empresa turística se embarque en la obtención de esos certificados con la única intención de lucir en su publicidad y en su entrada esa placa o premio que, aparentemente, va a dar al cliente una seguridad en cuanto a calidad que no tienen otros establecimientos.

Pero ocurre muchas veces lo contrario. El hotel, una vez obtenido el certificado se limita a lucirlo relajando sus propias exigencias y limitándose a reactivarlas ante cualquier inspección, generalmente concertada de antemano, del organismo que otorga el certificado en cuestión.

Los sistemas de calidad sólo son válidos si funcionan, si no lo hacen generan desconfianza en el cliente y desánimo en el trabajador. Por eso propongo que una de las condiciones que impongan los organismos reguladores de estos certificados es que sean secretos, que no se se publiciten como reclamo ante el cliente, que quien se acerque con la intención de obtenerlos no busque en ellos su propia promoción sino su propia mejora.

Alejémonos del mundo de las apariencias y busquemos el de las realidades. Yo no quiero parecer una empresa de calidad, quiero serlo. El cliente no es tonto y lo sabrá apreciar.

¿Quién quiere ser el primero en intentarlo?... ¡Todos a la vez no, por favor!

"El sentido de la vida es cruzar fronteras"

Ha fallecido Ryszard Kapuscinski, uno de los grandes periodistas y viajeros del siglo XX (reseñas en El Pais y El Mundo). Su importancia no radica sólo en el ámbito del periodismo, sino que su trayectoria ha sido un ejemplo de compromiso político y profundidad cultural. Sus libros, sus viajes y sus ideas forman ya parte del activo cultural de la humanidad. Si no lo habeis leído no os lo perdais. Saldreis enriquecidos de cada una de sus lecturas.

Creemos empresas que permanezcan, ¿improvisamos?

¿Qué es un hotel sino una organización en constante estado de improvisación? No hacemos tuercas, ni fabricamos casas, ni hacemos reformas que tengan que estar listas a una fecha determinada. Nos limitamos a atender los deseos de los demás, de los invitados. Creamos emociones.

Si alguien es capaz de crear una planificación en torno a esto que me lo diga, desde ya es mi gurú oficial. Nos movemos en un entorno de incógnitas e incertidumbres, lo mejor que podemos hacer es reconocerlo.

¿Por qué no creamos unas lineas básicas de negocio e improvisamos lo demás? ¿Por qué no reconocemos que nuestros clientes nos piden la improvisación y la sorpresa?

No disponemos de todos los datos, las variables son infinitas y el futuro es el micromarketing, mejor dicho, el micromarketing emocional. Que alguien me diga cómo se planifica eso.

Debemos mejorar la visión de nuestro entorno y alejarnos de visiones cuantitativas buscando enfoques cualitativos. Partamos de lo global para llegar a lo particular y luego improvisemos.

Y una vez iniciado el camino, debemos ser capaces de mejorar, de corregir nuestros errores y aplicar las revoluciones que sean necesarias, como ahora.

Estamos en época de revolución, de cambio. Los parámetros anteriores no sirven, el poder ya no lo tenemos nosotros, aceptémoslo. Pero aceptémoslo ya y seamos capaces de comprender que nos movemos en un nuevo entorno.

Sé que esta entrada me ha salido un poco difusa, como si los pensamientos no llegaran a ser del todo míos y flotaran libres en torno a mí. Es cierto, estoy en periodo de adaptación. Estoy tratando de comprender dónde me encuentro e improvisando una estrategia para permanecer... y triunfar.

(Esta entrada está inspirada en la lectura de los magníficos blogs de Isaac, Julen y Juan y, por qué no decirlo, una incipiente somnolencia fruto de una larga jornada y unas horas ya un tanto intempestivas. Sin embargo, estoy seguro de que mañana, cuando relea esta entrada subscribiré de pe a pa todo lo dicho. ¿Qué le vamos a hacer? soy un poco obstinado en mis creencias.)

¿Sociedad low cost?

Han aparecido este fin de semana, en La Razón (via Enrique Dans) y El Mundo, sendos artículos sobre el low cost. No resumiré los artículos puesto que están en los enlaces, sin embargo sí me ha quedado una extraña sensación despues de leerlos. Uno piensa, si nos atenemos a la intención que parece anidar en sus autores, que vivimos en una sociedad de gangas, en un entorno de permanente búsqueda de lo barato por lo barato, sin mirar más allá del precio. Podría parecer que de la noche a la mañana nos hemos vuelto avaros y vivimos en permanente crisis.

No creo que esto sea así. Veo la clave en una frase de la profesora Myrtha Casanova, "estamos ante el consumidor de perfil múltiple, es decir, aquel que puede coger un vuelo barato para ir a cenar al restaurante de Arzak, el que mezcla la ropa de Zara con la de Prada, una valiosa antigüedad con un mueble de Ikea". En efecto, somos complejos, y nuestros gustos y prioridades han cambiado. No elegimos sólo en base al precio, sino que, entre otras cosas gracias a internet, sopesamos nuestras elecciones en virtud de varios factores. Porque tenemos la información, y sabemos utilizarla. Ya no necesitamos intermediarios para que nos aconsejen ir a Mallorca o elegir determinado hotel, somos nosotros los que tomamos la decisión, y hemos cambiado las prioridades.

Antes el sólo hecho de viajar era un acontecimiento en sí mismo, ahora no, el espacio y el tiempo se han tornado obstáculo que hay que salvar, y qué mejor que utilizar instrumentos baratos para ello. Ya no necesitamos grandes y cómodos aviones, sino autobuses con alas, puesto que de lo que se trata es de superar la distancia, sólo de eso.

En el destino también tenemos prioridades. Buscamos disfrutar el destino en su conjunto, buscamos la cultura que ofrece, o la naturaleza que enseña, o las playas que arropan. Buscamos nuestros propios restaurantes y minimizamos la estancia en el hotel. O bien pedimos al hotel que se adapte a nuestros deseos y sea capaz de hacernos vivir la experiencia que deseamos. No es low cost lo que buscamos, son experiencias.

No somos low cost porque seamos más pobres o más baratos, somos low cost porque hemos cambiado de prioridades, porque sabemos qué queremos y vamos a por ello, sin intermediarios ni rodeos.

Dice Daniel Córdoba, "en un mercado saturado de bienes y servicios, diferenciarse por el precio será cada vez más importante, especialmente en sectores muy maduros del mercado, como el turismo". No es cierto, o es una verdad a medias, diferenciarse sólo por el precio no lleva al nicho, al recorte constante de costes y al servicio barato (en la peor acepción del término). Diferenciarse sólo por el precio implica vivir en un permanente oceano rojo que nadie puede soportar durante mucho tiempo. Hemos de comprender que el cliente low cost no se siente peor a otro full cost, sino que busca la misma calidad y la misma atención.

Deberíamos entender que ellow cost no es un medio de vida, no es un fin, sino un instrumento para conseguir la vida que queremos.

El employer branding

Es cierto, cada vez es más complicado encontrar trabajadores capacitados en el sector turístico. Por mucho que los empresarios tengan todavía la venda en los ojos y sigan favoreciendo la alta rotación entre sus empleados, al final se darán cuenta de que los beneficios de una plantilla estable son mayores que sus inconvenientes.

El employer branding será, ya lo es, una buena estrategia para captar y retener esos trabajadores interesantes que en el futuro escasearán. El employer branding es una estrategia que sigue la empresa para conseguir que la misma tenga unos atributos atractivos dentro del mercado laboral tanto para los trabajadores actuales como futuros. Es decir, es vender el empleo como producto siendo el tarjet el mercado laboral.

La utilización de esta estrategia implica emplear criterios de marketing, tanto externo como interno. Según señala Alfonso Jiménez, este tipo de estrategias tiene dos campos de acción, uno externo y otro interno.

En el externo la empresa trata de captar trabajadores, para ellos ha de saber venderse y aceptar en el tarjet, ha de conocer el mercado laboral para saber qué quiere el cliente-empleado, y por supuesto ha de saber qué quiere la empresa, qué puesto quiere cubrir y cuales son sus necesidades. Se pretende en este caso crear marca.

El campo interno es el que trabaja sobre los ya empleados, se trata de fidelizar al trabajador, utilizar estrategias de marketing interno y relacional y tratar al trabajador como un cliente interno. Pretendemos en este caso que lo que hemos vendido en la captación del trabajador se ajuste a la realidad o sea incluso mejor. En este sentido es también importante que la empresa tenga una cultura y unos objetivos bien definidos, el trabajador ha de sentirse en una empresa única, diferente a las demás y con unas ideas claras, alejada de confusiones. No se trata ya de vender, sino de fidelizar.

La gestión de recursos humanos deja mucho que desear en muchas empresas turísticas (la mayoría diría yo) y es necesario un cambio de mentalidad para crear plantillas potentes, con una formación adecuada y con una gran capacidad. Ya hemos dejado de competir en el precio, esta estrategia la tenemos perdida, debemos buscar nuevas formas de gestión y nuevas fortalezas.

La calidad y el modelo SERVQUAL

Una cultura de servicio presupone una cultura de calidad. Hoy en día la calidad de un producto o de un servicio no es un hecho diferencial, sino que es un elemento necesario y fundamental del producto o servicio. Pero, ¿qué es la calidad? José Ángel Miguel Dávila, en su libro Calidad del Servicio en el Sector Turístico, señala, recogiendo la opinión de un asesor de la consultoría McKinsey, que la calidad en los servicios no tiene una única definición, es un concepto subjetivo que va cambiando a lo largo de la vida y de una generación a otra. Este hecho determina que la medida de la calidad sea el usuario o consumidor, pudiéndose definir como la adecuación del servicio a los requerimientos y satisfacción de los clientes estableciendo un adecuado control de costes.
En principio se pueden distinguir dos tipos de calidad: las características del producto y la ausencia de deficiencias. Cuando un cliente recibe la información del servicio que ha comprado a través de la imagen que tiene de la empresa, las promociones o el precio, presupone el tipo y la calidad del servicio que va a recibir. Estas expectativas condicionan la calidad esperada y, por tanto, la calidad del producto/servicio. Un incumplimiento de esas expectativas supondrá para el cliente la percepción de un producto de baja calidad.
La ausencia de deficiencias, por su parte, no genera en sí satisfacción, sino que evitan posibles decepciones del cliente. No son un valor añadido, sino una condición imprescindible para la posterior satisfacción del cliente.
También se puede hablar de calidad técnica y calidad funcional. La primera se refiere a lo que el cliente recibe en la relación, es decir, la comida del restaurante, la habitación, las condiciones de la piscina... Es el qué. La calidad funcional se refiere por su parte al proceso de entrega de ese bien o a la relación que se genera entre el cliente y el trabajador en la realización del servicio. Es el cómo. Se considera más importante la calidad funcional, ya que el cliente, en un servicio turístico suele dar más importancia a las relaciones y calidades que surgen en el trato con los empleados que a la calidad técnica de las instalaciones, por ejemplo.
La calidad técnica junto con la calidad funcional generan la imagen que el cliente se lleva del hotel. Es función del marketing acercar previamente todo lo posible la imagen que se va a generar con el servicio esperado previamente, cuya diferencia con el servicio percibido dará lugar a la calidad percibida.
Hemos de recordar que el cliente recibe una serie de influencias que afectan a las expectativas que pueda tener de la calidad que va a percibir. La comunicación informal (boca-oreja), las necesidades personales, las experiencias anteriores o la comunicación que del servicio hacen los proveedores afectan en mayor o menor grado el estado con que el cliente se enfrenta al producto/servicio que va a comprar.
La importancia de la calidad del servicio se aprecia en los beneficios que ofrece. Permite poner la primera piedra para conseguir la retención del cliente. La calidad, como elemento fundamental del servicio, forma parte constitutiva del producto que pretende conquistar al cliente y dar el primer paso hacia la implantación de un sistema de MR. Por otro lado facilita la difusión boca-oreja generando una interesante corriente de publicidad positiva.
Un aumento de la calidad produce también una menor sensibilidad a los precios. Si el cliente aprecia que está pagando más por un servicio pero del mismo modo ve que ese servicio es de mayor calidad, este hecho diluye el momentáneo disgusto por pagar un precio más elevado. No significa esto que el cliente no sea sensible al precio, sino que esa sensibilidad es menor y permite un mayor margen de maniobra al empresario.
Al mejorar la satisfacción del cliente y disminuir las quejas desaparecen buena parte de los costes que generan la tramitación y resolución de estas quejas, lo que compensa con creces los costes de implantar la calidad. Del mismo modo la implantación de un sistema de calidad mejora los procesos internos obviando procedimientos superfluos e innecesarios y adecuándose a una mayor efectividad y una mejora del rendimiento interno.
No hay que confundir un sistema de calidad, por ejemplo el modelo SERVQUAL, con una certificación de calidad, como las normas ISO 9000. Un sistema de calidad pretende la mejora de los procesos internos mediante la implantación de una serie de procesos. Un sistema de certificación pretende demostrar si un determinado sistema puede ser adjetivado como de calidad.
También es conveniente diferenciar entre la cultura de la calidad y el sistema de calidad.
Para una correcta implantación y reconocimiento de un sistema de calidad son necesarios tres pasos: asunción por el hotel de una cultura de la calidad, implantación de un sistema de calidad y certificación de la calidad.
No es posible disponer de un sistema de calidad realmente efectivo si el hotel no asume e interioriza, desde su dirección hasta el último trabajador, una auténtica cultura de calidad. Esto implica entender el servicio con un objetivo único que es el cliente. La búsqueda constante de la excelencia y la querencia de ese servicio de calidad ha de ser la guía que rija las acciones de los trabajadores y las decisiones de los mandos. Es tal vez la fase más importante porque permite regir las conductas de los trabajadores hacia el servicio al cliente sin necesidad de crear un sistema específico para ese fin. Supone una guía de acción interior.
La implantación de un sistema de calidad requiere, una vez interiorizada esa cultura de la calidad, que el hotel estudie qué pasos son los más convenientes para implantar un sistema de calidad dependiendo de su estructura y objetivos. Podrán así utilizarse determinados instrumentos según la información que se quiera obtener como el diagrama de Pareto, el diagrama de Ishikawa o el diagrama de flujo. Dentro de los modelos de calidad de servicio tal vez el más conocido sea el SERVQUAL, que posteriormente trataremos.
Al implantar un modelo de calidad en un hotel se ha de tener en cuenta una serie de principios que favorecerán un perfecto desarrollo del mismo. Ha de haber un liderazgo fuerte y consecuente con los objetivos fijados. El fin último siempre es el cliente, y es necesario tener un completo conocimiento del mismo. El empleado ha de tener un conocimiento integral del hotel. No ha de implantarse un modelo encorsetado, sino que el trabajador ha de tener la suficiente libertad para decidir si es conveniente satisfacer los deseos del cliente aunque estos se salgan del sistema de calidad prefijado. Es imprescindible una correcta gestión de los recursos humanos, como hemos explicado antes. Se ha de tener siempre en cuenta que la calidad no es un estado inmutable, sino un proceso que se adapta y cambia constantemente: lo importante no es llegar, es caminar.
Una vez implantado un sistema serio y consistente de calidad puede ser conveniente conseguir una certificación que lo acredite. Es un error intentar conseguir un certificado de calidad sin haber dado antes los pasos anteriores. Aunque consiguiéramos esa certificación seguramente las consecuencias no serían las deseadas. Ocurre en ocasiones que una vez obtenida la certificación de calidad, si no hay una sólida base en la que se sustenta, la organización se relaja y vuelve a caer en vicios antiguos que minan las endebles estructuras de calidad creadas. Al publicitar esa certificación el cliente adquiere unas expectativas que si, como ocurre a menudo, el hotel no puede satisfacer genera en el cliente una sensación de engaño cuyas consecuencias pueden ser las contrarias a las deseadas.
Sistemas de calidad hay muchos y cada uno tiene sus ventajas e inconvenientes, la elección de uno u otro depende de la empresa, que previamente habrá analizado su estructura, sus necesidades y sus objetivos. A modo de ejemplo describiremos brevemente el modelo de calidad SERVQUAL, creado por Zeithaml, Parasuraman y Berry y ampliamente utilizado en el sector servicios.
El modelo SERVQUAL de calidad fundamenta dicha calidad en cumplir la expectativas del cliente, es por tanto necesario conocer cuales son esas expectativas. Es interesante resaltar que es un modelo de calidad centrado en el cliente y por tanto muy útil dentro de un proceso de MR. El modelo se basa en cinco diferencias entre expectativas y servicios o GAPS. El objetivo es que no exista diferencias entre las expectativas y el servicio, es decir, que el GAP se cero o positivo (el servicio supera las expectativas).
El GAP 1 lo forma las diferencias entre las expectativas de consumidor y la percepción de la dirección. Este GAP requiere un profundo estudio de los gustos y deseos del consumidor. Es el primer paso, y tal vez el más importante pues es la base de todo el sistema de calidad, para lograr la satisfacción del cliente.
El GAP 2 es la percepción que la dirección tiene de las expectativas frente a las especificaciones de calidad del servicio. En este caso la dirección sabe qué quiere el cliente pero puede tener dificultad en desarrollar un sistema que lo proporcione. Las razones pueden ser muy variadas: falta de compromiso con la calidad (ausencia de cultura de calidad como decíamos antes), deficiente descripción y estandarización de tareas, ausencia de enfoque en el objetivo (la calidad del servicio), creencia de la dirección que las expectativas del cliente son excesivas, anteposición de los intereses empresariales a los del cliente.
El GAP 3 supone la diferencia entre las especificaciones de calidad del servicio y la realización material de ese servicio. En esta ocasión las especificaciones de calidad son adecuadas pero no se llevan a cabo. Este GAP es muy peligroso ya que se produce en los momentos de la verdad, en el contacto directo entre el empleado y el cliente. Las razones de este GAP son principalmente la falta de capacitación de los empleados o la falta de inversión en recursos humanos por parte de la dirección.
El GAP 4 aparece cuando hay diferencia entre la prestación del servicio y las comunicaciones externas. Aquí la empresa promete más de lo que puede ofrecer, y por tanto las expectativas crecen sin que crezca la posibilidad de satisfacerlas. La obtención de un certificado de calidad sin que el hotel esté preparado para mantener un determinado servicio en el tiempo es un buen ejemplo. Hay que hacer notar en este punto el caso de los tour operadores, estos en ocasiones prometen una serie de servicios que el hotel no está en condiciones de ofrecer, generando esa publicidad negativa que genera el desfase del presente GAP.
Por último el GAP 5 es el resultado de los demás, es la diferencia entre el servicio esperado y el percibido. Así, si cualquiera de los otros GAP aumenta también lo hará este. El servicio percibido es el resultado de haber comprendido las expectativas del cliente, haber sabido transformarlas en especificaciones de servicio, poder y querer realizar y dar ese servicio especificado y publicitar y comunicar el servicio que se da y se puede dar. El servicio esperado por su parte es el resultado de la comunicación de la empresa, de la publicidad boca oreja, de las necesidades personales y de experiencias anteriores.

Calidad hotelera

Para una correcta implantación y reconocimiento de un sistema de calidad son necesarios tres pasos: asunción por el hotel de una cultura de la calidad, implantación de un sistema de calidad y certificación de la calidad.

No es posible disponer de un sistema de calidad realmente efectivo si el hotel no asume e interioriza, desde su dirección hasta el último trabajador, una auténtica cultura de calidad. Esto implica entender el servicio con un objetivo único, que es el cliente. La búsqueda constante de la excelencia y la querencia de ese servicio de calidad ha de ser la guía que rija las acciones de los trabajadores y las decisiones de los mandos. Es tal vez la fase más importante porque permite regir las conductas de los trabajadores hacia el servicio al cliente sin necesidad de crear un sistema específico para ese fin. Supone una guía de acción interior.

La implantación de un sistema de calidad requiere, una vez interiorizada esa cultura de la calidad, que el hotel estudie qué pasos son los más convenientes para implantar un sistema de calidad dependiendo de su estructura y objetivos. Podrán así utilizarse determinados instrumentos según la información que se quiera obtener como el diagrama de Pareto, el diagrama de Ishikawa o el diagrama de flujo. Dentro de los modelos de calidad de servicio tal vez el más conocido sea el SERVQUAL.

Al implantar un modelo de calidad en un hotel se ha de tener en cuenta una serie de principios que favorecerán un perfecto desarrollo del mismo. Ha de haber un liderazgo fuerte y consecuente con los objetivos fijados. El fin último siempre es el cliente, y es necesario tener un completo conocimiento del mismo. El empleado ha de tener un conocimiento integral del hotel. No ha de implantarse un modelo encorsetado, sino que el trabajador ha de tener la suficiente libertad para decidir si es conveniente satisfacer los deseos del cliente aunque estos se salgan del sistema de calidad prefijado. Es imprescindible una correcta gestión de los recursos humanos. Se ha de tener siempre en cuenta que la calidad no es un estado inmutable, sino un proceso que se adapta y cambia constantemente: lo importante no es llegar, es caminar.

Una vez implantado un sistema serio y consistente de calidad puede ser conveniente conseguir una certificación que lo acredite. Es un error intentar conseguir un certificado de calidad sin haber dado antes los pasos anteriores. Aunque consiguiéramos esa certificación seguramente las consecuencias no serían las deseadas. Ocurre en ocasiones que una vez obtenida la certificación de calidad, si no hay una sólida base en la que se sustenta, la organización se relaja y vuelve a caer en vicios antiguos que minan las endebles estructuras de calidad creadas. Al publicitar esa certificación el cliente adquiere unas expectativas que si, como ocurre a menudo, el hotel no puede satisfacer genera en el cliente una sensación de engaño cuyas consecuencias pueden ser las contrarias a las deseadas.

El servicio enfocado al cliente

Publico un estracto de un artículo publicado en Contribuciones a la Economia. De algún punto ya hemos hablado en este blog pero puede ser interesante recapitular algunos temas.

Las empresas turísticas, por sus características particulares, generan un producto que soporta una fuerte interrelación entre el cliente y el trabajador. En los llamados “momentos de la verdad” la imagen de la empresa está en manos del empleado. Estos son aquellos contactos que mantienen cliente y empleado cuando este realiza un servicio. El check in, servir un café, recoger un servicio, limpiar la habitación son relaciones que el cliente y el empleado mantienen y que generan el producto final que recibe el visitante durante su estancia. No es difícil comprender hasta qué punto es importante crear y mantener una plantilla de calidad. Lo que diferencia a un hotel de otro de igual categoría no es en última instancia sus instalaciones o la belleza de sus habitaciones, que también, lo verdaderamente importante es el servicio que presta, y este lo da el trabajador.
La cultura de servicio que el Marketing Relacional (MR) implica crea una serie de necesidades en cuanto a la gestión de RRHH que toda empresa ha de satisfacer. La formación, la delegación, el proceso de selección, el salario competitivo o la oportunidad de promoción son algunas variables que se han de tener en cuenta para crear y mantener una plantilla competitiva.
La tradicional rotación, alta rotación, que sufren las empresas turísticas genera una serie de costes que conviene indicar.
Los costes de selección parecen ser los más evidentes. Si reiniciamos una y otra vez el proceso de selección sólo conseguiremos crear unos costes que son fácil y perfectamente evitables.
Cuando un empleado sabe que va a terminar su trabajo en la empresa es habitual que relaje su dedicación y que la calidad de su trabajo disminuya.
Se produce una disminución de la calidad del servicio mientras el puesto está vacante o mientras el nuevo trabajador se adapta a sus nuevas funciones.
No hay que desdeñar, por otro lado, la opinión del cliente. Suele ser habitual que los clientes que repiten, aquellos que mantienen una relación de continuidad con el hotel, gusten de encontrarse a los mismos trabajadores con los que entablaron una mayor cercanía en su última visita. Si estos ya no trabajan en la empresa la decepción del cliente puede producir efectos muy negativos.
La importancia y los beneficios que tienen la confección y el mantenimiento de una plantilla competitiva y de calidad superan con creces sus posibles inconvenientes. Generalmente estos inconvenientes se limitan al miedo que tiene el empresario a que sus trabajadores se “duerman en los laureles”. La constante desconfianza que parecen mostrar algunos empresarios y directores de hotel en sus empleados no es sino el reflejo de su ineficacia a la hora de motivar a su plantilla. Para algunos directivos palabras como “selección de personal”, “promoción”, “formación” o “evaluación”, parecen sonar a chino, y lo único que consiguen es desaprovechar el increíble potencial que tiene una plantilla eficaz y a pleno funcionamiento.
Luis Maria Huete, en su libro Servicios y Beneficios, llega a distinguir a los empleados, al igual que a los clientes, en rehén, terrorista, mercenario y apóstol. No creo que sea necesario hacer ver la importancia de tener una plantilla de apóstoles en lugar de cualquiera de las otras tipologías. A pesar de ello parece que algunos empresarios prefieren a los mercenarios.
Hay una referencia interesante que las empresas no deberían desdeñar: el employer branding, marca del empleador. Uno de los principales problemas del sector turístico es la mala imagen que tiene el empleo que genera. Desde horarios imposibles (fines de semana, festivos...) hasta bajos salarios pasando por empleos poco cualificados, todo hace que el trabajador no sienta atracción por trabajar en una empresa turística, sobre todo si es un hotel o un restaurante. Es por ello por lo que es necesario desarrollar la marca del empleador, es decir, hacer que nuestro hotel sea un atractivo centro de trabajo en el que nuestros “clientes” o posibles empleados tengan el deseo de trabajar.
El problema es que el empresario turístico, con una estrategia enfocada al corto plazo y con una estructura empresarial de PYME que le impide desarrollar departamentos internos apropiados, es incapaz de dedicar recursos a la captación y posterior formación de trabajadores, ya que considera a estos, dentro de su ideología empresarial, como un coste en lugar de como un activo.
Si fuera capaz de reconocer la gran importancia de una correcta selección de personal seguiría el siguiente proceso: definir el puesto a cubrir, tanto sus deberes como sus funciones, su situación dentro del organigrama de la empresa, sus relaciones con los demás departamentos o su grado de contacto con los clientes; describir el perfil del candidato tipo tanto desde el punto de vista psicológico como académico o curricular; buscar, entrevistar y evaluar a los distintos candidatos mediante entrevistas en las que esté presente el jefe del departamento al que pertenece el puesto y un psicólogo especializado en selección de personal; asignar, una vez seleccionado el candidato, a un guía que introduzca al nuevo trabajador en la cultura de la empresa y en los distintos procesos de gestión y trabajo para acortar en lo posible el periodo de adaptación al nuevo puesto; evaluar periódicamente el trabajo (como en los demás puestos) y confeccionar programas de formación y desarrollo adecuados para conseguir el máximo desarrollo de las capacidades de los trabajadores.
Uno de los elementos que tradicionalmente menos se ha cuidado en determinados sectores turísticos es la información, el flujo de información. Generalmente se considera que la información es poder, y en efecto lo es, por lo que es fundamental que toda la organización disponga de la información necesaria para mejorar el servicio. Encuestas, muestreos, opiniones puntuales de los clientes, todo ha de ser procesado y difundido por la empresa. Abrir canales de comunicación entre niveles jerárquicos mejora la visión global del mercado y facilita la toma de decisiones. Se ha de entender la información como un instrumento muy importante dentro del sistema, pero no como un elemento de diferenciación jerárquico.
Pero la información también ha de venir a través de la formación. Los reciclajes continuos y la adquisición de nuevas aptitudes o capacitaciones han de integrarse dentro de la estructura empresarial y formar parte del normal funcionamiento de los recursos humanos.
Es interesante introducir un programa de formación cruzada, en el que todos los empleados, al menos una vez, conocen otros puestos dentro del hotel distintos al suyo. Esto cohesiona al grupo e induce a estados de simpatía mutua.
Por supuesto que estos programas de formación son inútiles si existe un índice de rotación elevado, ya que este retrae tanto al empresario como al trabajador. Como dice Kotler en Marketing para Turismo, “un estudio de investigación mostró que la calidad del servicio está relacionada inversamente con la rotación del personal”; y más adelante, “no invertir en programas de formación de los empleados conduce a un ciclo de rotación elevada en el personal e insatisfacción de los clientes”.
Hasta ahora se ha tenido una concepción de la estructura de la empresa de tipo piramidal en la que cada nivel debía satisfacer al superior pasando de los empleados a los jefes de turno, estos a los jefes de departamento, estos a los directores y estos a la dirección general. Cada nivel, como digo, buscaba satisfacer los requerimientos del superior inmediato, olvidándose del objetivo principal: el cliente. Una empresa orientada al servicio ha de invertir esa pirámide y poner en el punto más alto al cliente, del mismo modo que ha de cambiar conceptos: no son los trabajadores los que han de satisfacer al jefe, son los jefes los que han de facilitar el trabajo a los trabajadores para que puedan centrarse en hacer feliz al cliente. ¿Qué supone esto? que ahora todo el mundo trabaja para satisfacer al cliente y no al jefe.
Aceptar esto supone aceptar una cultura de servicio que es previa a cualquier implantación de un programa relacional. La interiorización por parte de la empresa no es fácil, pero permite establecer bases sólidas sobre las que asentar cualquier acción posterior. Una cultura de servicio traslada una parte importante de la responsabilidad a los trabajadores, como representantes últimos de la empresa ante los clientes. La mayor libertad de estos a la hora de la toma de decisiones y las directrices y objetivos que marca la dirección genera una mayor eficacia y un más estrecho acercamiento a los deseos del cliente.

¡Es la conversación, estúpido!

Cuando Bill Clinton se presentó a su primera nominación a la presidencia de EEUU, contra Bush padre, el país era todavía una piña en torno al patriotismo heredado de Reagan y alimentado por la primera guerra de Irak. Bush centró su campaña en valores patrióticos, pero Clinton abrió los ojos del país ante la mala situación económica que atravesaba con el lema "¡Es la economía, estúpido!". Lo demás ya sabemos como fué.
Yo no soy candidato a nada (de momento, que todo se andará) y mi audiencia no es, ni mucho menos un país, ni por supuesto tengo el predicamento ni el prestigio que pueda tener Clinton. Pero sí soy consciente de algo: ¡Es la conversación, estúpido!.
Reconozcámoslo, somos analfabetos respecto a internet. Quitando cuatro o cinco figuras los demás no sabemos de la web nada. Nos limitamos a navegar, a buscar algo de información, a mirar las páginas porno y poco más. Si saltamos a la utilización que hacen las empresas de la red podemos coger una depresión de caballo, con jinete y todo.
Estamos utilizando un internet 1.0 cuando ya estamos en el 2.0 (¿dos punto qué? ¿uno punto qué? ¿y eso que es lo que es?). La web ya no va en una sola dirección, va en dos, es conversación. Y las potencialidades son increíbles.
Miremos las páginas de los hoteles, ¿qué vemos?. Fotos muy bien hechas en la mayoría de los casos, información sobre el hotel, posiblemente información sobre la disponibilidad y capacidad para hacer reservas, poco más. ¿Y el cliente? ¿dónde está?. Aparece el hotel por arriba, por abajo, por dentro y por fuera, pero del cliente no hay ni rastro. ¿Por qué no permitirle iniciar una conversación con nosotros? ¿por qué no permitirle aconsejarnos? ¿por qué no permitirle criticarnos?
Es más, utilicemos la imaginación, supongamos el caso de un cliente que hace una reserva a través de nuestra web. Al hacerlo ha rellenado un formulario sobre sus gustos, deseos, aficiones... La reserva es para dentro de un mes. En ese tiempo nosotros, que conocemos el destino como nadie, le vamos mandando periódica información sobre los lugares que le podrían interesar, los restaurantes en los que podría comer o los eventos que le podrían gustar. Todo con fotos, información confeccionada ad hoc... Estamos manteniendo una conversación con nuestro cliente antes de que llegue al hotel, y él sabe que tiene todos los canales abiertos para que pueda ponerse en contacto con nosotros. Le informamos del tiempo que va a hacer, de los imprevistos que surgen, de las oportunidades que aparecen, de todo.
Ahora imaginemos que, además, el cliente tiene una BlackBerry o un dispositivo similar. ¡Fantástico!, las posibilidades aumentan exponencialmente. Ahora vamos a estar en contacto durante su viaje. Le vamos a informar del tráfico si es necesario, de las novedades de última hora, de todo lo creamos que le va a resultar interesante.
Estamos hablando con nuestro invitado, desde el primer momento. Estamos utilizando la web 2.0. Estamos manteniendo una conversación. Y estamos fidelizando, consiguiendo información para nuestra base de datos, desarrollando un servicio imaginativo, sorprendiendo a nuestro invitado. Estamos desarrollando el turismo del futuro.
¿Y por qué no? Informemos también a los que no nos contratan. Somos libres, tenemos imaginación y tenemos los instrumentos. Aprovechémoslos.

España en el Mediterraneo

La Biblioteca Nacional celebra una interesantísima exposición sobre la importancia de España en la configuración espacial del Mediterraneo, España en el Mediterraneo: la construcción del espacio. Como dice su presentación: "Esta exposición pretende dar a conocer la presencia de España en el Mediterráneo occidental, desde el punto de vista de la técnica, la ingeniería y el urbanismo, tratados aquí como elementos configuradores de un espacio común"

En el pasado el Mediterraneo fue el centro económico, político y cultural de occidente, y España la nación que configuró ese espacio. Hoy en día el Mediterraneo sigue siendo un espacio de primer orden, y si bien ha perdido pujanza en el aspecto económico su valor cultural, político y como destino turístico puntero no cabe lugar a dudas.

Es interesante ver hasta qué punto hemos sido responsables de la fisonomía que hoy tiene el Mediterraneo y sus ciudades, con su cultura, tradiciones y costumbres.

Una interesantísima exposición sin lugar a dudas.

La responsabilidad

Responsabilidad es un concepto que parece que está en desuso dentro de la gestión empresarial. No me estoy refiriendo a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), que considero más una estrategia de marketing que otra cosa, aunque con evidentes buenos resultados para la sociedad.
Yo me refiero más a la responsabilidad personal, al compromiso que adquirimos cuando trabajamos en una organización con la misma organización y con nuestros clientes, tanto internos como externos.
La Real Academia Española de la Lengua tiene varias acepciones para Responsabilidad. Son interesantes sobre todo la 3ª y la 4ª. Según la 3ª acepción Responsabilidad es "cargo u obligación moral que resulta para alguien del posible yerro en cosa o asunto determinado", y según la 4ª "capacidad existente en todo sujeto activo de derecho para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente".
Es interesante integrar ambas definiciones para llegar a la conclusión de que la Responsabilidad es un cargo u obligación moral que adquirimos como consecuencia de una acción que ejecutamos libremente según una capacidad previa a dicha acción que nos permite preveer estos posibles cargos.
Se trata por tanto de ser consecuente con nuestros actos. Sé que es principalmente un concepto moral pero creo que casa perfectamente con este nuevo turismo de calidad y enfocado al cliente que últimamente estamos predicando.
Es necesario señalar que la Responsabilidad ha de ser solicitada a todos los agentes que intervienen en un una transacción económica o es una relación laboral, y sobre todo en empresas turísticas. A los trabajadores porque han de ser conscientes de que son la imagen de la empresa en su relación con los clientes y han adquirido un compromiso con la empresa en virtud de un contrato y con los clientes en cuanto que tales; a los mandos y directivos porque no es posible una relación adecuada con sus clientes internos sin la confianza que otorga predicar y ejercer la responsabilidad para con sus trabajadores, y otro tanto ocurre con sus clientes; y por último por parte de los clientes porque, independientemente de las obligaciones estrictamente monetarias que adquieren al contratar una estancia, han de asumir una serie de compromisos para la buena convivencia con los demás clientes y con la organización.
Ahora mi pregunta es: ¿cuantos de vosotros conoceis empresas en las que la Responsabilidad sea una norma que rija la convivencia y el funcionamiento de la misma?.

El relativismo social

Esta entrada tiene una relación algo tangencial con el turismo... o no. Al fin y al cabo el turismo, como toda actividad humana está influida por todo lo que nos rodea, los famosos factores externos.
Estamos asistiendo estos días a un proceso de descompresión de ilusiones, a un gradual olvido de buenos deseos y a una pérdida de buenas sensaciones. De repente hemos despertado a la realidad en la T4, de golpe, con el sonido ensordecedor de mil bombas y la horrible sensación de un puñal en el corazón.
Llevamos un tiempo, unos años más bien, en los que nos hemos embarcado en un proceso de cambio de perspectivas, en los que las referencias han de jado de ser unívocas y en los que se ha instalado en nosotros una nueva religión civil: el relativismo social.
El relativismo social es un compendio de relativismo moral, relativismo político y relativismo cívico. Se basa en un principio muy simple: todo es defendible.
Con el nacimiento del postmodernismo los valores han dejado de ser una referencia para pasar a ser un instrumento, ya todo es bueno o malo dependiendo del momento y de su utilidad, nada es susceptible de ser categorizado y al final un asesino torna en estadista porque los tiempos han cambiado y ya no se puede juzgar con los mismos parámetros que antes.
Pero lo peor es que sí se puede... y se debe. Nosotros, los que vivimos en el mundo del turismo sabemos que el mundo es absolutamente diverso, que las costumbres, en ocasiones tan importantes para dar valor a un destino, nos atraen porque son únicas, distintas, que las culturas y las religiones nos enriquecen por su diversidad. Pero también sabemos los que nos dedicamos a esto que sí hay una esencia en toda acción y manifestación humana que subyace a todo: el respeto al ser humano. No cabe otro camino. Cualquier religión, cualquier manifestación política o social, cualquier relación entre seres humanos ha de partir de la base del respeto, la defensa del ser humano. En efecto, todo es defendible, menos esto.
Cuando nosotros recibimos a un visitante no le pedimos que renuncie a sus creencias ni altere sus costumbres, siempre y cuando no alteren la convivencia ni obstrullan el campo de libertad del otro. El existencialismo ya advirtió del peligro del otro, de que su libertad podía chocar con mi libertad (yo tengo libertad para hacer lo que quiera mientras no altere la libertad del otro). Freud habló del malestar en la cultura, de la sensación de incomprensión y malestar que provoca en el ser humano las autolimitaciones que nos ponemos al imponer la cultura, el entorno social a los deseos animales, que en el fondo es lo que somos.
Son diversas caras de una misma realidad poliédrica. Y todo esto para llegar a una conclusión: no todo es relativizable.
Vuelvo a repetir: los trabajadores del turismo trabajamos sobre la diversidad y somos capaces de comprender su existencia. Debemos buscar la esencia entre las distintas manifestaciones humanas y transmitir que hay una esencia humana y que no cabe el relativismo.
Sé que esta entrada es un poco caótica, tal vez contradictoria y, desde luego, muy distinta a las demás, pero qué quereis, es mi blog y hoy el cuerpo me pedía esto.
Espero que se vuelva a repetir.

Es bueno reconocerlo

Decíamos ayer (como quien dice) que una de las ventajas de las estructuras empresariales dinámicas que proponemos era la mayor facilidad para el flujo de información. También señalábamos que uno de los principales problemas para su implantación era la reticencia de los líderes a ceder poder y escuchar a quien está, en teoría, en un escalón inferior al suyo.
Sobre esto The Ken Blanchard Companies ha realizado un estudio, según recoge la revista Marketing & Ventas, en el que el 82% de los directivos reconoces fallos propios de comunicación con miembros de su equipo, el 81% reconoce que ha de mejorar su capacidad y predisposición a escuchar y fomentar la participación y el 76% reconoce que está utilizando un tipo de liderazgo que no es el que la empresa, el equipo y la situación requiere.
Es decir, parece ser que reconocen sus errores. Vale, magnífico, ¿y ahora qué? ¿Cambiamos? ¿Nos quedamos como estábamos tras este ataque de sinceridad?
A veces este tipo de movimientos de sinceridad me recuerdan a ese ministro que tras un error garrafal de su equipo sale en rueda de prensa para decir que asume todas las responsabilidades y pasa al siguiente tema sin hacer nada más. Si asume las responsabilidades dimita o bajese el sueldo o castíguese con una fusta, pero no lo deje todo en una frase hueca y sin contenido.
Sabemos que lo estamos haciendo mal en la gestión de las empresas turísticas (bueno, lo dejaremos en regular), ahora toca arremangarse y empezar a trabajar por el cambio.