Las 3 patas del nuevo turismo. 3) La gestión en destino.

Tras hablar de la conversación y la comercialización hablo ahora del tercer factor fundamental del nuevo turismo: la gestión en destino.

Del mismo modo que dijimos que la comercialización era considerada por algunos (más de lo que sería deseable) la parte más importante, y a veces casi única, del turismo 2.0, la gestión en destino no parece formar parte de este nuevo turismo,Y en ocasiones llega recibir un enfoque más tradicional y menos innovador.

Sin embargo, si hay algo que caracteriza al nuevo turismo es que es el cliente el que tiene el poder y, por lo tanto, decide el tipo de turismo y servicios que quiere recibir, y esto necesita de una adecuada gestión y enfoque en destino, acorde con esos deseos expresados explítica o implícitamente.

El nuevo turismo es un turismo de experiencias, distinto a aquel en el que los servicios se asentaban en un importante componente material, y que ha pasado ahora a descansar sobre las relaciones cliente-trabajador. Un turismo de relaciones, de contactos donde la microsegmentación es fundamental para ofrecer calidad. Hemos de olvidar la gestión de grupos de turistas y comenzar a pensar en la gestión del turista. Para ello es fundamental que la gestión de los RRHH sea acorde con este enfoque, de modo que cada trabajador tenga la posibilidad de gestionar individualmente sus relaciones con el cliente. se trata de hacer a cada cliente único y hacerlo sentir como tal.

La gestión en destino implica tanto al destino en su conjunto como a cada organización en particular. De nada sirve pretender dar una imagen de calidad si los distintos agentes parten y desarrollan intereses distintos y, en ocasiones, opuestos.

Parece inteligente ir más allá de la mera asociación de los distintos agentes para pasar a diseñar e implantar redes en las que cada actor cumpla una función importante. No hay que olvidar que para el cliente el destino es el lugar de vacaciones, no el hotel o el restaurante, por lo que la unión de los agentes, más que la colaboración supone un paso necesario.

La integración de todos los agentes puede dar lugar a aportaciones de valor realmente innovadoras y dinámicas para el cliente.

Pero si importante es la gestión global del destino, también lo es la de cada uno de sus agentes. El hotel, enfocado hacia un modelo de gestión en el que el cliente sea juez y parte y donde el factor tiempo tenga un valor primordial, ha de aplicar criterios colaborativos con su entorno para unos resultados óptimos. Con lo de factor tiempo quiero decir que un hotel no es una organización estática, sino que ha de evolucionar y adaptarse constantemente a los cambios del cliente, en todos sus aspectos. Por ejemplo, se suelen aplicar criterios estáticos a la calidad, tanto en su implantación como, sobre todo, en su medición y certificación. Pensar que un certificado concedido en un momento puntual pasado puede significar mucho para el cliente, es no reconocer que este cliente va cambiando de gustos y de criterios y que lo que un momento pudo ser calidad puede no serlo ahora para ese mismo cliente.

Como vemos la conversación sigue siendo fundamental en todo el proceso.

Por último la aplicación de los principios del Open Business van a ayudar a una imagen de transparencia y a aprovechar todo el potencial de la colaboración que otro tipo de empresas no llega a desarrollar jamás.

Como vemos el nuevo turismo afecta a todos los momentos del proceso, desde la toma de conciencia por parte del cliente hasta tiempo después a su vuelta al lugar de partida. Elementos como la conversación, la comercialización o la gestión en destino crean una visión completa del fenómeno turístico. Desarrollar cada uno por separado es un error, porque forman parte de un todo que se alimenta mutuamente y se enfoca para el beneficio del cliente.

Comprender que estamos en épocas de cambio ayuda a comprender determinados debates que se están generando y determinadas posiciones que permanecen inamovibles.

El objetivo de las organizaciones es la mejora continua

O al menos uno de sus objetivos, y no de los mas nimios. Siempre he creído que la perfección no existe y que la calidad, supuesto El Dorado de la mejora, no es un estado sino un camino, un proceso continuo e infinito. Ante este hecho una organización tiene dos posibilidades, o permanecer estática dedicando esfuerzos a otros objetivos y ninguno a la mejora, o comprender que sin evolución positiva hay atrofia y comenzar a andar.

Cuando hablo de organizaciones no me refiero sólo a las económicas, a las empresas, que también, sino que meto en el saco toda asociación de personas que busque unos fines determinados, como un ayuntamiento.

Yo vivo en un pueblo pegado a Benidorm en el que tras las últimas elecciones municipales hubo un cambio de partido en el poder. Corre ahora el rumor, bastante insistente por cierto, de que el nuevo equipo de gobierno va a defenestrar a todos aquellos trabajadores interinos que fueran declarados simpatizantes del partido saliente, una auténtica caza de brujas, vamos.

Son muy curiosas estas actitudes por varios motivos. En primer lugar por la concepción que tienen los partidos del poder municipal (dejémoslo de momento en municipal porque si subimos de nivel llegamos a la locura). Parece que el acceso al gobierno es una especie de cheque en blanco en el que muchas de las actuaciones son en clave de partido y no de eficiencia ni de beneficio local. A los trabajadores se les mira antes el carné de partido que la competencia.

Por otro lado supone una continuidad de la clave política. Quiero decir con esto que creo que los partidos, todos los partidos, deberían distinguir claramente dónde empieza y termina la fase política y donde empieza y termina la fase de gestión.

Por último, yo siempre he tenido mis dudas de la bondad del trabajo fijo, de la plaza en propiedad del funcionario (o cualquier otro puesto de trabajo). En este contexto el interino es el trabajador en riesgo, el que "debe algo", el que ha de demostrar su valía no sólo desde un punto de vista técnico, sino también político. Ha de "portarse bien".

Al final lo que queda de manifiesto es que un ayuntamiento no es una organización que tenga entre sus objetivos la mejora continua, sino que ésta queda supeditada a otros intereses espúreos.

Esto no tendría más importancia de la que tiene, que es mucha en sí misma, si no fuera por el elevado peso que tiene la administración y lo público en la vida en general y el ámbito económico en particular. Un destino turístico no es nada si no recibe el impulso municipal. Pensemos por un momento la cantidad de oportunidades que pueden estar perdiendo los destinos y empresas turísticas sólo por el mal funcionamiento del agente público del destino.

La mejora continua de un ayuntamiento no es una opción, es una obligación que debiera ser exigida por los ciudadanos, más allá de sus propias preferencias partidistas.

La gestión de la reputación online e internet.

A raíz de la entrada sobre un incidente que tuvo Marcos Alonso con el personal de tierra de Vueling y el posterior debate que se generó, surge una pregunta que urge responder: ¿ayuda la publicación de quejas en la red a la mejora de la gestión?
Parece claro que si acometemos la pregunta así, desnuda de cualquier otro razonamiento, se podrá pensar que no ayuda mucho, pero sin embargo creo que la respuesta correcta es la contraria: no sólo ayuda, sino que las empresas turísticas deberían integrar la monitorización de quejas en la red dentro de su estructura de gestión.
Lo ideal sería crear las plataformas en las que el cliente pudiera expresar su queja, para así controlar el tiempo de exposición de la misma en la red y evitar un mayor daño. Pero esto es muy complicado, por no decir imposible, ya que la existencia de esas plataformas no evita que las quejas deriven hacia otras (blogs, comunidades, páginas de opinión...).
Debemos por tanto conocer qué dicen de nosotros, sobre todo si es negativo. Debemos conocer nuestra reputación online, es fundamental.
Pero si dejamos la gestión en la mera toma de información de nada sirve conocer nuestra reputación, debemos ir más allá y crear un adecuado programa de respuesta a cualquier queja que se nos plantee. Este tipo de programas ha de ser de respuesta rápida, inequívoca, sincera y que sobre todo de lugar a la mejora del servicio.
Porque otro de los efectos positivos que tiene este tipo de estrategias de monitorización es que pone el foco en los fallos de gestión. No hay mejor consultor que el cliente, mejor supervisor que quien cada día disfruta (o sufre) nuestro servicio.
La creación y gestión de un adecuado histórico de quejas online debería ayudarnos a estudiar la evolución de nuestro servicio y del gusto de los clientes.
Las quejas se han de cortar antes de que su eco crezca, si es un fallo puntual corregirlo y compensar al cliente y si es un fallo estructural acometer los cambios necesarios para que no vuelva a ocurrir.
La gestión de una empresa turística ha de tener un claro componente online. Va en ello la competitividad de la organización.

El despacho como metafora.

Ayer leí un artículo sobre el nuevo despacho de Gallardón, el alcalde de Madrid. 78 metros cuadrados de parqué de arce, blancas paredes y obras de arte. Por otro lado el alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg, trabaja en una gran sala sin paredes en la que ha puesto su pupitre y se ha rodeado de sus 85 colaboradores más directos, todos juntos, codo con codo.

Como dice el artículo, vamos 10 años por detrás de otros países.
En España un buen despacho es símbolo de poder, como el coche o la casa. Y si tiene paredes y puertas permanentemente cerradas mejor qué mejor: la información también es poder y si no tienes secretos valiosos al menos que parezca que los tienes. No importa que la imagen que se transmita sea el de una empresa alejada de la modernidad, cerrada, ajena al cliente, lo que importa es marcar el status y el territorio, como meada de perro.
En una época como esta, cuando por mucho que nos neguemos, nuestras empresas y hoteles están exhibidos en internet y donde las nuevas formas de gestión favorecen la transparencia, perece un contrasentido que los jefes quieran separarse así de sus empleados.
Esto es propio de empresas verticales, con una comunicación meramente vertical-descendente, donde la libertad permitida es la positiva (que no siempre es la buena) y donde los distintos niveles están separados por barreras psicológicas que se refuerzan constantemente.
Por otro lado, las empresas abiertas a sus trabajadores no usan paredes, la información fluye y la inteligencia es colectiva. Son empresas sin barreras, en las que se permite la libertad negativa del trabajador.
Como dice Don Tapscot (recogido por Julen):
La transparencia, la apertura en una empresa, tiene que ser total. Las verdades a medias son las peores mentiras. Sólo con la transparencia ganas credibilidad. Es una apuesta a largo plazo.
(...) A veces [los empleados] ni siquiera saben qué fabrican ni quién es el cliente. La plantilla de una empresa no tiene que tener una mentalidad física, de hacer cosas, sino una mentalidad de servicio, de hacer algo para alguien. Tienen que entusiasmar a su cliente y hacer todo lo posible para no perderlo. Luego les piden que vayan a trabajar un sábado a la mañana y les llama la atención que la plantilla se niegue. ¡Pero cómo no se va a negar; si no sabe ni de qué va la fiesta!
Pero demos un paso más, ya que quitamos las barreras internas, ¿por qué no quitar también las externas? ¿por qué no derribar las que separan a la empresa de los clientes? Si nuestro cliente es nuestro principal prescriptor démoles información, permitámosle pasear por los entresijos de nuestra empresa-hotel. ¿Cómo? cada uno que encuentre su fórmula. Pero no hablamos sólo de transparencia física, tambien de transparencia mental, de mostrarnos tal y como somos y de abrir nuestros despachos mentales a los clientes. Al fin y al cabo trabajamos juntos y buscamos lo mismo, su felicidad.

El ideario de Albert Boadella.

Es normal que entre los gurus de la gestión empresarial, en todas sus variantes, utilicen elementos supuestamente ajenos a la misma para desarrollar teorías aparentemente muy estructuradas y reflexivamente desarrolladas.

Yo como buen aprendiz voy a seguir sus pasos y a utilizar el ideario de Albert Boadella para justificar la confección de este artículo, provocar un poco (si eso es posible) y darme palmaditas en la chepa mientras me repito el mantra del día "qué gracioso es mi niño".

Albert Boadella es uno de los más importantes hombres de teatro de España. Su iconoclastia y libertad de pensamiento le ha llevado a tener un ideario en sintonía con estas actitudes. Tal es el siguiente:

1.- Sólo Dios crea.
Es cierto, lo demás no es sino redefiniciones de la realidad. En la empresa está todo inventado, todo está a nuestro alcance, sólo debemos saber cómo lo utilizamos. En realidad hasta la supuesta revolución del Turismo 2.0 no es sino un reposicionamiento de sus actores. El problema no es crear, el problema es conocer la realidad y, si en necesario, reinterpretarla.

2.- Es obligatorio ser un inadaptado crónico.

Más razón que un santo. Rompamos con los convencionalismos. El mundo de la empresa ha de ser creativo, lleno de ideas nuevas y disparatadas. Un brainstorming global.

3.- No hay nada más fantástico que la realidad.

Ahí está todo, como dijimos al principio. Si queremos ser revolucionarios partamos de lo que ya existe. Nuestro primer paso ha de ser seguro.

4.- La poesía no es coto privado de los poetas.

Ni la imaginación de los artistas. La empresa es una obra humana, una creación nacida de personas con imaginación. ¿Por qué segmentar nuestra realidad limitando el placer, la fantasía y la imaginación a nuestros momentos de ocio?. Bajo las piedras hay una playa.

5.- No telefonear al que está en el baño.

Todo tiene su momento y en ocasiones es mejor dar un paso atrás para tomar carrerilla antes que empezar la carrera sin haber entrenado. Los maratones son muy largos y la empresa es un maratón. Hasta la fantasía y la ruptura de convenciones necesitan reflexión.

6.- Fomenta tus enemigos.

O a tus competidores. El monopolio adormila, la competencia excita. Estudialos, analízalos, y si lo hacen mejor que tú, aprende de ellos. Si eres tú quien lo hace mejor estudia en qué y potencia las diferencias.

7.- Hay que practicar el mal gusto.

Hay que ir contra corriente, sorprender al visitante. Olvidemos el mal gusto y centrémonos en la sorpresa. Se dice que al cliente de un hotel no le gustan las sorpresas, y es cierto, observen si no cómo se sienta siempre en la misma mesa del comedor o realiza la misma liturgia en la cafetería. Pero si la sorpresa forma parte del "espectáculo" es bien recibida, es un activo más.

8.- Debemos defendernos de la modernidad.

El cliente quiere que todo sea comprensible, fácil de asimilar. Son magníficos algunos hoteles cuyas formas se retuercen y combrean como esculturas, son auténticas esculturas, pero al cliente lo descolocan. Lo primero que busca el cliente al entrar en un hotel es la recepción, está pidiendo ayuda, situarse en un nuevo entorno. Ayudémosle.
Por otro lado, no todo es relativo, no vale todo para satisfacer al cliente. El hotel es un microcosmos que ha de ser gobernado con reglas claras. No atendemos a un sólo cliente, atendemos a cientos.

9.- Desconfía del contubernio arte-política.

O empresa-política. Cada uno a lo suyo que nadie sabe de todo y, lo que es peor, todos sabemos un poco de todo. Hay muchos aprendices de brujo repartidos.

10.- Mejor con amigos.

Si la empresa es una red de relaciones, ¿por qué no relacionarnos con amigos? Fomentar las relaciones personales, las buenas relaciones personales, es una de las mejores medidas que puede tomar un director de hotel. Atención, se buscan amigos y gente inteligente, capaz de comprender que si no hay feeling con un compañero debemos seguir siendo eso, compañeros de trabajo. Amigos inteligentes.

Como se ve son diez principios tan abiertos y generales que casi pueden dar lugar a cualquier interpretación. Esta ha sido la mía, pero no tiene por qué ser la correcta.

Poder y debilidad.

Robert Kagan es un politólogo estadounidense, antiguo integrante del grupo neoconservador que ha derivado hacia posiciones menos dogmáticas. Tiene un libro llamado Poder y Debilidad, Europa y Estados Unidos en el Nuevo Orden Mundial.En él propone la teoría de que Europa y EEUU difieren en su visión del mundo. Así EEUU entiende el mundo como relaciones de poder, desde una cosmovisión hobbesiana en la que la fuerza ocupa un lugar fundamental. Por otro lado, para Europa el mundo está gobernado por las normas de la negociación y la cooperación, donde las leyes rigen las relaciones entre las naciones y la fuerza ocupa un lugar residual a evitar.

El problema es que, según Kagan, para que Europa haya podido llegar a esa forma de entender el mundo ha tenido que tener detrás a EEUU cubriéndole las espaldas y protegiéndola con su poder frente a otras naciones "de poder" como la URSS.

Se puede hablar de poder duro (EEUU) y poder blando (Europa), aunque algunos autores le dan a estos terminos algunas matizaciones.

Pero a nosotros, lo que nos interesa es su traslado al mundo de la empresa. Una empresa de poder duro o de poder, a secas, es aquella cuya organización está orientada al W2L, donde las ganancias se proyectan a corto plazo y los objetivos han de ser inmediatos, son empresas dinámicas, preparadas para aprovechar la más mínima oportunidad del mercado para adquirir una ventaja.

Las empresas de poder blando o de debilidad están orientadas al W2W, buscan la ganancia mutua y no pretenden el corto plazo, sino relaciones duraderas y mantenidas en el tiempo, son empresas que conocen muy bien el mercado y que predicen futuros movimientos del mismo anticipándose mediante proyecciones en el tiempo.

Tal vez habría muchas discusiones para decidir qué tipo de empresa es la idonea en la industria turística. Personalmente creo que es fundamental conocer el mercado, establecer una estrategia W2W como base y filosofía sobre la que construir la empresa y ser capaz de predecir futuros escenarios. Las empresas turísticas, sobre todo los hoteles o las compañías aereas, son empresas que necesitan una fuerte inversión en inmobilizado y bienes de equipo, su capacidad de respuesta a los cambios del mercado es lenta y tienen una fuerte dependencia de factores externos.
Sin embargo la caracterización de las mismas es la de una empresa de poder duro, con estrategias W2L y objetivos a corto plazo, sin proyección de escenarios futuros y con un conocimiento muy limitado del mercado.
Esta aparente contradicción deberia hacer reflexionar a más de uno. Apuesto pincho de tortilla y caña a que nadie se da por aludido.
Pero por supuesto, siempre puedo estar equivocado. No sería la primera vez ni será la última.