El presente artículo es en realidad dos. Escrito junto a
Javier García hemos pretendido iniciar un debate sobre la gestión de los RRHH en las empresas turísticas. Como miembros del Grupo Turismo 2.0 creemos que en la gestión del conocimiento siempre es preferible sumar, por lo que esperamos que podais aportar vuestras opiniones para iluminar aquellos aspectos a los que nuestros limitados conocimientos no llegan. Espero que nos sea útil a todos.
La gestión de RRHH en las empresas turísticas. La visión de Juan Sobejano.
El turismo es una industria de servicios. Esto que parece obvio se hace cada vez más necesario repetir puesto que la gran mayoría de los empresarios turísticos parecen haberlo olvidado. El turismo es sobre todo servicio, repito, y el servicio no lo ofrece esa magnífica piscina olímpica que acabamos de inaugurar, ni esa espectacular entrada con revestimientos de mármol que causa admiración al que la ve por primera vez. El servicio lo ofrece ese camarero que corre sudoroso para atender 20 mesas él solo, ese cocinero que ha de ajustar como por arte de magia el coste del menú a un escandallo cada vez más tacaño, esa camarera de pisos que limpia la juerga del cliente la noche anterior.
¿Qué lugar ocupa el trabajador en la estrategia empresarial de un hotel? En caso de que esa estrategia existiera, que es mucho suponer, ocuparía uno de los últimos lugares, el de un instrumento más dentro del engranaje. La situación es la siguiente: dentro de la gestión de un hotel hay una ausencia total de gestión de RRHH, lo que es causa y consecuencia (la famosa pescadilla que se muerde la cola) de que los trabajadores no ocupen el lugar preferente que les corresponde dentro del organigrama empresarial, reflejándose esto en la ausencia de una formación adecuada, la inexistencia de un salario emocional más allá del monetario, la inexistencia de una estrategia de employer branding por parte de la empresa, el desconocimiento de la figura del cliente interno y una elevada rotación sobre todo en los puestos con un contacto más directo con el cliente.
Evidentemente cualquier enfoque de gestión tiene una serie de consecuencias. Yo reconozco que el enfoque señalado me parece que ha de soportar más una gestión de consecuencias negativas que positivas.
Existen por un lado evidentes dificultades para aplicar adecuados programas de fidelización, puesto que dichos programas son de complicada implantación y necesitan un rodaje adecuado por parte de los trabajadores, rodaje que es dificultado por la alta rotación del personal. El cliente turístico, además, suele desconfiar de las sorpresas, no gusta de cambios bruscos en las caras del personal que le atiende. Una alta rotación produce este efecto añadiendo la ausencia de esa familiaridad tan querida por la mayoría de los turistas a los que gusta que el empleado le reconozca y viceversa.
Por otro lado el servicio se resiente gravemente. No hay buena formación porque los trabajadores no permanecen mucho tiempo en el hotel, no hay motivación porque no se aplica un adecuado salario emocional y la alta rotación hace que se genere un efecto de servicio cero o negativo al necesitar ese nuevo trabajador a otro que le vaya enseñando el funcionamiento del hotel, puesto que tampoco se aplican periodos de adaptación.
Esto hace que el famoso “momento de la verdad”, esa situación en la que cliente y empleado se relacionan directamente, sin intermediarios, sea un momento de alto riesgo para la empresa, puesto que toda la imagen del hotel está en manos del trabajador, un trabajador falto de formación y motivación.
La falta de formación es un hecho. Según un informe del Círculo de Consultoras de Formación del 2004, el presupuesto en formación por empleado y año fue el más bajo de todos los sectores de la economía española, situándose en 100 euros frente a los 700 de otros sectores como la banca o la energía.
Algunos empresarios hoteleros tratan, para solventar esa falta de formación, de contratar al mejor personal posible, ya formado adecuadamente. Sin embargo lo hacen sin una adecuada estrategia de employer branding, lo que dificulta encontrar ese trabajador cualificado tan escaso teniendo que aceptar otros trabajadores menos o nada formados.
No existe una clara estrategia de motivación del trabajador. Los instrumentos en este sentido se limitan al salario monetario, olvidando otras estrategias como el salario emocional, el marketing interno u otro tipo de incentivos no pecuniarios.
Tratar de descubrir las causas de esta situación parece una empresa compleja, y sin duda lo es, sin embargo hay varias que se apuntan bastante claras.
La existencia de estructuras de gestión verticales, que entiendes el servicio como una gestión estandarizada en la que el trabajador se ha de limitar a seguir los dictados de jefes superiores, alejan a estos trabajadores de los clientes, haciéndolos meros autómatas y por tanto minimizando su importancia dentro de la gestión. Los empleados, en este tipo de estructuras piramidales se han de limitar a obedecer al inmediato superior, perdiendo de vista los deseos del cliente y situándose en un plano funcionarial nada flexible y ajeno a las necesidades del visitante.
Esta estructura piramidal es fruto también de una gestión basada en costes que convierte los hoteles en centros de costes, gestionados según criterios exclusivamente económicos, por lo que el empleado es visto como un coste de producción más que como el principal activo de la empresa. Se complementa esto con una visión cortoplacista según la cual los resultados se miden de una temporada a otra, impidiendo así el desarrollo de políticas de formación y mejora de plantillas a medio y largo plazo buscando proyectos sostenibles en el tiempo y no el mero enriquecimiento a corto plazo.
Los empresarios son por tanto inversores, no empresarios. El deseo de beneficios inmediatos es fruto de una ausencia de cultura empresarial sostenida y firme. Hay muchos hoteles familiares en los que, sin duda con la mejor de las intenciones, se improvisa constantemente, se entrega el producto y la marca al Tour Operador y se carece de una mínima cultura de empresa que suponga un nexo de unión entre los componentes de la organización (dirección y trabajadores) y sea el origen de un proyecto común.
Esta improvisación y falta de cultura empresarial afecta hasta al proceso de selección, que en muchas ocasiones es inexistente. El jefe de departamento se limita a solicitar personal, la petición se tramita como una petición de gasto y si se acepta, se busca entre los conocidos o se acepta a un candidato sin estudiar su idoneidad, o estudiada de un modo muy superficial. No se define el empleo a cubrir ni las características deseables del candidato por lo que se actúa a ciegas y mediante el sistema prueba-error, con la consiguiente pérdida de tiempo y de recursos.
En definitiva, las causas de la ausencia de una adecuada gestión de RRHH están en un mal enfoque del negocio, una búsqueda del beneficio a corto plazo y una mala preparación empresarial.
Evidentemente no todo es culpa del empresario. Hay dos factores principales, exógenos al empresariado, que también afectan esta situación. Por un lado el sector turístico carece de un marco laboral adecuado que refleje la realidad del sector. La alta estacionalidad en algunos destinos, la mayoría, no está bien reflejada en unos modelos de contrato que recojan esa particularidad. Esto produce fenómenos de economía sumergida e irregularidades en la contratación.
Por otro lado el trabajador tiende a tomar una actitud laxa ante la responsabilidad. Una mejora en la gestión de RRHH implica también una mayor libertad de acción por parte del trabajador (por supuesto respetando la política y cultura de la empresa), y esa mayor libertad implica mayor responsabilidad. A esto no están dispuestos muchos trabajadores, que prefieren limitarse a cumplir unas órdenes fijas e inflexibles antes que tomar la iniciativa y ser responsable de sus decisiones.
En definitiva, el trabajo en el sector turístico está absolutamente desprestigiado. No es raro ver un trasvase de trabajadores del sector turístico al sector de la construcción y eso, con todos mis respetos a este sector, es algo inadmisible.
Ahora bien, ¿qué soluciones puede tener esta situación?
El empresariado turístico español ha de ajustar su idea de negocio a una realidad en la que los agentes han intercambiado posiciones. Ya no manda el hotelero, sino el cliente, que sabe y conoce sus derechos y sabe y conoce de su poder. Tiene más información y la adquiere más fácilmente. Quiere y pide un servicio de calidad y que el hotel se adapte a él, no él al hotel.
Sin un cambio estratégico en la base es imposible la adaptación a esta nueva realidad. Se ha de gestionar el medio y largo plazo, no el corto, crear proyectos sostenibles en el tiempo y que busquen la creación continua de valor para el cliente, no para el empresario. El hotel ha de definir una cultura de empresa y una política adecuada a esa cultura. Esa cultura y esa política han de ir más allá de los meros beneficios a corto plazo y tratar de llegar a estos a través de, como hemos dicho, un proyecto a medio-largo plazo en el que el cliente sea el fin último.
Se ha de redefinir el papel del trabajador dentro de esa estrategia y comprender que es el principal valor de la organización. Sin una adecuada gestión de la plantilla un proyecto a medio-largo plazo es inviable.
El conocimiento y la inteligencia colectiva de la organización son fundamentales, por lo que se ha de potenciar el gasto en cursos y formación de la plantilla para que esa inteligencia colectiva mejore constantemente. Además se ha de fomentar la implantación de sistemas de tolerancia al error, que hagan perder el miedo a la mejora y a la búsqueda de nuevas soluciones.
Esta mejora intelectual se ha de asentar sobre dos bases fundamentales. Por un lado la búsqueda de plantillas fijas que guarden el conocimiento en la organización y eviten rotaciones que disminuyen la eficacia tanto de la formación como del trabajo diario. Esto implica la necesidad de que los trabajadores se comprometan con la política y cultura de la empresa. Si la organización ha hecho sus deberes no entiendo por qué no se puede pedir al trabajador lo mismo y exigirle que se comprometa con los objetivos marcados. Quien no esté dispuesto a ello no puede formar parte de la organización.
Este tipo de plantillas fijas, o al menos con un “núcleo duro” fijo y otro temporal dependiendo del número de clientes, se han de crear desde la base, y para eso le organización ha de crear una estrategia de employer branding que facilite la captación del trabajador deseado. El hotel ha de buscar ser una marca para el trabajador, una marca que este desea adquirir y donde desea trabajar. Por tanto, tan importante como un buen sueldo es la posesión de unos sólidos valores atractivos para el trabajador y que supongan sistemas de motivación además de los meramente monetarios. Factores como el clima laboral, el fomento de la promoción, la honestidad o el valor ofrecido generan marca y permiten posicionar al hotel dentro del mercado laboral en una mejor o peor posición.
Por otro lado la formación y la inteligencia colectiva han de complementarse con un adecuado sistema de comunicación interna que permita que toda la información fluya eliminando barreras y evitando la típica comunicación meramente vertical que sólo transmite órdenes y consignas de los estamentos superiores a los trabajadores. Quien más y mejor información tiene de los clientes es el trabajador y eso ha de aprovecharlo la empresa.
Pero también los trabajadores han de comprender que la situación ha cambiado, que la microsegmentación y el micromarketing necesarios para satisfacer al cliente necesitan de una mayor libertad del trabajador, y por tanto de una mayor responsabilidad.
Debemos comprometernos con la empresa, asumir su cultura y actuar según su política y estrategias. Tenemos la responsabilidad de representar a toda la organización ante el cliente y el deber de transmitir la información que de él captemos.
Estamos en la Dream Society, gestionando ya la economía de la experiencia, y esa economía ha de aplicarse a todos los actores de la misma. No podemos querer transmitir sensaciones positivas a nuestros clientes si no somos capaces de transmitirlas a nuestros trabajadores. El enfoque de una economía de costes se ha quedado obsoleto porque ya no recoge todas las vertientes de la realidad, ya no es capaz de aprehender una economía de relaciones como es el turismo, una economía de sensaciones, de experiencias. Nuestros trabajadores no pueden transmitir lo que no conocen ni conocer lo que no se les transmite. El centro del meollo son ellos, el eje sobre el que gira el negocio. Y estoa responsabilidad también ha de ser entendida por el trabajador.
La gestión de RRHH en las empresas turísticas. La visión de Javier García.
Escribo este artículo conjunto con Juan J. Sobejano con la ventaja de haber leído previamente el de él. Cuando pactamos escribirlo acordamos que lo haríamos intentando incentivar el debate. De forma que hay argumentos en el texto que voy a desarrollar con los que no estoy plenamente de acuerdo pero que utilizaré con la sana intención de facilitar una visión distinta desde otro ángulo de la misma cuestión, que permita abrir un debate enriquecedor desde el punto de vista del conocimiento para todos.
En mi opinión no existen recetas universales para la gestión de las empresas y lo mismo podríamos aplicar a las estrategias de Recursos humanos, quizás las más complejas de todas, puesto que precisan influir en el comportamiento de un elemento impredecible: las personas.
Entiendo que existen modas de gestión de Recursos Humanos al igual que existen modas en el campo del Marketing, de las Tecnologías de la información o en el de la estrategia. Podríamos decir y aseverar que existen prácticas y tendencias de gestión que funcionan bien en muchos campos, pero que también es cierto que su aplicación indiscriminada muchas veces puede provocar más daños o desperdicio que beneficio.
Quien no recuerda la moda de la diversificación. Todas las empresas debían de diversificar para sobrevivir o ser exitosas. Sin embargo esta moda murió hace ya años demostrándose científicamente, que las empresas con una estrategia de diversificación no relacionada destruían valor para los accionistas y los consumidores. Sin duda muchos de los que leéis estas líneas seríais capaces contar muchas historias similares.
En el mundo de los RRHH ha existido una corriente humanista muy importante durante los últimos años que ha pregonado el valor del ser humano en la estrategia empresarial. En mi opinión esta corriente era muy necesaria y ha jugado un papel muy importante en la mejora de las empresas, si bien creo que su aplicación debe de realizarse siendo consciente de que lo que uno hace es correcto y al igual que las modas su aplicación incorrecta y dogmática ha creado perdidas para las empresas y ha creado en ocasiones más problemas de los que ha resuelto.
En este sentido soy muy crítico con los consultores y con muchos de los Directores de Recursos Humanos que conozco puesto que observo que este es un área en la que se quieren aplicar siempre las mismas recetas sin hacer un análisis correcto del entorno y de la organización.
Por tanto ante la ausencia de recetas universales, ¿Qué es lo que hace que una estrategia de Recursos Humanos tenga éxito en una empresa?
En mi opinión sólo son exitosas aquellas estrategias de Recursos Humanos coherentes y consistentes que están perfectamente alineadas a una estrategia general de la empresa acertada.
De alguna forma primero debemos de construir la estrategia de la organización y como esta es capaz de construir a ser posible una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y posteriormente reforzar la misma con la estrategia de Recursos Humanos. Todos sabemos que para construir la estrategia de la empresa entre otras cosas deberemos de partir a ser posible de un profundo conocimiento del mercado centrándonos en el cliente y viendo que atributos son los que este valora de nuestro producto y servicio. Evidentemente será el mercado y el cliente los que en gran parte van a determinar la operación de la compañía, ya que la estrategia de la empresa debería de satisfacer esas necesidades a poder ser de una forma diferenciada. En este sentido os dejo una transparencia extraída de la conferencia de Daisy Escobar Directora del Área de Operaciones del Instituto de Empresa que asocia los factores competitivos que marca el mercado con los objetivos de la operación:
Factores Competitivos vs. Objetivos de Desempeño
Si el cliente valora: // La operación tendrá que ser excelente en:
.-Bajo precio // .-Coste
.-Alta calidad // .-Calidad
.-Rápida entrega // .-Rapidez
.-Entrega fiable // .-Fiabilidad
.-Servicios innovadores // .-Flexibilidad (producto/servicio)
.-Variedad de servicios // .-Flexibilidad (mix)
.-Habilidad para cambiar // .-Flexibilidad (volumen y/o entrega)
Centrando el debate en el sector turístico y especialmente en los hoteles de costa, que creo que es el colectivo al que se refiere Juan J. ¿que es lo que más valora el cliente?
Fuente: AcNielsen Consumer Panel Survey- May 2006
.-Buscan el precio más barato 53.8%
.-Buscan el mejor conjunto de posibilidades 50.4%
.-Contratable desde casa o el trabajo 26.3%
.-Posibilidad de contacto cara a cara 25%
.-Posibilidad de contratar fuera del horario de oficina 21.1%
.-Otros factores 19.4%
Precio y posibilidad de elección son los factores clave.
Como podemos ver por la encuesta de Nielsen el cliente principalmente en un 53,8% de los casos valora el precio y por tanto la operación debe ser excelente en costes.
¿Quiere decir por tanto que todos los modelos de negocio tienen que competir utilizando una estrategia de liderazgo en costes?.
Ni mucho menos, existen otros modelos de negocio basados en estrategias de diferenciación que son mucho más rentables, ahora bien no tendría mucho sentido olvidarnos, que el precio es una de las variables más importantes de las que conforman la ecuación de valor que proponemos a nuestros clientes y que por tanto gran parte de los hoteles, especialmente los de costa, tendrán como objetivo tener unos costes ajustados que les permitan ofrecer precios competitivos.
Por tanto gran parte de los hoteles vacacionales se dirigen a un mercado, el cual principalmente valora el precio y por tanto su operación debe ser excelente en costes y sus estrategia de Recursos Humanos tiene que ayudar a cumplir este objetivo. Existen otros hoteles de costa, en mi opinión menos numerosos que los anteriores, que compiten por diferenciación y por tanto necesitan que su operación sea excelente en calidad, rapidez, flexibilidad y al igual que en los anteriores sus políticas de Recursos Humanos tienen que estar alineadas y permitir conseguir los objetivos anteriormente descritos.
¿Tenemos que aplicar pues la misma política de Recursos Humanos para ambos tipos de hotel? Incluso, ¿dentro de la misma organización tendremos que aplicar la misma política a diferentes puestos?
En mi opinión no. Cada organización precisa unas políticas de Recursos Humanos diferentes para conseguir sus objetivos estratégicos. En los hoteles que compiten por diferenciación los procesos de reclutamiento y selección deberán de ser mucho más exigentes y se deberá invertir más dinero, a la vez que la definición de los perfiles incluirán un diccionario de competencias diferente al de los primeros. De la misma forma la formación cobrará más importancia y será muy importante evitar la rotación puesto que esta será una gran perdida de conocimiento acumulado en la organización. Básicamente estas organizaciones tenderán en gran media a crear autogestión y a dar poder a los empleados (empowerment) para conseguir sus objetivos de flexibilidad, personalización del servicio y calidad.
Por otro lado los hoteles que compiten por costes tenderán a diseñar sus sistemas operativos para ser muy eficientes. En este sentido tenderán a reducir la variedad de sus servicios para reducir la dificultad de la operación y el aprendizaje de sus empleados.
Si observamos la historia de los hoteles vacaciones e incluso la de los urbanos veremos que esto ha sido una clara tendencia que podemos ver en ejemplos como:la adopción generalizada de los bufetes en los restaurantes de los hoteles vacacionales o la irrupción en el mercado de los hoteles Express en el ámbito urbano.
En estos hoteles la rotación será necesaria para adaptarse a la estacionalidad y los sistemas operativos deberán estar diseñados para permitir que personal de baja cualificación con un training de incorporación pueda realizar correctamente un trabajo, que estará diseñado para que la interacción con el cliente sea baja en aquellos puestos con personal poco cualificado. Lógicamente invertir en formación en empleados que vienen a realizar la temporada no tiene sentido y las competencias a seleccionar serán completamente diferentes a las de los primeros hoteles.
Como vemos las principales políticas de RRHH son completamente diferentes de un hotel a otro. Sin embargo tampoco esto es del todo cierto puesto que tanto en una organización como en otra, las políticas de RRHH tendrán que identificar a su personal clave, aquel en el que se quiere almacenar el conocimiento de la organización y aplicar políticas parecidas a las de las empresas que compiten por diferenciación y de la misma forma identificar al personal de refuerzo aquel que tiene que colaborar con nosotros por razones coyunturales de ocupación y aplicar políticas diferentes.
En cualquier caso coincido con Juan J. en que el Marketing interno, el branding, y el salario emocional son herramientas que deberán de utilizar todas las organizaciones ya que son cada día más claves para captar y retener el talento que todas las empresas necesitan en sus equipos humanos.
Construir un sistema de refuerzo que contenga unas adecuadas políticas de evaluación del rendimiento, retribución variable y promoción, que premien los comportamientos deseados de los empleados y que estas políticas estén alineadas con la estrategia general de la empresa ayudará a aumentar la coherencia y consistencia de las políticas de Recursos Humanos y por tanto a su contribución en el éxito del proyecto empresarial.
