¿Y quién controla al cliente?

Estamos cambiando, que nadie lo dude. Los canales de distribución están dejando de ser los tradicionales, éstos introducen nuevas estrategias y los clientes nos miran con una media sonrisa sabiendose los nuevos amos del cotarro.
Antes un hotel vendía sus camas a un tour operador, que a su vez las comercializaba en paquetes integrados a los turistas de sus países de origen. El cliente compraba al tour operador (TO) pero la cara la ponía el hotelero. El TO, con tal de vender, prometía el oro y el moro, y si el cliente no veía al moro ni tocaba oro la culpa era del hotel, siempre la culpa era del hotel. Esto tenía un riesgo inmenso y es que el hotel no controlaba su imagen. Al vender las camas no sólo vendía la ocupación, sino que tambien vendía el mensaje, es decir no tenía mensaje para el mercado por lo que es TO inventaba el que más le interesaba a él, no al hotelero. Vamos, que si encima el hotel estaba intentando instaurar un sistema de calidad Servqual, todo saltaba por los aires y el trabajo quedaba en nada.
¿Dije que esto era antes? No, es ahora, en estos momentos siguen muchos hoteleros entregando su imagen al mejor postor. Y no parecen estar por la labor de cambiar. Parece como si los adelantos tecnológicos no fueran con ellos y como si internet fuera un invento del diablo que viene a jorobarnos la vida, "con lo a gusto que estaba yo tomando mi cafelito y viendo como Thomsom me llenaba el hotel".
Tampoco se trata de quitar trabajo a los que saben y comercializar directamente mi hotel (que se puede, que un nuevo canal de venta nunca viene mal), el outsourcing hace tiempo que se inventó y es mejor establecer alianzas con agencias especializadas que entregar el hotel a un TO que va a controlar mi negocio.
Lo que pasa es que no apetece, es mejor pedir a las administraciones que aumenten el presupuesto en promoción del destino, que si vienen muchos turistas alguno me tocará a mi. Que el vaso rebose. Dejad que los turistas se acerquen a mí.
Pero los turistas ya ni se acercan ni se dejan cercar como ovejas en un redil. Han dejado de ser mansos y ahora son lobos, que cazan la oferta, el servicio, el mejor destino. Y yo quiero que me cacen pero para eso el lobo me tiene que ver, y para eso tengo que estar donde él mira. Y da la casualidad que el lobo se pasea mucho por la red, la araña en su red.
Al cliente ya no se le controla porque es él quien nos controla a nosotros. Y sabe que habita en una red de conocimiento, donde la información fluye y el posicionamiento lo es todo: no basta con llegar, hay que llegar primero para que te vean.
En definitiva, ser dueños de nuestro mensaje, conocer y utilizar nuevos canales de distribución, asociarse con quien más sabe (outsourcing), y sobre todo saber qué puesto ocupamos en el nuevo ecosistema 2.0.
Fácil, ¿no?.

Unas risas

Je, je. Seguro que ha sido idea de un hombre. Nos delata la sensibilidad.

El ecosistema turístico

Edu William, habitual lector de este blog y de otros de temática turística, se lanza con su nuevo blog, Internet, networks, SMEs and tourism. Y empieza fuerte introduciendo el concepto de "ecosistema turístico".

Conceptos como "interconectividad", "empresa red" o "turismo 2.0" ya han sido introducidos o insinuados en otros blogs (Isaac o Javier) o en este mismo, pero Edu quiere dar un paso más y darle forma en torno al concepto de "ecosistema turístico".

El proyecto parece apasionante y creo sinceramente que supone un nuevo paso hacia ese turismo que todos deseamos.

Si tiene un problema contrate a un filósofo

Pues eso, que a filosofar. Hace unos años las grandes compañías tenían la costumbre de contratar para puestos directivos que provenían de estudios de humanidades (filología, historia, filosofía...) Y eso porque se supone que este tipo de personas tiene una visión de la realidad más abierta (lo que es mucho decir) y son capaces de enfrentarse a los problemas desde otra perspectiva además de la meramente técnica.
No me gusta generalizar y creo que cada persona es un mundo por lo que a mí no me da ninguna garantía que uno sea filósofo para gestionar mejor una organización ( a ver si se va a perder en preguntas existenciales y la liamos). Pero sí entiendo que es necesario abrir las mentes y ya vengamos de carreras técnicas, económicas o juridico-empresariales, ser capaces de ver mas allá del problema y buscar el largo plazo, la visón en conjunto y la solución creativa.
Casi na.

La visión estratégica

Una de las principales deficiencias de las empresas turísticas, sobre todo de las pequeñas y medianas, es la visión cortoplacista. Vivir al día genera muchos problemas de gestión y unas tensiones internas por la improvisación que se podían solucionar con una visión estratégica.
Marcar un objetivo a medio y largo plazo (más allá del simple "ganar dinero"), conocer nuestra posición, nuestras fuerzas y debilidades, nuestras amenazas y oportunidades, marcar las pautas y las acciones a desarrollar, en definitiva, crear una estrategia, es el mejor remedio contra la gestión "amateur".
Pero no es esa visión la que predomina, sino una visión táctica, de acción diaria que genera, como ya hemos dicho, confusión por carecer de un objetivo claro y, sobre todo, conocido por la organización.
La estrategia ha de ser clara, sencilla de asumir y cuanto más simple mejor. La táctica ha de ser minuciosa, posible y medible en sus resultados. La estrategia es el fin. La táctica es el medio.
La táctica y la estrategia no son opuestas, sino complementarias, son las dos caras de un mismo proyecto, pero solas se quedan en meras escusas de mal gestor. Y eso cuando existen.
Ya lo decía el gran Mario Benedetti

Táctica y estrategia

Mi táctica es
mirarte
aprender como sos
quererte como sos.

Mi táctica es
hablarte
y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible.

Mi táctica es
quedarme en tu recuerdo
no sé cómo ni sé
con qué pretexto
pero quedarme en vos.

Mi táctica es
ser franco
y saber que sos franca
y que no nos vendamos
simulacros
para que entre los dos

no haya telón
ni abismos.

Mi estrategia es
en cambio
más profunda y más
simple.

Mi estrategia es
que un día cualquiera
no sé cómo ni sé
con qué pretexto
por fin me necesites.

El Yield Management

Una de las ventajas de reconocerse un ignorante es que a partir de entonces sólo puedes mejorar. Yo soy un completo ignorante del Yield Management (YM) o gestión de ingresos a través de los precios.
Tal vez sea porque me he movido tradicionalmente en hoteles de sol y playa, donde esta estrategia tiene un valor residual. En efecto, la entrega de la ocupación a los tour operadores hace que los hoteles negocien los precios previamente y se despreocupen de su posterior gestión. Por otro lado las estancias suelen ser más largas que en los hoteles urbanos, cuyo mayor dinamismo permite y casi aconseja una adecuada estrategia de gestión de precios, también dinámica y casi microsegmentada.
Joan Gou publica un interesante artículo en Hosteltur, que es a su vez un comentario a la intervención de Raúl González, secretario general de Barceló Hoteles, en el III Foro Hosteltur.

Sostenibilidad de los destinos turísticos. Consideraciones previas

Pretendo iniciar una serie de artículos sobre la sostenibilidad de nos destinos turísticos, un tema que ha generado rios de tinta y debates enconados. No pretendo sentar cátedra, sino reflejar mi punto de vista sobre un tema que hoy por hoy es fundamental tanto desde el punto de vista del cliente como del gestor del destino.
Creo que hemos de partir de una consideración previa: los destinos turísticos son para ser visitados. Esta perogrullada no parece serlo para algunos. Cuando hablamos de destinos turísticos hablamos de territorios cuya principal industria, o al menos una de las principales, es el turismo. Esto implica que o bien buscamos turistas de un gasto per capita elevado (turismo de calidad) o buscamos un turismo de menor calidad pero con un importante volumen de visitas. De una u otra forma se producirán una serie de impactos en el entorno que determinarán la sostenibilidad del mismo. Si buscamos un turismo de calidad es evidente que debemos crear infraestructuras de calidad y servicios a gusto de este tipo de turismo (campos de golf, puertos deportivos...) cuyo impacto es manifiesto. Si gestionamos un turismo de menos calidad pero con un mayor número de visitantes el impacto también es evidente, no solo por las infraestructuras que se han de crear, sino por los impactos que generan individualmente los propios turistas, ya sea durante su estancia o durante sus desplazamientos, que se multiplican al aumentar el número de visitantes.
Por tanto partimos de la base de que tratamos de la sostenibilidad de un destino turístico, y no de otra cosa. A veces, cuando se producen los debates antes mencionados cada parte defiende una esfera de la realidad completamente distinta, por lo que no es en sí un debate turístico, sino un debate por el enfoque que se da al territorio, lo cual es muy respetable, pero es otra cosa.
Hemos de comprender que un destino turístico necesita una serie de infraestructuras que permiten configurar el territorio adecuadamente. Estas infraestructuras dan además valor al destino posicionándolo en torno a un tipo de turismo u otro.
Las estructuras básicas con los accesos y servicios básicos, ambos son fundamentales para crear las condiciones imprescindibles para la venida de los turistas.
Un segundo tipo de infraestructuras son las turísticas (alojamientos) y los servicios turísticos (restaurantes, cafeterías...). Con estas infraestructuras pretendemosque el visitante permanezca en el destino. Finalmente las infraestructuras de valor añadido (campos de golf, puertos deportivos...) buscan un mayor del visitante y una mejor fidelización al destino.
Es fundamental comprender que el turismo consume y vive del territorio donde se desarrolla, y que esto genera una serie de tensones que son necesario minimizar.
Espero que esta serie de artículos inicien un debete interesante entre los lectores de este modesto blog. Por lo pronto ya lanzo la pregunta que será objeto del próximo artículo sobre sostenibilidad: ¿Es mejor preservar o desarrollar?.

III Foro Hosteltur. El deseo y la realidad

Ayer, 22 de Marzo, se celebró el II Foro Hosteltur con el título "El desafío de la distribución global, ¿tecnología o nuevos modelos de negocio?". A pesar de no poder asistir al mismo me parece muy interesante el resumen que la propia revista Hosteltur ha publicado en su página. Hay varios puntos que me parecen interesantes.
El tema principal fue los nuevos modelos de distribución que han propiciado las tecnologías y sus repercusiones en las estrategias de las empresas turísticas. Dice el artículo que los cambios propiciados "tienen su máximo exponente en la transparencia de precios que aportan los buscadores de internet y las agencias online, y en la cautividad que genera entre los hoteleros y transportistas el hecho de verse comparados en ese gran escaparate y forzados a competir a base de precio." Ante esta afirmación me cabe la duda de si esta nueva forma de distribución propiciada principalmente por internet ha perjudicado las posibles estrategias de un mejor posicionamiento en base a criterios de calidad y no sólo de precio. Es decir, ¿están siendo obligados los hoteleros por el mercado a posicionarse en un segmento de precios bajos? A falta de un análisis más profundo mi primera impresión es que no. Uno de los activos fundamentales, si no el principal, que tiene internet es la transmisión de información, de toda la información. Los consumidores saben lo que buscan y qué adjetivo es prioritario para ellos en esa búsqueda, unos pondrán el énfasis en el precio, otros en la calidad, y al final lo único que hace internet es ampliar elabanico de posibilidades. Es más, con recursos como Tripadvisor, donde los clientes escriben poniendo el énfasis en criterios de calidad, ésta no ha pasado en modo alguno a un segundo plano, sino que, muy al contrario, es ahora más que nunca una estrategia fundamental para un buen posicionamiento.
En el foro, Alfonso Castellano, consejero delegado de Lastminute para Europa, dió una pequeña charla en el que dijo algunas cosas muy interesantes. así, como dice el artículo, "para el consejero delegado de Lastminute para Europa uno de los factores catalizadores del cambios que está viviendo el sector son las agencias de viajes online que, “ante la pasividad” de los grupos turísticos ante el fenómeno de internet, han copado el mercado mediante la creación de nuevas empresas online." Esta frase da en el meollo de la cuestión. Los grupos hoteleros no han creado todavía estrategias válidas para adaptarse y aprovechar todo el potencial que supone internet, y ha entregado este medio de distribución enteramente a las agencias de viajes, que bien directamente o partiendo de una agencia de viajes tradicional han sabido posicionarse como intermediarios fundamentales y necesarios en la nueva realidad del mercado.
Otras empresas que están sabiendo posicionarse en este nuevo contexto son las low cost, con un negocio fundamental en internet y, que a mi modo de ver, están favoreciendo la posibilidad de un aumento del gasto por turista en destino al disminuir la venta de paquetes turísticos. Otra cosa es que ni el hotelero ni el destino sean luego capaces de crear la oferta agregada y el valor diferencial necesario para fomentar ese gasto. La entrega del canal de distribución por parte de los hoteleros, ya mencionada, disminuye sus posibilidades de maniobra y, además, se parte de la idea erronea de que el viajero low cost es un viajero "barato", por lo que se le aplican estrategias en este sentido.
Pero lo que más me ha llamado la atención de la noticia de Hosteltur ha sido la reacción de los hoteleros. Así Ramón Aragonés, director general de Hesperia Hoteles, soltó perlas como estas: "esta fiesta la estamos pagando los hoteleros", "internet es muy útil, pero no puede ser que a un hotelero le cueste un 25% o 30% de comisión", y las mejores "si no queremos que la calidad sea la gran perjudicada el cliente debe ir a una agencia de viajes, que tiene un papel clave en la distribución”, y se pregunta “¿porqué tenemos que pagar una comisión del 25% por las reservas intermediadas por internet y el 10% por las de las agencias, si estas ofrecen un servicio más profesional?". La visión cortoplacista y fuera de toda realidad del sector hotelero está causando un enorme daño al turismo español. El cliente no va a ir a una agencia de viajes PORQUE NO QUIERE, porque la tecnología le permite hacerlo desde su casa y con una mayor autonomía e información. No es que el cliente no tenga otra posibilidad, es que esa ha sido su elección, e intentar cambiar ese comportamiento porque le es mas rentable al hotelero es ponerle puertas al campo. Son los hoteleros los que se han de adaptar a la nueva realidad, no los clientes los que han de volver a las viejas costumbres.
Como bien dijo Antonio Alonso, director general de Talonotel, "será el cliente el que decida si la agencia tradicional sobrevivirá o no". Desconocer esto es vivir en otro mundo.
También fue sorprendente el comentario de Senén Fornos, director comercial de Riu Hoteles, cuando preguntó "porqué el hotel tiene que pagar a una agencia online la misma comisión que a un turoperador cuando aquella aporta clientes de estancias más cortas". Volvemos a lo mismo, confundir la realidad con el deseo. Lo mismo que tradicionalmente los hoteleros han entregado sus hoteles a los touroperadores para su ocupación, a partir de ahora van a ser las agencias online las que van a cumplir esa función, y el periodo de la estancia la decide el cliente, no el intermediario.
El problema de todo esto es que los hoteleros españoles todavía no se han dado cuenta de que el mercado ha cambiado, que el cliente es el que manda y que su visión de la industria se ha quedado trasnochada. Nunca la industria hotelera se ha preocupado de crear estrategias coherentes de distribución, entregándose a los touroperadores y poniendo en sus manos su imagen y su venta. Hoy el mercado cambia y los antiguos touroperadores son ahora las agencias online, pero los hoteleros siguen pensando igual, en lugar de coger el toro por los cuernos y crear estrategias de distribución potentes y en las que cada actor tengo su sitio.
Como dijo Antonio Alonso, "tenéis que ponernos a los intermediarios en nuestro sitio y elegir los que más os convienen y en qué condiciones". O como dijo también Castellano, "lo que deberían hacer los hoteles no es invertir en las agencias online, sino en sus propios desarrollos de distribución. El problema de los hoteles es que no tienen estrategias para controlar a las agencias online."
Pues eso, a ponerse las pilas.


Actualización.
Tras publicar este artículo también en la revista Hosteltur se ha producido una réplica y una contrarréplica por mi parte que creo interesante reproducir aquí.

Pilar •
• Joder Sr. López Sobejano.... me encantaría tenerlo todo tan claro en la vida como Ud. parece que lo tiene, que rotundidad en sus afirmaciones, diagnósticos, previsiones, etc....
Sólo unas cosillas y que conste que yo soy agente de viajes y no hotelera: los hoteleros si tienen capacidad para hacer al cliente elegir un sistema de distribución u otro, lo tienen con su producto, imaginase Expedia sin NH, Meliá, Hesperia, etc... y lo tienen con el precio que marquen a su producto: imagínase un hotel que es entre un 10 y un 20% más caro por internet que en el canal tradicional o en la venta directa (y mire que tiro piedras contra mi propio tejado).
Y lo mejor de todo es que los clientes de low cost no son clientes de bajo poder adquisitivo, no señor, y los de las silver cost no son ricos, sino que sólo lo aparentan: el cliente de las low cost no es que sea pobre de solemnidad, es que es una persona que mira cada céntino de euro como Mr. Scruch (Cuento de Navidad, el rico, rico, rico....tacaño, tacaño, tacaño) y hace cortas estancias y entre otra cosas buscará un aparthotel porque así por las noches se puede ahorrar el cenar en un buen restaurante de la ciudad a visitar. Por supuesto, toma el transporte público y no el privado y lo único que aportan al país, ciudad o región que visite es aumentar el número de visitantes de sus museos o monumentos. Ah si, también hacen shopping pero eso es porque con la vida tan estresada que llevamos no pueden ir a las rebajas de sus ciudades ya que, créame y mre que he ido a muchas rebajas foráneas desde que nací, desde que llegó la globalización, las rebajas son las mismas aquí que en Pekín.
Créame que le digo que me entristece su afirmación en cuanto al comentario del Sr. Alonso:"será el cliente el que decida si la agencia tradicional sobrevivirá o no". "Desconocer esto es vivir en otro mundo" Lopez Sobejano dixit.... quizás Ud. prefiera a los gigantes de las online que a costa de soportar años de pérdidas se quedarán acampando a sus anchas por el mercado de distribución turística, imponiendo sus condiciones a proveedores y clientes. Cada cual que opine lo que quiera pero que sepa que hay otras personas que no están de acuerdo con Ud. y sus argumentos son igual de válidos a la hora de ser escuchados y/o leídos. Quedese con sus verdades que yo seguiré intentando encontrar respesta a mis muchas dudas.

Juan J. López Sobejano •
• Gracias, Sra Pilar por sus amables palabras y por su confianza en la claridad de mis ideas. Ojalá yo tuviera la confianza que usted deposita en mí. Si me permite le haré un par de puntualizaciones.
Los hoteleros tienen una capacidad de influencia parcial en el cliente, me explico. Como usted sin duda sabe vivimos en un sistema de mercado, donde la ley de oferta y demanda rige las decisiones de sus actores. En un mercado de competencia perfecta sí sería posible para el hotelero influir en la elección por parte del cliente en un sistema de distribución u otro, pero en nuestro sistema sólo lo es puntualmente. Y ello porque la competencia es tal que un hotelero no se puede arriesgar (no se debería arriesgar) a obstaculizar el sistema de distribución que elija el cliente. En algunos casos se hace, e incluso se aplican estrategias de yield management, pero segmentando mucho el mercado y evitando hacerlo de modo global.
Sobre el low cost, en efecto, mantengo mi afirmación: los clientes low cost no son clientes "baratos". Los hay, por supuesto, pero el mercado ha evolucionado de modo que muchos clientes de aerolíneas "tradicionales" utilizan el low cost por las ventajas de inmediatez y flexibilidad que encuentran, y por supuesto, porque prefieren ahorrar en el desplazamiento para gastar en el destino. Ese mercado existe, si no hemos sabido hacernos con él tal vez deberíamos dejar de vernos tanto el ombligo y reaccionar.
Y sí, tambien estoy de acuerdo con la afirmación del Sr. Alonso:"será el cliente el que decida si la agencia tradicional sobrevivirá o no". Porque quien hoy manda en el mercado es el cliente y él decide qué le interesa y que no. Y creame, no es un problema de lo que yo prefiera o deje de preferir, es un problema de comprender o no comprender el mercado en el que nos desenvolvemos.
Lamento ser tan rotundo en mis afirmaciones pero qué le vamos a hacer, soy un poco tozudo. Siento si le ha molestado mi vehemencia y espero, si lo tiene a bien, continuar este debate con usted.

Cambios en la estrategia del negocio hotelero

Recoge Jorge Gobbi una noticia de The Wall Street Journal que refleja la tendencia de grandes cadenas hoteleras de desprenderse de la propiedad de los activos inmobiliarios para concentrarse en la gestión o management. Como señala Jorge, que ya ha tratado el tema en otros artículos de su blog, la estrategia es desprenderse de esos activos para con el líquido conseguido acometer inversiones en mercados emergentes, principalmente China, Brasil y posiblemente India.
Este tipo de estrategias tiene la ventaja de conseguir una liquidez inmediata manteniendo la gestión del hotel vendido mediante contratos de alquiler de largo plazo y, aplicando esta estrategia en los paises emergentes, minimizar los riesgos ante posibles crisis en los destinos.
Entre las grandes cadenas españolas la estrategia de gestión mediante alquiler está muy consolidada, sobre todo en Barceló, aunque todavía se considera la propiedad inmobiliaria un negocio atractivo.
En definitiva, las grandes compañías hoteleras están profundizando en su componente "servicio" minimizando la propiedd de activos fijos, y por tanto riesgos de caidas de mercados inmobiliarios. Se están transformando en puras empresas de gestión, dando mayor importancia a sus activos intangibles y kow how. De todos modos no creo que se produzca un cambio radical en este sentido y las cadenas seguirán manteniendo ambos tipos de gestión, propiedad y alquiler.

Un nuevo hotel en China

Seguimos con fotos espectaculares. Estas que veis son de un proyecto de hotel en una garganta, con una impresionante cascada artificial y un diseño futurista. Lo he visto en Diario del Viajero, donde teneis ampliada la noticia.

Una lengua sobre el Gran Cañón

Decíamos ayer...

Razones técnicas

Uno de los principales déficits de las grandes empresas es su deficiente atención al cliente. No importa el sector, todas las grandes organizaciones, cuando adquieren una cierta dimensión, comienzan un proceso de funcionarización y dejan de pensar en el cliente para pensar en la propia empresa.
Esto en muy evidente en las grandes compañías aéreas. A su complejidad estructural lógica de una empresa con tantas derivaciones, unen un fallo de enfoque en su relación con el cliente, sobre todo en la resolución de quejas y de problemas imprevistos.
Este tipo de compañías carecen de la suficiente agilidad como para improvisar soluciones acordes con el problema en cuestión. En ocasiones uno piensan que desconocen completamente la psicología del cliente. Basan su buen funcionamiento en la existencia de unos procesos rígidos, que cuando fallan son incapaces de proponer alternativas. No hay, por otro lado, una adecuada comunicación interna entre departamentos, y la comunicación externa, al cliente, sencillamente no existe.
Todos tenemos en mente algún incidente en el que largas colas de pasajeros se agolpan ante las ventanillas pidiendo explicaciones a unas empleadas asustadas y balbuceantes incapaces de articular una excusa mínimamente creíble.
Lo peor es que algunos imprevistos han dejado de serlo y pasan como algo normal y "muy posible" en un viaje aereo: los retrasos o cancelaciones y las pérdidas de equipaje. Y ya no es sólo el hecho en sí, es el trato al que somos sometidos al reclamar.
Un atraso es algo normal, natural en una empresa de estas dimensiones y complejidad, y si usted no lo comprende coga un coche y verá cuanto tarda, parecen decir. Pues lo puedo comprender, digo yo, pero lo que no comprendo es qué quiere decir con "razones técnicas" para justificar un retraso o una suspensión. ¿Tan tonto le parezco que no me ve capaz de comprender el problema? ¿O es que el problema es de tal naturaleza que les pondría en un aprieto confesarlo? Al final la ocultación de información lleva a esto: sentir por parte del cliente que la empresa te menosprecia.
La pérdida de maletas es un auténtico enigma. Debe ser realmente complicado trasladar unos paquetes (que eso son las maletas) del punto A al punto B sin que en el trayecto nos ataquen los indios, suframos un tornado o visitemos el Triángulo de las Bermudas, que de otro modo no se entiende esa pérdida de unas maletas que debían ir a Madrid y han aparecido en Oslo (tal vez sea porque ambas ciudades se escriben igual). Posiblemente falle la selección de personal. Propongo que las compañías contraten para el handing a ingenieros de sistemas, topógrafos, ingenieros de caminos o controladores aéreos. Y si a pesar de todo siguen desapareciendo maletas que cada avión disponga de un cura que una vez conocida una pérdida comience a rezar tres Padrenuestros que es, como todas las abuelas saben, la mejor forma de encontrar lo que en casa se pierde.
Y por favor, que tengan en cuenta que en los aviones no viajan sólo las maletas (cuando llegan sanas y salvas), sino también sus dueños, que parece ser, o eso dicen ellos, que son seres humanos para los que el viaje en avión ha de ser sólo un modo de continuar sus vidas, no una interrupción burocrática de las mismas ni una pérdida de identidades y ropajes en esos agujeros negros que son las cintas trasportadoras.

AC Hotels es eliminado de Google

Esta noticia ya ha sido bastante comentada y ha corrido como la publicidad viral por la red. Uno de los mejores análisis, si no el mejor, está en Blog On Travel, que casi desmenuza el asunto. También lo trata Enrique Dans en su blog, comoya lo hicieron en Hotelblog.
Pero lo que a mí me interesa es la visión que tiene Albert Barra. Hace una serie de afirmaciones a tener en cuenta. Dice Albert lo siguiente:

Nadie, salvo Google, jamás podrá afirmar que conoce las razones exactas por las que se ha llegado a esta situación. Por supuesto saldrán ahora los “gurús” con mil argumentos. Al margen del análisis de Blogontravel en el que se detalla la situación actual de la cadena hotelera. Cualquier rastro de lo que supuestamente haya podido hacer AC Hoteles anteriormente, ya no existe. Con lo cual, cualquier estudio y conjetura a posteriori es inútil y oportunista.
Espero por el bien de la cadena hotelera que esta situación sea temporal y no se aproveche para hacer leña del árbol caído. He leído ya algunos comentarios respecto a este asunto, en los que se aprovecha para criticar el producto, a los directivos, y ofrecerse para desarrollar el SEO de la cadena. Triste, muy triste.

En efecto, parece ser que esta especie de castigo público no está en realidad muy claro, y eso porque no parece que nadie sepa en realidad hasta qué punto las supuestas "ilegalidades" cometidas son suficiente motivo para tomar la medida que ha tomado Google.
No olvidemos que estamos hablando de visibilidad y de promoción online. Con esta medida Google no sólo no ha reducido la visibilidad de AC Hotels, sino que la ha multiplicado... pero en sentido negativo. Lo ha puesto a los pies de los caballos con pocas posibilidades de defenderse.
Hace tiempo que Google ha dejado de ser una empresa "ética", si es que lo ha sido alguna vez. ¿Se ha comportado eticamente en este caso?.

Actualización 22/03
Parece que las aguas vuelven a su cauce y AC Hotels vuelve a estar en Google. Efectivamente, Albert, el branding generado por la noticia tal vez no sea tan malo para la cadena, porque al fin y al cabo ¿qué tipo de falta ha cometido? una falta técnica solamente, de gestión de página web, y para los que no somos muy duchos en esa gestión no deja de ser un pecado venial.

El mercado manda

Ocurre en ocasiones que productos creados para un target determinado terminan adaptándose a las necesidades de un target más amplio porque dichos productos disponen de una serie de valores que no eran considerados en un primer momento como fundamentales en su posicionamiento.
Viene esto a cuento por una entrevista que publica hoy la edición alicantina de El Mundo a Roeland Vos, presidente de Starwood para Europa, África y Oriente Medio. Señala Vos que para ellos es muy importante poder integrar las lineas de bajo coste en su estrategia de negocio. Como dice: "la gente, cuando el viaje dura menos de tres horas, está muy dispuesta a viajar en low cost para después estar un fin de semana en un hotel de gran lujo".
En efecto, el abaratamiento del viaje ha permitido derivar parte del presupuesto al gasto en el destino, mejorando el nivel de alojamiento o la calidad del gasto. Por supuesto esto no siempre se produce, pues hay turistas que fundamentan su elección principalmente (y a veces exclusivamente) en el precio, minimizando el gasto tanto en el viaje como en el destino.
De todos modos, lo que ha demostrado las lineas low cost es que no deben ni pueden basar su estrategia sólo en el precio, ya que el mercado se ha ampliado a otros usuarios que valoran no ya el precio, sino también las facilidades o las rutas directas. Como dice Vos: en una compañía low cost "viaja cualquier persona, también ususarios decinco estrellas".
En el fondo se trata de establecer prioridades.

Estrategias de marketing online

Publica Albert Barra un magnífico artículo sobre las estrategias que ha de seguir una hotel en su marketing online. Personalmente creo que en general el marketing, en todos sus aspectos, es una de las asignaturas pendientes de la industria hotelera, pero en concreto el marketing online es posiblemente el menos conocido y el más obviado por los empresarios hoteleros.

Como dice Albert, un buen posicionamiento y una buena utilización de los instrumentos que internet nos ofrece mejora sin duda la visibilidad de la organización y aumenta su capacidad de penetración en el mercado.

No estaría de más que las distintas asociaciones empresariales del sector turístico organizaran cursos de reciclaje para estos empresarios que todavía confian la ocupación a los tour operadores.

El por qué del bajo coste

Interesante artículo en el Blog Salmón donde, completando un artículo de Viajar con Blokin, explican las posibles estrategias que siguen las compañías de bajo coste. Paso a copiar lo que dice:

-Una única clase de pasajeros: Así se necesita menos personal a bordo del aparato para atender a los pasajeros. Algunas compañías han añadido extras como tener más sitio para los pies por un poco de dinero. Es una medida inteligente, ya que haces una distinción cómoda y flexible, ya que son ciertos asientos que se pueden ajustar o no, dependiendo de la demanda, y no necesita un servicio extra por parte de los empleados.
-Un único tipo de aviones: normalmente A380, A320 o B737, consiguen reducir los gastos de servicio y reparación y necesitan menor tiempo de entrenamiento del personal.Esto lo cumplen todas las compañías de bajo coste y es uno de los problemas por los que no hay vuelos baratos que crucen el Atlántico.
-Un único tipo de tarifa: el precio aumenta a medida que se venden los billetes, se recompensa la antelación en la compra. Todas las compañías aéreas siguen esta estrategia, lo que les permite contar con el dinero de los clientes mucho antes de que disfruten del servicio.
-Plazas no numeradas: los pasajeros llegan y embarcan, así se pierde menos tiempo en el embarque. Esto prácticamente no lo hace ninguna compañía ya que es incómodo para los pasajeros y realmente no es tan crítico.
-Vuelos a aeropuertos secundarios: reducción de las tasas de vuelo y menor congestión del aeropuerto, se evitan los retrasos. En el pasado era una buena estrategia, ya que compartían parte de las tasas del aeropuerto (ya que lo llenaban) y también tenían participaciones en las compañías de autobuses que conectan con las ciudades. Pero ahora se están decantando por los aeropuertos grandes, ya que son más cómodos para los pasajeros.
-Potenciación de la venta directa de billetes a través de Internet: evitan las comisiones de las agencias de viajes y de los sistemas informatizados de reservas. Prácticamente todas las compañías siguen esta estrategia, aunque algunas permiten venta a agencias. Hace poco Ryanair bloqueó a algunas agencias porque vendían sus billetes muy por encima de su precio.
-Empleados multi tarea: los auxiliares de vuelo lo mismo están en la puerta de embarque que limpian el avión. En general tener una estructura de personal más reducida, ya que las compañías aéreas clásicas son muy grandes con mucha inercia y empleados.
-Acaparamiento de combustible: compran grandes cantidades de combustible a bajo precio, y si este aumenta en determinado momento no repercute sobre el precio de los billetes.

Entre los comentarios a la entrada José Miguel Vives hace unas apreciaciones interesantes:

Si me permites una corrección y añado tres puntos más:
La corrección: En el segundo punto dice A380 y realmente son los 320. El 380 aún no está operativo y dudo que una aerolinea de bajo lo adquiera ;-).
Adicional 1ª: Respecto al combustible realmente hay más que decir y con mayor polémica. Ciertamente sucede lo que se menciona en el último punto pero además hay una "Gestión del combustible" que se puede resumir en la siguiente frase: "No transportamos combustible".
Como todos sabréis a mayor peso del avión más combustoble consume. Y en el peso del avión, más de la mitad es del propio combustible. Pero la norma exige que al aterrizar debe haber un mínimo, si no multa al canto. Si pongo el justo para llegar y aterrizar voy bien si no hay problemas. Si tengo que dar más vueltas consumiré más y me sancionarán porque al aterrizar tendré menos del mínimo. Por eso (dicen) arriesgan más al aterrizar y lo intentan en condiciones de Alternativo (polémico asunto).
Adicional 2ª: Pilotos jóvenes. Cobran menos.
Adicional 3ª: Reducción de personal hasta minimos. Os daré unas cifras (pido perdón pero no tengo la fuente a mano): Ryanair transportó a 28 MM de pasajeros con 2.000 empleados, mientras que Iberia transportó los mismos con 20.000.

Sin lugar a dudas las compañías de bajo coste supusieron, y todavía suponen, una revolución en el turismo en general. Lo verdaderamente interesante va a ser ver su evolución a partir de ahora, y qué posición van a ocupar dentro del panorama del transporte aereo. Ya han empezado a ocupar posiciones en los mejores aeropuertos del mundo. Veremos si aumenta su target (de hecho creo que está aumentando) y cómo reaccionan las grandes lineas.

Cruzar fronteras

Decía Kapuscinski que “el sentido de la vida es cruzar fronteras”. Le he estado dando vueltas a esta frase y me ha vuelto a aparecer con intensidad leyendo su libro Viajes con Herodoto, donde dice, “porque yo no ambicionaba lugares como París o Londres, no, ni mucho menos; ni me los había intentado imaginar, ni tan siquiera me interesaban, sólo anhelaba una cosa: cruzar la frontera, no importaba cuál ni dónde, porque no me importaba el fin, la meta, el destino, sino el mero acto, casi místico y trascendental, de cruzar la frontera”.
Para un joven de la Polonia comunista ese hecho sería posiblemente una transgresión en sí mismo, una forma de reafirmar un deseo de vida. Hoy en día cruzar fronteras tiene, al menos en nuestros países occidentales, otros significados, y no solo físicos.
El mero hecho de viajar es cruzar fronteras, a veces físicas, otras mentales, pero siempre supone un cambio de perspectiva, un reposicionamiento personal con respecto al resto del mundo. Las fronteras físicas no tienen por qué ser políticas. Yo he sentido en dos ocasiones cruzar fronteras en mi país: cuando fui a Ceuta y cuando fui a Mallorca. Ceuta supuso un cambio de perspectiva cultural, un nuevo entorno en el que mi tradición no era tan importante y en el que “el otro” adquiría una dimensión hasta ahora desconocida, por su diferencia, por su unicidad. Era, en efecto, un reposicionamiento puesto que yo dejaba de ser uno más y pasaba a ser alguien con argumentos distintos a los que había tenido hasta ahora. A mi no me explicaba ya lo que antes lo hacía, sino que cambiaba mi adjetivación y, por tanto, cambiaba mi posición respecto al mundo.
Mallorca tenía, y tiene, la insularidad, el saberse en cierto grado sola, y ser consciente de ello. Cuando aterrizas en Mallorca, si eres capaz de percibir lo que comporta, te sientes habitante de un continente independiente, donde los espacios son cercanos, las distancias menores y comprendes que eres más dueño de la realidad, porque eres más dueño del espacio y el tiempo, aunque sea mentira.
El turista, el viajero sobre todo, ese que se integra en el destino, que se aleja de los circuitos programados y recorre las callejuelas de Venecia en lugar de visitar las postales, ese viajero está constantemente cruzando fronteras, sobre todo mentales.
El viajero cambia la seguridad de lo conocido por la excitación de lo oculto, en ocasiones ha de hacer un esfuerzo por asumir nuevos códigos, nuevas formas de conducta que posiblemente le afectarán y cambiarán, como cambian los modos y conductas de los viajeros al destino. Es un intercambio constante, un hermanamiento entre fronteras mentales que se difuminan en cada contacto. Al final del viaje dejamos un destino que es menos frontera y volvemos a un origen que lo es un poco más.
Porque la vuelta del viaje es un nuevo reposicionamiento, un leve cuestionarse códigos ya asumidos, una pequeña crisis de identidad. Han pasado pocos días pero parecen más, porque no venimos del mismo mundo en el que habitamos diariamente, sino que hemos cambiado de perspectivas, hemos estado en otra realidad, anexa a la nuestra y mutuoinfluenciada, es verdad, pero distinta.
El viajero cambia no sólo mentalmente, sino que cruza también la frontera social, asciende en el escalafón. Ya no es Manolo, sino el Sr. Gutiérrez, con un estatus distinto y un poder que desconocía. Cambiamos la perspectiva social y por unos días nos creemos importantes, atendidos y escuchados.
Esa búsqueda de la diferencia, de la frontera ignota, conlleva la búsqueda de lo desconocido. Porque cuando compramos un destino compramos promesas, tratamos de colmar deseos, pero en realidad no sabemos si eso es posible, puesto que en realidad no sabemos ni lo que buscamos ni lo que vamos a encontrar. Pero tenemos la suerte de poder volver al nido. Es la teoría de la Base Segura, propuesta por John Bowlby en 1989 y que él mismo explica: “el concepto de base personal segura a partir de la cual un niño, un adolescente o un adulto salen a explorar y a la cual regresan de vez en cuando es un concepto que he llegado a considerar decisivo para la comprensión del modo en que una persona emocionalmente estable se desarrolla y funciona a lo largo de toda su vida”.
El viajero también tiene su “base segura”, que no es otra que su lugar de origen, su refugio al que volver tras cruzar las fronteras físicas y mentales que sus viajes y sus deseos le han hecho cruzar. Y todo esto a pesar del miedo a lo no conocido, a pesar de necesitar constantemente referencias en los destinos para tratar de minimizar el periodo de adaptación y convertir la frontera en un recuerdo.
Lo mejor que le puede pasar a un destino es que antes de ser visitado refleje un concepto de frontera deseable, de incógnita atractiva. Y que una vez visitado haga desaparecer su adjetivo de fronterizo y adquiera el de habitual, anhelantemente habitual refugio al que regresar.

Si él lo hace...

Hay un elemento al que no se le ha dado importancia en las estrategias empresariales turísticas, sobre todo hoteleras, y sobre el que tal vez fuera interesante profundizar: la imitación.
Pensemos por un momento qué hacemos cuando llegamos por vez primera a un hotel. Primero buscamos la recepción, un primer punto de referencia y apoyo en el que conseguir información, es decir, conocimiento del nuevo entorno en el que nos vamos a desenvolver. Tratamos, en efecto, de tener los datos necesarios para actuar en ese entorno lo más independientemente posible. Pero en caso de no tenerlos acudimos a la imitación. Buscamos y observamos cómo se comportan y qué hacen los demás clientes, tratamos de seguirles para llegar al bar, al comedor, para pedir un taxi, para conocer en definitiva cómo actuar en el hotel.
El hombre es un animal de costumbres, y esas costumbres se adquieren pronto en un hotel. Tratamos de sentarnos en la misma mesa del comedor, ocupar la misma amaca de la piscina o desayunar lo mismo cada día. Para conseguir ese comportamiento repetitivo hemos primero de conocer el entorno, y una de las formas que nos permite ese conocimiento es la imitación de los que ya han adquirido ese comportamiento. Luego empezaremos a darle forma propia a ese comportamiento.
El sociólogo Gabriel Tarde decía que en el desarrollo social había tres etapas: la imitación, la oposición y la adaptación. Tal vez se podrían aplicar estas etapas al periodo en el que un cliente está en un hotel. Un primer periodo de imitación que ya he comentado; posteriormente el cliente aplica su propia personalidad y se "opone" a algunos comportamientos antes imitados alterando horarios, lugares o modos de comportamiento, y al final el cliente se "adapta" al entorno aplicando su personalidad a esa adaptación.
Tal vez sería interesante profundizar un poco sobre este concepto, no para tratar de alterar comportamientos, sino para comprenderlos. Cuanto más entendamos a nuestros clientes más facilmente podremos hacerles felices en nuestros hoteles.

El email no funciona

Hace referencia Isaac Vidal a un estudio de Vivential Value sobre la utilización del email en las empresas hoteleras, y el panorama no puede ser más desalentador. Las conclusiones son las siguientes:

-Bajo nivel de calidad en la atención a los clientes potenciales mediante correo electrónico en los hoteles españoles.
-2 de cada 10 hoteles no responden a los emails que reciben de sus potenciales huéspedes.
-Un 18 % de los hoteles tarda más de 24 horas en responder un email, mientras que un 60% de sus competidores lo realiza en menos de 6 horas.
-Sólo 1 de cada 2 hoteles responde a todas las cuestiones planteadas por el cliente mediante email.
-Un 76% de los hoteles ofrece alguna información complementaria no solicitada, aunque principalmente referida al importe del servicio básico.
-¡¡¡Más de un 50% de los hoteles envía emails de respuesta con faltas de ortografía!!!.
-Menos de la mitad de los hoteles personalizan el saludo con el nombre del cliente potencial en sus respuestas de emails.
-Sólo 1 de cada 10 hoteles ofrece algún tipo de promoción.

Sinceramente, creo que estamos perdiendo el tren de la eficacia. Y si no somos capaces de gestionar una herramienta que ya tenemos y con unas posibilidades enormes, ¿cómo vamos a pensar siquiera en desarrollar herramientas más complejas?

La marca interna

Ya hemos hablado en varios artículos del cliente interno y otros conceptor relacionados con él (employer branding, motivación...). Sería interesante introducir también el concepto de "marca interna".
Entiendo por tal la aplicación del concepto de marca al cliente interno. Dicho así queda un tanto abstracto y poco concreto. Concretemos pues.
Creo que ya es un hecho generalmente aceptado que la marca no se puede limitar a un logo y un nombre, creo que eso ya está superado. Todas las marcas firmemente establecidas (coca cola, vodafone, telefónica...) conllevan en ese logo y nombre una serie de sentimientos y reacciones que dependen del acierto en la gestión de la marca y la experiencia que hayamos tenido con el producto que la sustente. Supone por tanto una especie de "sentimentalización" del producto.
Evidentemente, es fundamental que la empresa haya gestionado adecuadamente la marca, resaltando los atributos que considera adecuados y minimizando aquellos que considera que le pueden perjudicar. Esto crea en el target una imagen que estará fundamentada unicamente en esa gestión si no ha sido nunca consumidor del producto, pero que si se ha consumido dependerá también de otros parámetros.
En una empresa de servicios, como es un hotel, el producto es el servicio, y es fundamental la participación del empleado en la creación de ese producto. Es decir, el empleado ha de gestionar experiencias que luego influirán en la percepción de la marca. Para que ello sea eficaz y real, el empleado ha de creer sinceramente que lo que está vendiendo es en realidad lo que el hotel ofrece. Diciéndolo de otro modo: el hotel ha de convencer primero al empleado para que este convenza después al cliente.
Es imposible que un empleado venda un servicio de calidad al cliente si no se le ofrece un entorno de trabajo de calidad. La política y cultura de la empresa ha de tener su primera proyección en el empleado, que a su vez la administrará al cliente.
Cuando una empresa hotelera crea una marca, que implica una calidad determinada en el servicio, una filosofía y un determinado modo de gestión, ha de ser consciente de que el primer objetivo de esa marca ha de ser el cliente interno, si no es muy posible que cuando el empleado esté en el momento de la verdad con el cliente le entre la risa floja al tratar de vender un producto en el que no cree.
Un último apunte, no hay que olvidar que este concepto de "marca interna" se puede aplicar también a los demás stakeholders de la empresa, creando así una gestión consecuente y razonable.

¿Jugamos?

Interesante iniciativa de la ONU y de la Estrategia Internacional para la Reducción de Desastres. Un juego para concienciarnos de la gestión y prevención de desastres.
Todos sabemos lo importante que es para el turismo desarrollarse en un entorno seguro. Por otro lado, no está de más concienciarnos de las necesidades de algunos pueblos y de la incapacidad de sus gobernantes para prevenir este tipo de catástrofes.
Es adictivo, aviso, y entre las estrategias está la prevención de tsunamis, huracanes, incendios, terremotos...
Una iniciativa muy interesante, sin duda.

Algunos empresarios se mueven, ¿en la buena dirección?

Hay un par de noticias del grupo Magic Costa Blanca que me han llamado la atención.

Por un lado lanza una promoción para bloggers, una tarjeta con descuentos y un trato preferencial en reservas y check-in. Parece interesante, sobre todo por lo que "esconde" detrás. En realidad se trata de una inteligente campaña de marketing viral, una iniciativa lanzada a la red para que los blogueros hablemos de ella con todo lo que implica de publicidad gratuita.

Reconozco que tras las buenas palabras de Javier García siento una cierta sensación de engaño: "las nuevas tecnologías suponen, hoy más que nunca, una revolución dentro del mercado turístico a gran escala, pero para que esta tendencia se mantenga es necesario conocer su funcionamiento e incentivar de alguna manera a las personas que hace uso de ellas".

No se trata en definitiva de incentivarnos a nosotros, sino de que nosotros incentivemos la ocupación de los hoteles, lo que no está mal, pero no puedo evitar esa leve desconfianza que me producen este tipo de campañas.

Por otro lado, el grupo ha iniciado un nuevo programa enfocado a ¿los trabajadores?. Se trata del programa "Todos a Vender" a través del cual el grupo revoluciona la estrategia de Recursos Humanos de la compañía con el objeto de dotar al trabajador de los conocimientos necesarios para que conozca las técnicas más avanzadas en materia de atención personal. Un programa interesante, sin duda, y más teniendo en cuenta que en él participa gente tan brillante como Doménech Biosca, uno de los gurús de la gestión turística.

Sin embargo me hago una serie de preguntas, ¿es un programa sólo enfocado al cliente? ¿es su objetivo fundamental sólo la venta? Es interesante y necesario que se forme a los trabajadores y como bien se señala en la página del grupo se dote al trabajador de los conocimientos necesarios para que conozca las técnicas más avanzadas en materia de atención personal, pero si se queda todo en eso, si no se complementa con un programa de atención al cliente interno nos quedamos cojos.

Supongo y espero que Javier García lo tendrá en cuenta.


Actualización.
Recibo una respuesta de Javier García, vicepresidente del grupo Costa Blanca, en la que explica el alcance de sus nuevas estrategias y que permite observar que hay una visión más amplia en ellas.

Muchas gracias por tu entrada. Entiendo y comparto tus opiniones.

Nuestro grupo lanzó el año pasado una tarjeta de privilegios para profesionales de los medios de comunicación en nuestros hoteles ,que también es valida para los productos de oferta complementaria (Castillo de Alfaz y Terra Jardin) y restauración de la cadena.

En mi opinión los cambios en el sector obligan a los hoteleros a ser mucho más activos comercialmente y las relaciones públicas son una de las apuestas que creo que tenemos que realizar.

El tema de extender este privilegio a los bloggers es bastante lógico. El usuario y los bloggers son los nuevos actores generadores de contenido en la new media o en la web 2.0. Como sabes desde hace más de dos años he tenido un blog activo que últimamente languidece por las nuevas responsablidades que desde hace poco tengo asignadas en mi empresa.

En Magic estamos ansiosos de entrar en el dialogo, para nosotros los bloggers son una inagotable fuente de conocimiento y el equipo directivo de la empresa se esfuerza por escuchar a nuestros clientes para recuperar el servicio en todos aquellos sitios webs que hablan de nosotros.

Son estas razones las que nos han llevado a lanzar este programa de privilegios que logicamente tratan de crear un sesgo y una valoración positiva hacia nuestra empresa y que por otro lado reconoce el importante papel que juegan los bloggers en la nueva web 2.0.

Respecto al programa Todos a Vender no es sino una parte del plan estratégico de RRHH, que está desarrollando Antonio Poncio nuevo Director de RRHH de nuestra empresa. Este plan tiene como principales objetivos mejorar la atractividad de la empresa a sus clientes internos para mejorar la retención de conocimiento en la empresa y la captación de talento en el mercado de trabajo. En segundo lugar el programa trata de reclutar,seleccionar, formar y desarrollar las capacidades y competencias que se han calificado como claves en nuestro equipo humano.

Logicamente entre estas competencias se encuentran la orientación al cliente, la pasión por la innovación y la creación de valor junto a otras que omito por brevedad. Para conseguir este último fin está el programa de Domenec Biosca entre otras acciones que tenemos previstas, el cual casi ya henos terminado y creo que nos va a ayudar mucho en este cambio.

Un fuerte abrazo Juan José y muchas gracias por tu articulo y por el excelente blog que escribes, el cual sabes que está entre mis visitas y mi blogrolling recomendado.

Actualización 2.

Jorge hace un interesante análisis sobre esta noticia en su blog desde otro punto de vista.

La motivación

Es bueno volver a los clásicos. Publica Julen un interesantísimo artículo sobre la motivación, principalmente en el trabajo. Parte este artículo de uno de Howard Rheingold en Smart Mobs ( Why paying people to contribute to peer production can backfire), que a su vez lleva a un interesante trabajo de Tobias Assman, Incentives for Participation (esto ya empieza a parecerse a un artículo-matriuska).
La idea central del artículo es que "la mezcla de motivación extrínseca que incorpora el dinero estropea en buena parte lo que debiera estar basado en motivación intrínseca".
Viene esto a cuento por mi incurable obsesión por conceptos tales como "cliente interno" o "employer branding", y a una pregunta que muchos se hacen cuando hablamos de estos temas: ¿como conseguir un compromiso efectivo del trabajador con la empresa y el proyecto si no es en contraprestación de un monto económico?
El compromiso y la motivación de un trabajador con su organización siempre será mñas efectivo y durarero si son intrínsecos, si nacen de él ya que hemos creado las condiciones para que así sea. No podemos pretender que nuestros trabajadores sean mercenarios.
Como dice el propio Julen:

-El dinero puede sacar lo peor de cada persona.
-El dinero genera insatisfacción en el 90% de los casos. Y es independiente de que modifiques el sistema. Murphy aprieta.
-El dinero tiene valor diferente para cada persona, pero siempre predomina y destaca la opinión de quien le da mucha importancia y se siente agraviada/o por la retribución que recibe.
-El dinero aleja el sistema empresa del equilibrio. Acéptalo y procura no actuar con celeridad incorporando modificaciones constantes. Sea cual sea la retribución, el sistema permanece inestable.
-El dinero no motiva a las personas... motivadas por el logro, motiva a las personas... motivadas por status. Cuidado.

En efecto, no podemos entregar una estrategia de fidelización interna, de creación de marca de empleador, a la mera recompensa económica. Al contrario, el dinero ha de ser una motivación meramente "orgánica" o primaria, a partir de la cual crear un auténtico sistema de gestión de RRHH en el que otros elementos no monetarizados tengan una importancia capital.
En ocasiones he escuchado a algunos empresarios hoteleros decir que todo eso del cliente interno y la fidelización del trabajador está muy bien, pero que eso les descuadraría los balances por el incremento que se produciría en la partida de gastos de personal. Quienes así piensan demuestran varias cosas. No han parado ni un momento en siquiera imaginar un sistema de retribución eficaz. Tienen una mentalidad cortoplacista, del beneficio rápido. Piensan que el trabajador es un coste.
Deberíamos, todos, ampliar un poco nuestras perspectivas y dejar de pensar en la empresa como un ente meramente económico.

Ni estoy, ni se me espera

Me llaman. Llevan toda la semana llamándome sin parar, a todas horas. Suena el teléfono y miro. Número privado, dice. Son ellos. Otra vez. Quieren hablar conmigo. Quieren convencerme. Que compre, que me cambie a ellos, que si ellos son mejores, que si es una buena compra. Me llaman. Y ya estoy harto.
Personalmente creo que uno de los peores inventos del marketing es el telemarketing, ese intento de conversión a distancia a través de ese aparato tan impersonal como es el teléfono. Y mi opinión no es gratuíta. Está más que meditada.
Para empezar carece de uno de los elementos básicos de una conversación, una de las partes no ha dado su conformidad. Cuando me llaman para loarme las bondades de tal o cual producto o servicio nadie me pregunta si me importa, se limitan a preguntar por mi o por "la señora de la casa" y sueltan la retaíla. Y puedes hacer dos cosas. O le cuelgas, con lo que eres un maleducado pero al menos te ahorras mucho tiempo, o le interrumpes excusándote con lo que también eres un maleducado pero tienes que gastar un tiempo precioso en zafarte de su amable abrazo de consejos y meandros dialécticos.
Por lo tanto, no te piden permiso, lo que nos lleva a un segundo elemento a tener en cuenta, la invasión de la intimidad. Nadie me ha advertido de la llamada y siempre es en un momento más que inoportuno (comiendo, en medio de una reunión, conduciendo, haciendo el amor...). ¿Tendrán el poder de expiarme? ¿sabrán a qué hora entro yo en el aseo a sentarme en el retrete? ¿a qué hora me ducho? Cuando veo anuncios por la tele sé que van a venir, los espero, y si me interesan les concedo el permiso tácito de continuar viéndolos. Si me levanto y no los veo no hay nadie diciéndome "¿cuando le viene bien que pongamos el anuncio? ¿cuando estará la "señora de la casa" para verlo?".
Además, a veces te toman por tonto. "¿Qué operadora de movil tiene? ¿está contento con ella? ¿no ha pensado en cambiar?" Como si yo no tuviera la suficiente capacidad para discernir por mí mismo cual me interesa más. "¿Tiene internet en casa? ¿tiene banda ancha? ¿qué compañía es su proveedora?" Quieto parao, que ya estuve un mes comparando hasta que tomé una decisión. Si me equivoco es MI equivocación. "¿No conoce las ofertas de Ya.com?" Pues sí, las conozco, pero elegí Ono, ¿pasa algo?.
Y luego está ese tonillo, ese sonsonete, esa entonación melosa y bobalicona de haber repetido una y otra vez el saludo de entrada. Suena falso, hipócritamente adulador.
En fin, que no me creo nada de lo que me dicen en el telemarketing, ya digo, uno de los peores inventos de la promoción.
Este es un instumento que jamás daría buenos resultados en la promoción turística, y menos en la hotelera. Una llamada siempre ha de ser posterior a una autorización expresa (mediante contestación de e-mail o tras reservar una habitación). Las llamadas han de ser dirigidas a objetivos conocidos, es decir, partiendo de una adecuada base de datos. Y sobre todo, nunca se ha de tratar de convencer de la compra, sino que se ha de aconsejar al cliente, y si éste no va a comprar nuestros servicios mostrarle cual puede ser su mejor elección. Consultoría, no venta.
No debemos enfocar el contacto telefónico como un medio de venta, sino como un medio de contacto con el cliente potencial o real.

España no es un buen pais para la inversión turística

Según un estudio del Foro Económico Mundial, España no está entre los paises más atractivos para invertir en negocios turísticos. Así, tras un estudio de 124 países nos sitúa en el puesto 15, que si bien no parece un mal puesto sí lo essi consideramos que somos la 2ª potencia mundial en materia turística.
El Foro Económico Mundial estudia una serie de factores como fundamentales para confeccionar la lista:

Reglas y regulación de la política turística
Regulación medio ambiental
Seguridad
Salud e higiene
Priotización del transporte y del turismo
Infraestructura de transporte aéreo
Infraestructura de transporte general
Infraestructura turística
Infraestructura de información y tecnología
Competitividad de precios
Capital humano
Percepción nacional doméstico sobre el sector
Recursos naturales y culturales

Un caso significativo es el de Italia, que está es el puesto 33.

No es un secreto la dificultad que han tenido tradicionalmente las grandes cadenas mundiales para entrar en el mercado español, siempre muy regulado y, en algunas zonas, dominado por cadenas pequeñas, casi locales, de establecimientos hoteleros y de restauración.
Como bien señala el estudio, éste no es un estudio sobre la belleza o atractivo del país para el turista, sino para el inversor, para el empresario. Pero sin duda un país atractivo necesita de un inversión atractiva para que se convierta en un destino turístico importante.
Tal vez no deberíamos dormirnos en los laureles.

T-List de Blogs de Turismo

Tomo de Albert Barra el guante de continual la lista de blogs turísticos interesantes. También copio de él (porque lo describe de forma inmejorable) las instrucciones para quien quiera continuar.

Las instrucciones que nos han sido dadas a quienes escribimos blogs son:
- Escribir un artículo.
- Copiar y pegar la lista desde donde nos han descubierto.
- Verificar los enlaces.
- Eliminar el propio Blog de la lista.
- Añadir los Blogs favoritos a la misma.
- Añadir la URL del Blog donde he descubierto la T-List
- Publicar el artículo.

La lista hasta ahora es:

Hotel Blogs
Chrispitality Media Blog
A Luxury Travel Blog
Travel Rants
Travolution Blog
BootBlog
Erin Julian
My Travel Backpack
Happy Hotelier
The Travel PR Blog
Radar
Entreprendre dans le e-tourisme
Tourism Internet Marketing Blog
The Tourism and Hospitality Diaries
Technology in Travel & Leisure
A blog about travel, tourism and hospitality online
Toni Mascaró Blog Barcelona
Marketing Turístico de Isaac Vidal
Me gusta el turismo
Hotel Industry Blog by Chrispitality Media Inc.
aaron dalrymple dot com
(Aquí Albert Barra incluyó amablemente el mío)
Blog de Andreu Llabrés


Ahora añadiré algunos de los que suelo leer:

Marketing Turístico de Isaac Vidal
Blog de Viajes
Diario del Viajero
Marketing Hotelero y Estrategias en Internet
Tourism and Leisure Weblog
Biodramina
Despegar
Josh Spear
El Blog de Albert Barra

Pues eso, una iniciativa muy interesante.
¿Quién es el siguiente?

Seguridad física y seguridad moral

Esta semana ha saltado la noticia de la desatirculación de una importante banda albano-kosobar que operaba en toda España. La noticia tiene su importancia para el mundo turístico. Seguramente todos recordamos una especie de campaña que se produjo a nivel europeo hace cosa de un año resaltando la creciente inseguridad que se sufría sobre todo en la costa mediterranea española a causa de los constantes asaltos que había en diferentes urbanizaciones ocupadas principalmente por residentes extranjeros. Aunque en sí no era un problema para el turismo reglado, sí creaba una sensación de inseguridad muy peligrosa.
Recordemos la ecuación de valor:

Valor percibido (Prestaciones + Feeling)

-----------------------------------------

Precio + Incomodidades + Inseguridades

La sensación de inseguridad forma parte fundamental de la ecuación y si su importancia es excesiva puede influir de modo determinante en en la sensacion de valor percibido por el visitante.
A esto hemos de añadir que España siempre se ha diferenciado de otros destinos emergentes (Marruecos, Turquia, Egipto...) por su seguridad, por garantizar un disfrute turístico ajeno a sobresaltos y por generar una sensación de tranquilidad que no se da en otros destinos.
No debemos olvidar que el producto principal es el destino, y la seguridad de disfrute ha de ser uno de sus atributos fundamentales.
No basta con tener seguridad, también es necesario sentirla.

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Por otro lado me ha llamado la atención una entrada del blog de mujer-pez. Es el siguiente:

Hace unos días hablaba de Marc D. Hauser y de su hipótesis sobre que la moral es un instinto parecido al del lenguaje. Permítame que reproduzca algunos fragmentos de su libro “Moral minds”:
“La gramática universal que subyace en el corazón de nuestra facultad para el lenguaje, y que es parte de nuestra dotación innata, nos proporciona el juego de herramientas para construir lenguajes específicos. Una vez hemos adquirido nuestro lenguaje nativo, hablamos y comprendemos lo que los otros dicen sin necesidad de razonarlo y sin acceso consciente a las reglas o principios que subyacen en él. Mi hipótesis es que nuestra facultad moral está equipada con una gramática moral universal, un juego de herramientas que permite construir sistemas morales específicos. Una vez hemos adquirido las normas morales particulares de nuestra cultura- un proceso que es más parecido a desarrollar un miembro que a sentarse en clase de catequesis y aprender sobre vicios y virtudes- juzgamos si determinadas acciones están permitidas, son obligatorias o están prohibidas sin un razonamiento consciente y sin un acceso explícito a sus reglas profundas.”

Por otro lado, hace el siguiente énfasis fundamental: “Nuestros instintos morales son inmunes a los mandamientos explícitamente articulados que nos inculcan los gobiernos o las religiones”.

Nuestra moral es social más que política o religiosa. Tratar de explicar comportamientos u opiniones morales a veces no tiene mucho sentido porque los asumimos sin juzgarlos por su interiorización previa.
La seguridad física es una sensación que surge de fuera adentro, es nuestro entorno el que nos manda los impulsos y mensajes que justifican esa seguridad. La seguridad moral surge de dentro afuera, es proactiva puesto que es el origen de una buena parte de nuestras acciones, transforma nuestro entorno.
Tal vez lo que nos diferencie de verdad de los animales no sea la inteligencia, sino la moral, el comportamiento ético y la construcción de una estructura moral en la que vivimos.

De elefantes y pulgas

No hace mucho Julen me recomendó que leyera las obras de Charles Handy. Yo, que tengo entre mis virtudes aceptar los consejos de personas más inteligentes que yo, me compré inmediatamente los libros, aunque lamentablemente no he tenido todavía tiempo de ponerme a ellos.
Sin embargo hoy Joan Gou presenta en su blog el prólogo de uno de ellos, El Elefante y la Pulga, escrito por Alfonso Duran-Pich, y yá este prólogo es ciertamente inspirador.
Sobre todo porque hace pensar, que creo es la razón última de los libros. Y, por deformación profesional, mi pensamiento deriva hacia el negocio hotelero.
Hay un par de párrafos muy interesantes. Por ejemplo:
"La historia del elefante y la pulga es una historia que nuestro autor gusta de repetir. Es la historia de las grandes organizaciones que por procesos de adquisición y fusión se hacen cada vez mayores y las de millones de las micro empresas que operan a su alrededor y que en la batalla diaria por la supervivencia van ocupando espacios cada vez mas críticos.
Es la historia de la potencia frente a la flexibilidad. Pero también es la historia del disciplinado barroquismo de los grandes frente a la heterodoxia de los pequeños. De la burocracia de los sistemas donde todo esta pautado y la espontaneidad del cara a cara."
Y claro, uno que sobre todo es heterodoxo, piensa, ¿no podrían las grandes cadenas hoteleras actuar así?. Es decir, que las unidades de negocio, los hoteles, actuen como pulgas, con flexibilidad, adaptándose rápidamente a los gustos de sus clientes, siendo espontaneos, buscando nichos de negocio a los que no llega una macroempresa. Es decir, siendo independientes dentro de una cadena que, eso sí, marca la cultura de empresa, las grandes lineas maestras escritas en trazos gruesos.
Estoy seguro que algunas cadenas hoteleras ya lo hacen en cierto modo, pero yo me refiero a una mayor profundización en el proceso, en una autonomía de gestión total donde los hoteles no son parte de un conglomerado empresarial, sino miembros de pleno derecho de un consejo de dirección en el que cada uno tiene voz. ¿Socialización de la gestión? tal vez ¿y por qué no? Se trata de encontrar los medios de aunar las ventajas del elefante con los de la pulga.
El otro párrafo interesante es el siguiente:
"Handy cree que la “sociedad de los empleados” ha desaparecido con el siglo XX. Tanto como sea posible, los hombres y mujeres del futuro serán sus propios empleadores y dejaran de vender su fuerza de trabajo por un salario pactado. Venderán trabajos hechos y cobraran por el resultado, no por las horas dedicadas a ellos."
¡Genial! Dejamos de ser empleados y somos ¡¡clientes internos!! Ya no es cuestión de buscar cuántas horas me puede trabajar, sino qué trabajo puede hacer. Qué puede aportar a la empresa. Ya no examino el trabajo mediante parámetros méramente económicos, sino que busco ir más allá y comprender qué aportaciones de valor puede incorporar el trabajador.
Sinceramente, no sé qué estamos haciendo dando vueltas una y otra vez a lo mismo sin ponernos manos a la obra.