¿Es tan importante la calidad en la elección del destino?

Reconozco que uno de los sustantivos que mejor me definen es la duda. Yo dudo, de casi todo, y espero que este estado no acabe nunca pues creo que es el primer paso para la evolución del pensamiento.
La duda me ha venido con varias lecturas de este fin de semana.
Gabor Steingart es un alto directivo de la revista alemana Der Spiegel. Este sábado pasado le hicieron una entrevista en El Mundo y me llamó mucho la atención una frase: "A la hora de consumir somos muy neoconservadores, sólo nos preguntamos cuál es el precio y poco más."
Dejando de lado si el término "neoconservador" es más o menos afortunado, me inquieta el que se siga teniendo la certeza de que basamos nuestras decisiones de compra en el precio.
Para hurgar más en la herida hoy leo en The Slogan Magazine un artículo que reza "Crece la tendencia a comprar más barato, al margen de la marca".
Llevamos años en la industria turística predicando que no podemos seguir compitiendo en el precio y que debemos competir en calidad. Ahora parece que los estudios dicen que si no competimos en precio estamos fuera del mercado.
España se ha posicionado desde sus comienzos como un destino barato y ahora es muy complicado cambiar esa certeza mental. Y más si se siguen utilizando técnicas de venta como el todo incluido o las rebajas y ofertas extremas que se usan en determinados destinos.
Por otro lado la calidad ha dejado de ser un elemento diferenciador (al menos un cierto nivel de calidad) y ha pasado a ser uno exigible e ineludible en la oferta. Una vez entendido que se va a recibir un mínimo de calidad volvemos a buscar la compra por precio.
Es cierto que muchas cadenas hoteleras triunfan con precios altos, pero estas han tenido un posicionamiento de pura calidad desde sus inicios, y sus clientes se rigen por criterios de decisión que no son los mismos al de la mayoría del mercado.
También es verdad que ahora segmentamos mucho la compra turística, en el sentido de que ya no se compra el viaje como un paquete y somos capaces de diferenciar claramente entre el viaje, el alojamiento y el gasto en destino, pudiendo potenciar el gasto en uno de estos apartados y minimizarlo es otro (generalmente el viaje).
Sigo considerando que la calidad es fundamental y que es necesario otro tipo de promoción más informativa y formativa, promoción que transmita al cliente que lo barato y lo caro son conceptos relativos dependiendo del servicio recibido. Hay que concienciar al cliente de que el precio es un factor más de decisión, pero no puede ser el único.

Examen a los aeropuertos españoles

Leo a través de BajoCoste.Com un interesante artículo de la revista Consumer sobre los aeropuertos españoles.
Es un artículo muy completo y con información interesante como qué aspectos ha de mejorar cada aeropuerto o qué aspectos son los mejor valorados de cada uno.

Estrategias transparentes

Publica Hosteltur una interesante noticia sobre el II Taller del Instituto Tecnológico Hotelero. Me interesa sobre todo lo dicho por Jordi Martínez, director de e-business de Nuñez i Navarro Hotels (NiN).
La estrategia que sigue NiN es la de la transparencia informativa. Así han creado un enlace directo a Tripadvisor por el que los posibles clientes que visiten la web de NiN pueden ver la opinión de otros clientes sobre los hoteles. Y algunas opiniones no dejan bien parado al hotel.
La justificación de Martínez es totalmente acertada: si finalmente nuestros clientes van a ir a Tripadvisor a buscar información sobre nuestros hoteles ¿por qué no facilitarles el link?
Evidentemente esto lleva un peligro, que es el de no avanzar en la estrategia, es decir, quedarse en el simple link. Es necesario crear una perfecta estrategia informativa gracias a la que se saque el máximo partido al mensaje de transparencia que se transmite con la implantación del enlace.
Las opiniones de la web no sólo han de ser revisadas por los clientes, sino que también el hotel ha de realizar chequeos periódicos de la web para atajar las opiniones negativas en lo posible, incluso poniendose en contacto con los que formulan esas opiniones.
La transparencia informativa ha de implicar una asunción de los errores, una disculpa y una solución.
Si es cierto que la información está en manos del cliente, ¿por qué tratar de ocultarla? Con eso sólo conseguimos que nuestros clientes desconfien y no evitamos que esa información circule igualmente.
Creo que es una estrategia acertada la de NiN

Cliente-Trabajador: confusión de conceptos

Puede parecer una osadía la afirmación pero hoy en día ha ocasiones en que no sabemos si tratamos con un cliente o con un trabajador. No estoy hablando desde el punto de vista meramente económico o social, sino desde el punto de vista de la gestión.
En el funcionamiento diario de la organización los actores habituales han cambiado de papeles o han adquirido caracterizaciones del otro. Ya no parece tan clara ni inamovible la posición del trabajador, meramente encargado de realizar un trabajo a cambio de una compensación económica. El empresario ya no puede pensar así, sencillamente porque el mercado del trabajo se empieza a mover por otros parámetros. Ya es normal hablar de cliente interno, del emproyer branding, de la marca interna o de la fidelización del trabajador. Se busca, o eso sería lo ideal, un mayor compromiso del trabajador con el proyecto empresarial, pero ese compromiso ha de ganárselo el empresario, es éste el que vende al trabajador, al cliente interno, un producto que le ha de interesar, el proyecto de la empresa.
Los trabajadores por su parte ya no se pueden limitar a esperar una simple compensación económica que no le comprometa más que a realizar un trabajo más o menos bien y dentro de un horario determinado. Ahora el trabajador está en condiciones de dar un paso más, de comprometerse con el proyecto y la organización, de pedir una compensación no sólo económica, sino también emocional, formacional. El trabajador busca que se le trate como un cliente y se pretenda su fidelidad, pero eso también implica una serie de responsabilidades que no siempre está dispuesto a asumir.
La formación, el aumento de responsabilidades dentro de la empresa, el trato desde otra perspectiva, lleva consigo el aprovechamiento de dichos "privilegios". Somos clientes porque la empresa nos trata como tales en determinados aspectos, pero también somos responsables de esa nueva situación y status dentro de la organización.
Y mientras, el cliente de toda la vida ha adquirido algunas connotaciones que le hacen trabajar para la empresa. Es un prescriptor, un vendedor en potencia de nuestro producto al que las nuevas tecnologías han facilitado esa nueva dimensión. El cliente nos publicita, nos hace más cercanos a su entorno y nos vende de un modo más eficiente que cualquier comercial.
Pero el cliente no es sólo un vendedor, también nos aconseja cómo formar y configurar nuestra empresa. Sólo conociendo sus quejas, sus gustos y sus opiniones seremos capaces de crear una empresa de éxito. El cliente conversa con nosotros si se lo permitimos, y de esa conversación nace el verdadero concepto que tiene de una empresa de éxito, de su empresa ideal.
Los estereotipos cambian y ya no es tanfácil delimitar las funciones del trabajador y el cliente. Esto no hace sino demostrarnos hasta qué pinto estamos conectados a nuestros clientes y empleados. Una empresa no es nada sin clientes, pero tampoco sin empleados, sobre todo una empresa de servicios.
Y una empresa turística es fundamentalmente una conversación continua entre clientes y empleados. Es tan importante mantener esta conversación como comprender que los roles son relativos y depende de la situación y el interlocutor.

Fallece Rostropovich

Ha muerto el violonchelista y director de orquesta Mstislav Rostropovich. Sé que suena un poco cursi pero para mí el cello es el sonido del alma. Rostropovich ha sido el mejor del siglo XX.
Para los que pensamos que la vida se nutre también de belleza es una gran pérdida.
No dejad de escuchar sus sonatas de Brahms.

Otro recurso curioso y divertido

Lo he descubierto via Enrique Dans. Se llama Map My Name, y se trata de un localizador sobre todo eso, curioso y divertido.
Venga, animaos y así se dónde estais.
Yo estoy aquí.

"A mí me vale cualquiera"

No suele ser muy habitual en las empresas turísticas dedicar mucho tiempo a la selección del personal. Y resulta sorprendente si entendemos que el trabajador es, por definición, la parte más importante de una empresa de servicios y va a tener la imagen de la empresa en sus manos en cada relación que tenga con el cliente, cada "momento de la verdad".
Pero es que hemos de ir algo más atrás y afirmar que tampoco saben los empresarios qué puesto de trabajo quieren cubrir. Me explico. ¿Alguien piensa que los puestos de trabajo bacantes se analizan y definen antes de ser cubiertos? ¿alguien puede afirmar que se estudian qué características ha de cumplir el candidato para ser eso, un candidato? A lo máximo que se llega es a examinar la presencia, y a veces ni eso.
No se cuidan los puestos de trabajo turísticos, no se valoran, y como no se valoran nadie quiere cubrirlos y nos encontramos con un déficit de trabajadores que crece año a año, entonces se contrata al primer candidato, aunque no esté preparado, y como no se le aplican estrategias de cliente interno, este trabajador carece de cursos de formación, reciclaje o motivación, y vuelta a empezar.
Hay excepciones esperanzadoras, como el sistema Talent+ que utiliza la cadena Ritz Carlton. Este sistema se basa en la identificación del candidato ideal mediante el estudio de diez talentos, que serán más o menos necesarios dependiendo del puesto a cubrir. Estos son la ética laboral, la autoestima, el aprendizaje, la capacidad de trabajar en grupo, el carisma, la capacidad de persuasión, el servicio, la empatia, la comprensión y la exactitud.
Con esto se busca conocer con la mayor exactitud posible el perfil del candidato y su adecuación al puesto, pero teniendo encuenta que los talentos requeridos y buscados los habituales (presencia, disponibilidad, capacidad de trabajo...)
La falta de este tipo de estrategias de selección hace que existan descoordinaciones y valles en la capacidad de trabajo por la falta de conocimientos y la ausencia de capacitaciones para el puesto.

Barceló Viajes se renueva.

Como informa Hosteltur, Barceló Viajes se adapta a los nuevos tiempos y transforma sus agencias de viajes en "tiendas de viajes".
Internet va a tener una importancia fundamental en esta nueva estrategia de modo que en las mismas tiendas los visitantes podrán informarse de los productos y ofertas de la firma.
Según el director general de la compañía, Antonio Cursach, “se trata de darle al cliente un valor añadido que vaya más allá del típico café”, diferenciándose así de las agencias de viajes actuales.
Para Eulogio Bordas, de la consultoría turística THR, se busca una mayor vinculación con el cliente. Esta vinculación será conctando en valores, "por lo que deben promoverse aspectos como la estética del entorno, la sensibilidad con el medio ambiente o la hospitalidad, siendo muy importante “saber comunicarlos”.
Veremos si no queda todo en un cambio estético y unos cuantos eslóganes ingeniosos. Lo que debemos tener en cuenta es que no basta con añadir una serie de servicios a los ya existentes, ha de cambiar el concepto de negocio y las formas de comunicación y relación entre la agencia-tienda y el cliente. Se ha de pasar de un lugar de venta a una auténtica consultoría de viajes.

Beers & Blog en Alicante

Ya era hora, un B&B en Alicante. El próximo dia 17 de Mayo a las 20:00 horas en el pub O'Hara. Teneis toda la información aquí.

No falteis, se reunirán las mentes más preclaras de la red, habrá conversaciones inteligentes, se tratarán los temas más trascendentes y se iorán por doquier comentarios lúcidos.

¡¡¡Apuntarsus, joé!!!

El valor del producto.

Leo una interesante entrada en Comucor, el blog de Benito Castro. Me llama la atención esta afirmación: la empresa sevillana Inés Rosales "tiene como norma en su política empresarial no hacer publicidad alguna".
Pues se la acaban de hacer gratis en el Washington Post. ¿Dónde está entonces su ventaja competitiva? en el producto, centra toda su estrategia en el producto.
Por supuesto tiene página web (lo que es un modo de publicidad) pero personalmente me resulta reconfortante que un empresa sea consciente del verdadero valor de su actividad.
Vemos constantemente empresas turísticas que centran su estrategia en la promoción y descuidan el producto olvidando que éste es el servicio que dan.
La casa no se empieza por el tejado, se empieza por los cimientos, y no hay mejor base que un producto que fomente el boca-oreja y haga de la promoción un interesante complemento pero no la base de la estrategia.

La calidad la define el cliente

Comentaba elotro día un artículo de Arturo Cuenllas sobre calidad. Volvamos al tema.
Una de las cosas de las que estoy más convencido en temas de calidad es que la calidad la define el cliente. Y no me refiero sólo a que el cliente juzga si un servicio es o no de calidad, sino también a que es el cliente el que determina qué parámetros son relevantes para definir un servicio de calidad. En algunos casos se dará importancia a la rapidez, en otros a la simpatía, en otros a la eficiencia... y cada cliente pondrá el énfasis en uno u otro aspecto.
Parece evidente que la comunicación con el cliente es fundamental. Y no sólo a un nivel genérico, sino particular. Quiero decir con esto que el conocimiento del cliente no se puede fundamentar en una segmentación máso menos rudimentaria, sino en la microsegmentación. Esto es más fácil si se consigue la fidelización, puesto que permite una mayor y mejor gestión de la base de datos.
Del mismo modo es imposible desarrollar una adecuada gestión si no somos conscientes de que la calidad no es un concepto estático, sino que depende del tipo de cliente y del factor espaciotemporal. Y esto es así ya que el cliente no es un ente estático, sino cambiante y dinámico.
La calidad, en efecto, la define el cliente. Es él quien decide si todos nuestros esfuerzos por mejorar han dado sus frutos o han sido en vano, es por eso por lo que se hace necesario un adecuado conocimiento de los deseos del cliente, de sus expectativas y de lo que espera de nosotros.

El modelo 2C=C de gestión. Una aproximación.

Considero que un sistema de gestión adecuado para una empresa turística se ha de fundamentar en tres pilares:

-La calidad

-El cliente interno

-El cliente externo

Posteriormente iremos profundizando en el modelo.

El cliente "híbrido"

La tendencia no es de ayer, pero parece que es ahora cuando nos caemos de la higera. Ha nacido el cliente híbrido. Aleluya.
¿Y qué es el cliente híbrido? ni mas ni menos que un cliente informado que prioriza el gasto en aquellos servicios que le aportan valor. Gasto lo justo en el viaje, que al fin y al cabo de lo que se trata es de llegar al destino, y el grueso de mi gasto va directamente al destino (hotel, restaurantes...).
¿Y qué hace falta para ser cliente híbrido? tener muy claras las preferencias y estar bien informado. Justo la tendencia que se ve observando hace tiempo en la industria turística.
Dicen que un economista es aquel que dice qué va pasar economicamente en el futuro y cuando llega el futuro explica por qué no ha pasado aquello que predijo. Vamos, que va detrás de los acontecimientos. Como parece que nos pasa en la industria turística, que somos incapaces de comprender qué va a pasar hasta que no ha pasado.
Pregunta muy razonablemente Albert Barra:
¿Acaso esta transformación no está ocurriendo en todos los segmentos y categorías?
¿Existe algún segmento que esté deseoso por pagar de más por un producto o un servicio?
No ha nacido un nuevo turista con una concepción del viaje distinto al resto, en realidad este es el turista que se está imponiendo y que representa lo que va a ser la industria a partir de ahora: una priorización de valores que llevará a alviajero a gastar más en unos servicios que en otros.

El hotel como unidad de negocio

Una de las ventajas de las organizaciones pequeñas es su flexibilidad, la mayor capacidad de adaptarse a los cambios y a los deseos del mercado. La mayor agilidad facilita también una mejor respuesta organizativa, con asociaciones en red con otras organizaciones y una adecuada introducción del outsourcing.
Las grandes cadenas tienen entre sus grandes problemas la adaptación a los mercados donde desarrollan su actividad. Es evidente que este tipo de macroorganizaciones han de poseer una adecuada cultura de empresa que unifique objetivos y sea capaz de implantar una metagestión en sus unidades de negocio (hoteles). Sin embargo, más allá de esto es necesario entender que cada hotel pertenece al mercado en el que vive. No es lo mismo un hotel en Benidorm, Santa Pola o Marbella, aunque pertenezcan a una misma cadena. Cada uno tiene un cliente determinado al que hay que satisfacer y fidelizar, y para ello no basta con una gestión estandar que impregne toda la cadena pero que no de respuestas reales a un mercado tan microsegmentado como el turístico.
Los hoteles han de disfrutar con la suficiente autonomía como para tomar decisiones acordes a los intereses de sus clientes, que no serán los de los clientes de otros hoteles.

Valor por esfuerzo del cliente interno

Hace unos meses hablé del valor por esfuerzo aplicado al cliente. Siguiendo a Luis María Huete hablaré ahora del valor por esfuerzo de los empleados.

El fín último de la aplicación de estos conceptos a la organización es conseguir la satisfacción de los empleados, la fidelización del cliente interno. Como se ve en la imagen el valor por esfuerzo es una división entre el valor percibido y el esfuerzo.

El valor percibido, es decir, el conjunto de estímulos positivos que fluyen al cliente interno del trabajo, está compuesto de tres tipos de motivaciones.

La motivación de trueque es la meramente monetaria. Supone la constatación de cambiar un trabajo por una recompensa. Fundamentar la satisfacción del trabajador meramente en esta motivación tiene un enorme peligro para la organización. En primer lugar porque supone una suma cero (dejando de lado teorías marxistas sobre la plusvalía), por otro lado genera un alto coste monetario al crear mercenarios en lugar de trabajadores fieles y comprometidos, y por último tiene un marcado caracter de insaciabilidad. Sin embargo puede ser un interesante instrumento por su efecto inmediato y caracter universal.

La segunda motivación es la del artista o profesional. Esta viene generada por el trabajo en sí, ajeno a cualquier tipo de motivación externo. El trabajador ve atractivo su desempeño y ve un valor intrínseco en el mismo trabajo. La empresa ha de formar al trabajador en todas aquellas habilidades que le puedan ser útiles en su desempeño de modo que logre sacar el máximo provecho tanto de su trabajo como de las relaciones interpersonales que se crean en torno a él.

La tercera motivación es la del voluntariado, por la que el trabajador encuentra valor en el trabajo por los beneficios que puede generar en otras personas. Estaría relacionado con el escalón más alto de la pirámide de Maslow.

Como se ve las motivaciones tienen tres dimensiones: una que está delimitada por los beneficios que me llegan del exterior (M1), otra por los beneficios que me llegan del interior (M2) y otra por los beneficios que yo repercuto al exterior (M3).

Para cada individuo tendrán más valor unas motivaciones u otras. Evidentemente a la empresa le interesa minimizar la primera motivación y potenciar las otras dos, aunque las tres son fundamentales .

Por otro lado el esfuerzo necesario para realizar el trabajo puede ser físico o mental. Tanto uno como otro suponen una merma del valor que han generado las motivaciones. De todos modos el trabajador es muy consciente de que un cierto nivel de esfuerzo es necesario para efectuar el trabajo y para valorar en su justa medida el valor percibido.

La fidelización del cliente interno no se sustenta únicamente en esta ecuación como es evidente, sin embargo no se puede minusvalorar la importancia de aportar una valor cierto y adecuado al trabajo, lo que junto a otros elementos y acciones, como el employer branding, la marca interna o el work branding, generarán en el trabajador un deseo de pertenencia a un proyecto y una cultura empresarial determinada.

Las comunidades de marca

¿Hasta qué punto es interesante profundizar en el marketing relacional? The Slogan Magazine publica un interesante artículo sobre las comunidades de marca, grupos de usuarios fieles a una marca que se organizan en comunidades creando códigos propios de conducta y, esto es lo peligroso, adquiriendo en ocasiones un poder de influencia desmedido.
Es interesante y sin duda beneficioso para un hotel o una cadena crear una comunidad de marca, indica que el hotel tiene una acertada estrategia de fidelización y se puede beneficiar del proselitismo de marca que suelen desarrollar estas comunidades. Sin embargo, no hay que olvidar que estas comunidades en ocasiones buscan tener más poder que el que realmente deben tener y tratan de influir en la gestión de la empresa más allá de lo aceptable.
Los grupos de presión forman parte del mercado, al igual que los prescriptores, y con internet su poder y capacidad de organización ha aumentado exponencialmente. Una empresa no debe tratar de controlar estos grupos, puesto que el resultado puede ser justo el contrario al esperado, pero sí ha de ser consciente de las ventajas e inconvenientes que estas comunidades tienen para la organización y no dejar nunca de informarse y estar al tanto de sus opiniones.

Reconozco que me he quedado sin palabras

Por una vez no voy a hacer comentarios. Me limito a poneros el enlace y vosotros direis qué os parece.

Perdonad este off topic, pero cuando veais el video lo entendereis.

Visto en el Blog de Arcadi Espada.

La importancia del cliente interno

La importancia del cliente interno está en el día a día, como bien señala Cristina Simón. Aunque es la dirección quien crea y establece las guías estratégicas, son los trabajadores y mandos intermedios quien las llevan a cabo, teniendo el suficiente poder para dar al traste con una buena estrategia por una mala ejecución, o salvar la cara gracias a sus acertadas decisiones a pesar de una estrategia mediocre.
Como dice Cristina Simón, "lo que realmente se hace en la empresa tiene poco que ver con la estrategia diseñada por la alta dirección (que se centra más en seleccionar las oportunidades de negocio que son más interesantes). La implementación tiene que ver con la distribución ‘micro’ de los recursos de la compañía, y estas decisiones las toman a un nivel muy pequeño cada uno de los gestores con una mínima capacidad ejecutiva, cada uno en su nivel".
Cuando se encuentran a solas un cliente y un empleado en un hotel, la imagen de toda la organización estáen manos del trabajador, y de poco sirve haber diseñado una magnífica estrategia si a la hora de la verdad esta se va al traste por una mala ejecución.
También es necesario tener en cuenta que en ocasiones las estrategias necesitan correcciones, puesto que no se adaptan a la realidad como sería deseable, en este cado también los trabajadores pueden tener la capacidad para solventar estos desajustes.
Se hace por tanto necesario que el empresario provea a los trabajadores de las armas e informaciones que necesiten para una mejor ejecución de su trabajo y una mejor toma de decisiones en situaciones no contempladas a priori.
También señala Simón que "un perfecto ejemplo del poder fáctico de estos mandos intermedios es que ellos son quienes deciden qué propuestas de sus equipos se someterán a aprobación por los niveles superiores y cuáles no. Este filtro representa un poderoso mecanismo de selección de procesos y decisiones posteriores, y puede sesgar enormemente en un sentido u otro la buena marcha de la compañía".
Es decir, los trabajadores, mandos intermedios y clientes internos no solo determinan el funcionamiento de la empresa desde una visión jerárquica descendente, sino también ascendente, generando ellos las propuestas a tratar y determinando el sesgo de estas.
Sería interesante que los empresarios comprendieran el gran poder que tienen los trabajadores y el activo tan importante que representan, en lugar de limitarse a considerarlos costes.

Profundizando en el concepto de calidad

Arturo Cuenllas, EXMDET del Instituto de Empresa, publica un magnífico artículo en Hosteltur sobre el concepto de calidad que me veo obligado a reproducir ya que no dispone de enlace permanente. El texto es este:

Si está pensando o dando vueltas al concepto todavía tan difuso, de lo que hoy en día supone el significado de la Calidad, mi diagnóstico es este: “Tire todo y empiece de nuevo”, ya que el mismo concepto, comprensión y alcance sobre este objetivo, posiblemente sea incompleto y por consiguiente, su resultado no sea eficaz. En estos momentos de máxima competitividad, la Calidad ha de pasar por ser TOTAL.
Estas son mis recomendaciones y humildes opiniones sujetas a debate:
1. Calidad somos todos, no un departamento o persona. Con esto quiero decir que si tiene un responsable de calidad como “príncipe” exclusivo de esta, considere en reubicarlo y reestructure su perfil de competencias y capacidades.
2. Liderazgo. Sin liderazgo no hay éxito. Empiece por replantearse seriamente si dispone de líderes claves en su empresa: directores y jefes de departamento primero. Si su función es ayudar y compartir como estimular la comunicación lateral. Menos órdenes y más apoyo, menos ego y mayor implicación con sus equipos, compartir información estratégica y ser solidarios con el resto de departamentos-hoteles.
3. Continúe por cambiar el sistema de retribución de sus directores. Sobre una base de salario mínimo, sume un porcentaje determinado en retribución variable, en base a los indicadores críticos que causan el efecto de una buena calidad. Siga haciéndolo por sus jefes de departamento y por supuesto, su personal base. Imagino que pensará “Dios mío, el gasto de personal se me disparará”. Estoy de acuerdo en que se incrementa, pero como el índice más determinante entre varios, para guiar su retribución variable será: el porcentaje de clientes repetidores en base a un objetivo negociado y renegociado, si lo alcanza, estará encantado de pagar visto lo mucho que ha rebajado sus precios y suplicado a los TTOO para que le manden clientes. Al final el incremento de la partida de personal debe de ser el mismo de siempre en porcentaje sobre las ventas.
4. Calidad no es sólo un índice de satisfacción de clientes positivo, en los resultados de una auditoria interna semanal, quincenal o mensual, cliente misterioso o buenos comentarios en TripAdvisor. La calidad también implica el índice de satisfacción laboral, prevención de riesgos laborales y sanitarios, índice de bajas laborales, rotación del personal, programa de evaluación y formación, aprendizaje sobre los procesos y mejora continúa de estos. Tampoco consiste en ceñirse exclusivamente en el sistema ISO o Q, en cuanto a que se pudiera dar por bueno sólo con corregir las desviaciones ante comentarios negativos sobre el servicio y producto. O verse satisfechos porque usted tiene un sistema operativo y gestión por procesos definido; como disponer de canales de medición del impacto de los mismos en sus clientes. Calidad significa prevención y por lo tanto, debe ser medida también por el índice que pudiera afectarla como causa-efecto. Esto es, si hay un alto índice de rotación en su personal, los nuevos empleados necesitan de un tiempo de aclimatación para ser efectivos en sus puestos de trabajo y parte de su programa de calidad se verá de alguna forma afectado. Ataje el problema de raíz: “Es muy probable que tenga un problema en su política o estrategia de recursos humanos: selección, formación, evaluación, retención o retribución. O una atmósfera complicada de trabajo que espanta a la gente, quizás porque los suele cargar con horas extras o quizás sea porque no hay liderazgo, porque sus políticas de recursos humanos o sus directores, o jefes de departamento, no son los adecuados”. ¿Garantiza esto su placa de la entrada, ISO o Q?
5. Comunicación, comunicación y comunicación. La calidad está para incrementar los resultados económicos. Como no somos una ONG que realiza cantos al aire por lo bonito que es el mundo de la calidad pero con pérdidas constantes, debe pensar que para ganar el compromiso de sus plantillas, a favor de una mayor pro actividad por incrementar los ingresos internos y externos, como optimizar los costes; la información sobre los presupuestos y objetivos financieros, debe de estar AL ALCANCE DE TODOS. A partir de aquí, vincule un porcentaje del total variable sobre el incremento de los presupuestos departamentales y totales en su EBITDA (beneficio de explotación antes de intereses, impuestos y amortizaciones). También estará contento de pagar, ya que a pesar de darse de nuevo un incremento en su coste de personal, este se verá compensado con creces por su incremento en el beneficio total y por partida de ingresos. Su personal si no cobra extra, estará motivado por hacerlo la próxima vez, ya que además usted ha planificado esto con la máxima transparencia. Las cartas son las que son y para ganar con ellas, debe primar el esfuerzo individual y de grupo por los resultados financieros.
6. Calidad es eficiencia. Eficacia no es lo mismo que eficacia. En palabras simples, ser eficaz significa hacerlo bien y eficiente es hacerlo bien con menos recursos. Empiece por renovar sus sistemas operativos si estos están en documentación de papel (no sin antes salvar lo que crea es aprovechable), en ficheros en la estantería del jefe de departamento, director o responsable de calidad y no tuvieron una modificación desde hace tiempo. Estamos en la era de la tecnología e información “Muerte al papel” y conceda formación a su personal que no sepa lo mínimo para manejar un PC.
Debe tener una INTRANET donde los sistemas operativos se puedan ver, corregir y debatir por TODOS LOS INTEGRANTES DE LA PLANTILLA DE SU HOTEL y estos tienen que ser DINÁMICOS. “La pera limonera” sería incluir una EXTRANET desde su Web y vincular a sus intermediarios, proveedores y clientes en la mejora de sus procesos. ¿Imagina el ahorro pudiendo gestionar sus cobros y facturas electrónicamente? Claro que esto depende también de sus proveedores.
a. Sistemas operativos: desde su base cualitativa como cuantitativa. Ej. ¿Cuánto tiempo y dinero me cuesta limpiar una habitación: minutos x € mano de obra x € materiales...? Esto es un sistema operativo que contemple un análisis de costo ABC (por actividades), como su resultado en la satisfacción de los clientes y en el personal. Sin duda un mejor control y conocimiento sobre sus gastos fijos y variables, necesidades de recursos en personal, materiales, suministros….Poder anticiparse a una posible desviación positiva o negativa, en su ocupación y precio medio, y responder sabiendo en todo momento las consecuencias que tendrán de sus decisiones.
b. Debate: como en el foro de este medio u otro. Compartir experiencias, errores, análisis, satisfacciones y recompensas, sobre todo el sistema de calidad por procesos y procedimientos, entre departamentos y entre hoteles. Disponga de un moderador y responsable de esta intranet. Se me ocurre un buen sitio para reubicar a su responsable de calidad actual de su hotel. Vincule un 10-15% del variable a la eficiencia de sus procesos y entradas (= aportaciones de su personal por mejorar estos y hacerlos más eficientes en dicho foro).
c. En papel le basta con tener un diagrama de flujo de cada procedimiento y cuidado con los registros, ahogar a su personal con estos, es incrementar la burocracia improductiva.
7. La calidad no sólo afecta a sus departamentos en contacto con el cliente. También a los departamentos internos como administración, compras y recursos humanos. Estos deben ser concebidos como servidores de sus clientes internos: recepción, alimentos y bebidas, pisos, servicios técnicos… Por lo tanto, deben contribuir y formar parte del todo. A su vez, muchos de sus procedimientos implican un impacto a otros grupos de interés determinantes en nuestro proceso de calidad: proveedores, intermediarios, empleados y clientes.
8. Infraestructura. “Alonso no ha sido ni sería competitivo con un Minardi en la F1”. Si no comprende que el paquete de servicios implica tangibles e intangibles, su sistema de calidad fracasará. Si no dispongo de instalaciones minimamente competitivas y los servicios que oferto no funcionan correctamente, de nada me sirven los puntos anteriores o tener un personal más comprometido y preparado, porque el cliente le penalizará.
9. Sentido común. Los procesos y políticas deben ser flexibles. Al final es el cliente quien debe sentir que controla el proceso. Si un procedimiento o política interna establecida insatisface a más de un cliente, es probable que ahora sea usted el que esté haciendo algo mal. Analice y determine el porqué, corrija si es necesario. ¿Dispone también de personal con capacidades, formación adecuada y el sentido común es una norma en la actuación de su empresa?
10. Todas estas recomendaciones deben ser tratadas como un auténtico proceso de Gestión del Cambio y por lo tanto, los puntos críticos de un cambio total deben ser analizados para su éxito en la implantación, eliminando barreras como: la posible percepción negativa de sus trabajadores de que todo esto implicará trabajar más, debido a que los hábitos anteriores en sus trabajos del día a día se romperán. La comunicación y los beneficios de este nuevo sistema deben calar bien en su personal. Ganarse el compromiso de sus personas clave primero, compartiendo la planificación del cambio con ellos. Deben de estar convencidos de que el nuevo cambio será efectivo y porqué. Es preciso obtener resultados a corto plazo como estimulante y motivación por este esfuerzo de cambio y como jarro de agua fría para los detractores. En el proceso de cambio le ayudaría un servicio externo que fuera eficaz y le guiara en sus acciones o personas internas con experiencia, pero ojo!, que la gestión del cambio es tremendamente complicada y la teoría como experiencia, dicen que para ser más efectivo, cuanto más complejo sea el cambio en su organización mejor. Quiere decir que cuanto más cambie y se implique, mayor éxito tendrá, ya que de nada vale cambiar uno o dos de los puntos que he mencionado, si no los cambiamos todos.
11. Ahora si puede y debe comunicar al resto de sus grupos de interés de su programa, empezando por sus clientes. Como usted está siendo sincero y coherente, su programa de calidad no queda como mera herramienta de maquillaje. Debería empezar por usar su herramienta comercial y de comunicación más importante de la que dispone, su Web, pasa seguir utilizando el resto de vías de comunicación a su alcance. Incluso me atrevería a decir que si esto sale bien, la conclusión es que su personal resulta que ha pasado a ser su mejor activo y como tal, debe formar parte de la identidad de su marca. Sepa como comunicarlo y observe como los resultados pueden llegar a motivarles todavía más. Será difícil que su competencia pueda hacerlo también.
El resultado de todo esto sería: un cambio de cultura más competitiva, un hotel en aprendizaje continúo y alto rendimiento. Objetivos que hacen posible la calidad y retención de los clientes en estos días que corren. Mayores beneficios en su presupuesto de explotación. Mejora en su posicionamiento y reconocimiento de marca. ¿No le parecen interesantes los resultados?

Me interesa resaltar varios puntos. Por un lado es fundamental comprender que la calidad no depende de un departamento, sino que su búsqueda corresponde a toda la organización, siendo fundamental sin embargo el liderazgo y compromiso de la dirección.
La calidad se aplica tanto al cliente externo como al cliente interno, y dentro de este hay que incluir tanto a trabajadores como a proveedores y todos aquellos agentes que intervienen en la formación final del producto. Sería deseable que al elegir un proveedor no consideráramos sólo sus precios, sino también su sistema de trabajo, fiabilidad, rapidez de servicio y capacidad de compromiso con el proyecto de la organización.
Es fundamental la comunicación y transparencia constante no sólo en el proceso de calidad, sino en la estructura permanente de la organización. Los clientes internos han de saber en todo momento cual es la situación de la empresa en cuanto a imagen y calidad de gestión. No se trata de establecer una dirección colegiada, sino de escuchar a quie está más en contacto con el cliente dándole los instrumentos para que contruyan una opinión fundada.
El fin último de la empresa es ganar dinero, y la calidad también ha de contribuir a ese fin. No hay que obsesionarse, sin embargo, con el corto plazo y es necesario buscar un beneficio sostenido a un mayor beneficio puntual y sin una base sólida que le permita mantenerse en el tiempo.
La calidad ha de ser flexible y saber adaptarse a los gustos del cliente, que es quien en última instancia define qué es la calidad.
La calidad no es un estado, es un proceso, una búsqueda constante de mejora y de adaptación. Los certificados de calidad no son calidad, son una nota a un examen puntual que puede indicar que en un momento determinado cumplíamos unos requisitos que tal vez ya no cumplamos. Ha de existir un continuo examen interno, una constante revisión de los diagramas de flujo cuyo objetivo a de ser la calidad total, pero sabiendo que esto es una utopía.

Edu y Joan.

Hay en toda esta vorágine de nuevas tecnologías aplicadas al turismo dos posturas si no enfrentadas sí al menos contrarias. Simplificando mucho y con todas las matizaciones necesarias tenemos de un lado los geeks, fascinados por las tecnologías y prácticamente al día de todas las novedades en cuanto a recursos e instrumentos turísticos aparecen en internet. Por otro están los antigeeks, más cercanos al trato personal y bastante ajenos a las novedades de la red.
Ya digo que esto es simplificando y radicalizando mucho las caracterizaciones. Por eso ruego que se entiendan como relativas las personalizaciones que vienen a continuación.
Entre los geeks pondría a Edu William, profundo conocedor de las nuevas tecnologías y de sus aplicaciones a la industria turística. Entre los segundos estaría Joan Gou, que como él dice está esperando el turismo 4.0 para subirse al carro pues ya ha perdido el 2.0.
En realidad ambas tipologías no son sino las dos caras de una misma moneda. Vivimos la época que nos ha tocado, con sus adelantos y tecnologías y rechazarlas sería estúpido. Pero por otro lado no debemos olvidar quienes somos ni la función última del turismo: atender a personas.
Hoy en día es fundamental estar más o menos al tanto de lo que se cuece en internet, si no para ser utilizado por nosotros al menos para saber con qué armas cuenta la competencia. Las nuevas tecnologías han reducido el mundo y ampliado las posibilidades del mercado. En realidad no han hecho sino acelerar un proceso que ya se venía produciendo antes: la toma del poder por parte del cliente. El fuerte aumento de la oferta, ya sea por el nacimiento de nuevos destinos o por la masificación de la oferta en el destino tradicional, había dado el poder al cliente, que tenía más donde elegir y aumentaba la presión sobre los destinos y su oferta. Con las nuevas tecnologías la posibilidad de elegir aumenta exponencialmente al aumentar la exposición de los destinos y, lo que es más importante si cabe, aumenta la posibilidad de comunicación entre clientes. El viejo axioma de que un buen servicio se trasmite a 4 conocidos mientras que uno malo se trasmite a 15 se cumple también en la red.
Las nuevas tecnologías por tanto han ampliado el mercado potencial y abierto nuevas posibilidades de gestión, comunicación y transmisión de información.
Pero si esto es así no debemos olvidarnos de que el turismo es una empresa de servicios y que al final lo que importa es el cara a cara con el cliente. No podemos perdernos entre tanta tecnología y recursos y perder de vista al cliente. Muchos hoteles gastan millones en increíbles programas informáticos de los que sólo utilizan el 10%, bien porque ese es el porcentaje que de verdad necesitan, bien porque carecen del personal cualificado para utilizarlo de verdad. El turismo es una industria de personas para personas, independientemente de que yo haya captado a mi cliente a través de internet o de una campaña masiva de SMSs.
Es necesario tener un claro objetivo empresarial que determine una cultura de la organización sostenible, cierta y clara. Introducir programas de fidelización del cliente externo y el cliente interno en los que el trato cercano sea fundamental. Profundizar en una filosofía de empresa de servicio, pero no de servilismo. Una vez dados estos pasos será conveniente utilizar todos los recursos que sean válidos para la organización, desechando los que no lo sean, mejorando las capacidades de distribución del producto, las posibilidades de comunicar nuestro proyecto y la gestión del conocimiento de modo que saquemos el máximo partido a la red y sus recursos.
Ahora somo más marca que nunca, y las nuevas tecnologías nos ayudan a conocer nuestro mercado mejor, a segmentar, a microsegmentar gracias al conocimiento y la información que nos ofrece, gracias a la capacidad que se nos da de estudiar a un mercado más amplio. Pero no debemos olvidar que segmentamos personas, no números, ni siquiera opiniones. Personas.
Sé que tanto Edu como Joan tiene de ambos ámbitos, el tecnológico y el de servicio, pero me voy a permitir (espero que ellos me disculpen) caricaturizarlos una vez más para decir que el empresario turístico ideal tiene algo de los dos. Los conocimientos tecnológicos de Edu son fundamentales para sacar la máxima potencialidad a la distribución y comunicación turística. El enfoque al cliente que tiene Joan es vital para no perder el norte y tener los pies en el suelo.

Sostenibilidad de los destinos turísticos. Urbanismo sostenible.

Dice Juan Freire que "el futuro es urbano". Sin duda esta afirmación es cierta y fruto de la misma es la creciente necesidad de repensar la ciudad como centro de desarrollo humano. Los distintos modelos urbanos que preconizan las corrientes arquitectónicas y urbanistas parecen que centran su mirada en, entre otros objetivos, la sostenibilidad.
Pero esta sostenibilidad no es sólo ambiental, sino también social. Juan Freire llama a este tipo de ciudades sostenibles y habitables "ciudades creativas".
El concepto de sostenibilidad tiene una marcada carga moral. Lo sostenible es bueno, lo no sostenible malo. Debemos, sin embargo, tener cuidado al categorizar este tipo de conceptos con adjetivos eminentemente humanos ya que pueden impedir ver más allá y dar por sentadas formas de actuación que pueden no ser las más correctas. Hace años se ponía como ejemplo de destino turístico insostenible a Benidorm. Hoy es todo lo contrario. La relatividad y evolución de los conceptos medioambientales y de sostenibilidad al albur de los nuevos descubrimientos científicos y los cambios de costumbres han de hacernos relativizar cualquier opinión.
Una ciudad ha de ser sobre todo habitable, y un destino turístico tiene que satisfacer a dos tipos de "habitantes", los nativos o permanentes y los turistas o circunstanciales. Ha de proveer a ambos grupos de calidad de vida. Decía Rafael de La-Hoz en un artículo publicado hace unos años en la revista Oficinas que "la calidad de vida es probablemente la subjetiva enumeración de las dotaciones reales e imaginarias que la ciudad ofrece a sus habitantes".
En esta definición de La-Hoz introduce una serie de matices interesantes.Por un lado habla de una enumeración "subjetiva" de dotaciones. La subjetividad es fundamental ya que es el habitante, el ser humano, el que determina si disfruta de calidad de vida, es él el que puede aplicar o no esa expresión al referirse a un espacio urbano.
Por otro lado las dotaciones pueden ser "reales o imaginarias" puesto que no son sólo los grandes museos, teatros o infraestructuras físicas las que determinan la sostenibilidad y calidad de vida de una ciudad. En este sentido Juan Freire habla de redes sociales dinámicas, de flujos de información o de conversaciones abiertas entre ciudadanos y políticos. Como dijimos en el artículo anterior (perdón por la autocita):
Algunos urbanistas y arquitectos consideran que la verdadera sostenibilidad está en el desarrollo orgánico de las ciudades, en su adecuación a la vida social. Estos urbanistas enfocan el desarrollo urbano de un modo diferente, así la arquitectura no ha de preocuparse en planificar la vida de los ciudadanos ni de los visitantes, sino crear el contexto donde esa vida se pueda desarrollar. Es decir, dejar de ser un actor y pasar a ser el escenario. Se trata por tanto de crear un entorno urbano sostenible socialmente, tanto para sus habitantes como para sus visitantes. Una de las principales características de los destinos turísticos es que vive de su imagen, y esta imagen gobierna en ocasiones los proyectos urbanos por encima de su racionalidad e integración en el entorno. La ciudad bella en ocasiones es incómoda e inhabitable. Se aleja del crecimiento orgánico y apuesta por el crecimiento político.
Hay dos dimensiones en la ciudad para de La-Hoz, la de la razón "cuyos planes urbanísticos son redactados al margen de todo concepto de bienestar espiritual" y la del sentimiento que es "el espacio metafísico donde hacer posible el encuentro del hombre con el hombre". A estas yo añadiría la ciudad política, espacio público y propagandístico con fuerte carga promocional, tanto hacia el exterior (propaganda turística) como hacia el interior (propaganda política pura).
Juan Freire (totalmente recomendable su lectura en temas de urbanismo sostenible) comenta las teorías de dos personalidades fundamentales del urbanismo social. Por un lado Jane Jacobs creó un modelo urbano social centrado en una serie de premisas:
-Estrategias de gestión urbana basadas en la comunidad
-Posiciones anti-planificación “centralizada”
-Capacidad de acción de los individuos y los pequeños grupos frente a los gobiernos y las grandes corporaciones
-La diversidad de usos y concentraciones de elevada densidad generan actividad económica (riqueza) y social (bienestar)
-El conocimiento local es clave
Por otro lado, Richard Florida creó la teoría de las clases cretivas, en la que la tecnología, el talento y la tolerancia eran fundamentales para la creación de ciudades creativas. Pero, como señala Freire, cabe la posibilidad de pervertir las ideas de Floridamediante una gestión y planificación top-down de modo que se potencie la dimensión política o racional-arquitectónica por encima de la sentimental-espiritual.
Las ciudades han de cambiar, pero no cabe confundir cambio con crecimiento, espacio público con infraestructura o comunicación con desplazamiento.
Las ciudades han de ser el escenario donde el ser humano exprese toda su potencialidad, ha de ser socialmente sostenible y ser capaz de permitir y fomentar la convivencia entre residentes y visitantes. La ciudad es un espacio de encuentro, no de paso, es el escenario donde se desarrollan las relaciones y no el que las determina.
La fidelidad a un destino depende de que seamos capaces de hacerlo habitable. La sostenibilidad social depende que el entorno urbano sea proveedor de calidad de vida. Sólo fusionando habitabilidad, sostenibilidad y calidad de vida tendrá un destino éxito en el tiempo y no sólo de modo puntual.

La teoría de la comunicación y el turismo

Hace poco murió Paul Watzlawick, uno de los padres de la Teoría de la Comunicación junto con Gregory Bateson, Jay Haley y Don Jackson.
Watzlawick estableció que la comunicación se fundamenta en cinco axiomas:

Es imposible no comunicarse: Todo comportamiento es una forma de comunicación. Como no existe forma contraria al comportamiento ("no-comportamiento" o "anti-comportamiento"), tampoco existe "no-comunicación".
Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación, de tal manera que el último clasifica al primero, y es, por tanto, una metacomunicación: Esto significa que toda comunicación tiene, además del significado de las palabras, más información sobre cómo el que habla quiere ser entendido y que le entiendan, así como , cómo la persona receptora va a entender el mensaje; y cómo el primero ve su relación con el receptor de la información.
La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las secuencias comunicacionales entre las personas comunicantes: tanto el emisor como el receptor de la comunicación, estructuran el flujo de la comunicación de diferente forma y, así, interpretan su propio comportamiento y del otro, dependiendo de las marcas de puntuación que establezcan. La comunicación humana no puede ser resuelta en un plano causa-efecto, sino que es un proceso cíclico.
La comunicación humana implica dos modalidades: la digital y la analógica: La comunicación no implica simplemente las palabras habladas (comunicación digital: lo que se dice); también es importante la comunicación no verbal (o comunicación analógica: cómo se dice).
Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simétricos como complementarios: dependiendo de si la relación de las personas comunicantes está basada en intercambios igualitarios, es decir, tienden a igualar su conducta recíproca; o si está basada en intercambios aditivos, es decir, donde uno y otro se complementan, produciendo un acoplamiento recíproco de la relación.

En una industria como la turística, donde las relaciones son la base de su funcionamiento, parece fundamental conocer cómo se organiza la comunicación interpersonal. Y esto no sólo por las relaciones comunicacionales que se establecen entre cliente y empleado, sino también por las que se establecen entre los propios clientes.
Un hotel es un pequeño ecosistema del que forman parte tanto clientes como empleados y que crea una serie de relaciones y comunicaciones cruzadas que determinan, todas ellas, la valoración final que puede tener el cliente de la estancia.
Por otro lado es importante conocer estos axiomas de la comunicación para comprender hasta qué punto es importante la comunicación no verbal, sobre todo entre individuos de distintas nacionalidades y con bagages culturales diferentes, para los que no caben "sobreentendidos", ya que lo que para una cultura puede significar un gesto puede ser completamente distinto para otra.
El hombre es un animal relacional y esto genera múltiples teorías que explican esas relaciones y trata de potenciar determinados comportamientos "adecuados". Desde la Teoría de la Comunicación hasta las teorías sobre la Inteligencia Social, se pretende comprender la vida del ser humano en sociedad. El turismo, como ya hemos dicho, genera una serie de relaciones y conexiones interpersonales muy particulares y exclusivas que merecen ser estudiadas para conocer en mayor profundidad al visitante.
De igual modo sería interesante estudiar qué tipos de comunicación se generan con las nuevas tecnologías y la aparición de los ecosistemas propios del turismo 2.0. No cabe duda de que, como dijo en su momento McLuhan, el medio es el mensaje, y si no lo es al menos lo condiciona.

Valor percibido y valor recibido II. El efecto "cliente interno".

Hablaba el otro día de las diferencias entre el valor percibido y el recibido. Miremos ahora la ecuación desde el punto de vista del productor.
Un hotel "produce" un servicio y lo ofrece al cliente. Éste lo recibe y percibe finalmente un servicio determinado, con sus virtudes, defectos y que le satisface más o menos. El mayor deseo del hotel es que el servicio ofrecido al cliente sea igual (o inferior) al percibido por él. ¿Por qué no ocurre así a veces? Como ya dijimos un porcentaje muy importante del producto hotelero lo forma el servicio, es decir el elemento intangible del que se hace cargo el empleado.
Cuando este empleado es considerado por el hotel (la dirección) un cliente interno, se le trata de proveer de los medios para que el producto diseñado por la dirección sea el que al final llegue al cliente; cuando por el contrario ese empleado "sólo" es un empleado no suele haber ningún tipo de acción sobre él que permita una mejora de sus capacidades y cualidades.
Alguien llega a un hotel y se sienta en el bar. Pide un café, a secas. El empleado le trae un café con leche al cabo de casi veinte minutos. El deseo del hotel era que el cliente recibiera su café es menos de 5 minutos pero no ha creado las condiciones para ello: el camarero está solo atendiendo la barra y las mesas; el cliente es inglés y cuando piden un café se suelen referir a uno con leche, cosa que no sabía el camarero por lo que ha tenido que hacer varios viajes; el camarero ha entrado recientemente a trabajar al hotel por lo que tiene todavía problemas para moverse con soltura en su lugar de trabajo...
Al final un producto que el hotel ha diseñado sobre el papel no ha sido capaz de desarrollarlo en la práctica porque ha fallado la creación de la figura del cliente interno, que es quien finalmente ha de poner en práctica ese diseño de producto.
Llevar a buen término la identificación más absoluta posible entre el valor ofrecido y el percibido es responsabilidad tanto del trabajador (cliente interno) como de la dirección.

Twitter. Una nueva herramienta.

No sé si conoceis Twitter. Es otro de esos inventos que circulan por internet que favorecen la comunicación. En este caso es como una especie de sms universal. En este artículo Enrique Dans explica sus pros y contras muchísimo mejor que yo.
Actualmente es una herramienta con más posibilidades que realidades, pero tal vez en el futuro pueda servir, por ejemplo, como medio de información hotelera hacia los clientes, ya sean de una lista exclusiva o en general. O de una agencia de viajes que ha segmentado sus clientes en varias listas y manda información a cada una de ellas según sus gustos.
He de reconocer que no he profundizado en el estudio de esta herramienta, pero las primeras impresiones son interesantes.

Valor percibido y valor recibido

¿Quién de ustedes desayuna fuera de casa? ¿verdad que siempre lo hacen en el mismo bar-restaurante? ¿se han preguntado por qué? si total, lo que les dan seguro que se lo pueden ofrecer en otro, y puede que a mejor precio. ¿Por qué en cambio volvemos una y otra vez al mismo bar? Porque el valor percibido es igual o mayor al recibido.
Conocer la diferencia entre el valor recibido y el percibido que tiene el cliente es fundamental para desarrollar una buena estrategia de fidelización e incluso, diría yo, para desarrollar un buen sistema de gestión. Y esto es más evidente en la industria de servicios, sobre todo en el turismo.
Cuando compramos una barra de pan el valor recibido se concentra sobre todo en un elemento físico, la barra. De ese modo el servicio y atención del empleado tiene una importancia relativa. Es perfectamente concebible que compremos todos los días el pan en una panaderia donde la dependienta es antipática porque tiene un pan que nos gusta. Es decir, que el valor recibido se concentra en la barra, y puesto que la importancia del servicio es menor, el valor percibido será muy semejante al valor recibido.
¿Qué ocurre en un hotel? (se puede extender a cualquier negocio turístico). En un hotel el componente físico tiene una importancia menor. Cuando yo me alojo en un hotel necesito de una serie de elementos físicos que van a permitir mi estáncia: camas, edificio, piscinas, comidas y bebidas... Sin embargo, no es esta la parte fundamental del producto. El servicio que recibo, el trato y la atención son tan importantes que minimizan en cierta medida el valor de los elementos físicos. Lo que diferencia a un hotel de otro es principalmente el trato y servidio que ofrece (comprendiendo de la importancia de las instalaciones y estructuras), lo que diferencia a una panadería de otra es la barra de pan.
Mientras que una barra de pan concentra en sí misma el valor del producto (podríamos decir que la barra es el 90% del producto y el servicio el 10%), en un hotel el valor se concentra en el servicio (tal vez un 60% para el servicio y un 40% para los elementos físicos).
Es por tanto muchísimo más fácil que exista un desfase entre el valor percibido por el cliente y el recibido en un hotel, sobre todo si no damos al servicio la importancia que merece. Cuando vendemos una habitación no estamos vendiendo una cama, estamos prometiendo un servicio y una atención especial, vendemos un producto en el que no podemos concentrar el valor sólo en los objetos, sino que hemos de hacer ciertas las promesas y expectativas generadas de modo que el valor que percibe el cliente sea igual o superior al recibido u ofrecido.
El valor percibido interactua con otra serie de variables (precio, inseguridades, incomodidades) para determinar el valor final que el cliente asume como propio. Pero minimizar la importancia que puede suponer para el cliente una gran diferencia entre valor percibido y valor recibido es uno de los grandes errores de las empresas de servicios.
En otro artículo hablaremos de estos conceptos desde el punto de vista de cliente interno.

Sostenibilidad de los destinos turísticos. ¿Preservar o desarrollar?

Seguimos con los artículos sobre la sostenibilidad de los destinos turísticos. Antes de seguir una aclaración. La necesidad de acotar el tema debida su amplitud me hace enfocar el problema de los destinos turísticos urbanos, entendiendo por esto no sólo aglomeraciones urbanas tipo Barcelona o Madrid, sino también del tipo Marbella, Benidorm o incluso Santa Pola, que a pesar de ser destinos de sol y playa disponen de un casco urbano definido y que requiere de políticas concretas de desarrollo y sostenibilidad.
Cuando hablamos de sostenibilidad siempre surge la dicotomía, preservar o desarrollar. En las respuestas al anterior artículo tanto Javier Varela como Carme Pla hablan de un desarrollo sostenible y en principio esa parece ser la respuesta más aceptable y racional. Sin embargo las cosas no parecen estar tan claras si profundizamos un poco más.
Según las hipótesis de las curvas de Kuznets ambientales el crecimiento económico genera un aumento inicial de la contaminación (en general de la degradación ambiental), pero existe un descenso una vez que se alcanza un cierto nivel de desarrollo (según lo recoge Juan Freire en su blog). Es decir, que a partir de un cierto nivel de desarrollo la sostenibilidad (y por tanto la preservación) son más fáciles de lograr. ¿Entonces qué hacemos? ¿invertimos en desarrollo hasta que nuestra curva de Kuznets indique que empezamos a disminuir nuestro nivel de contaminación o tratamos desde el principio de compaginar desarrollo y preservación?. La respuesta es una elección, es decir, no es una respuesta racional puesto que intervienen elementos no meramente racionales. Siguiendo a Juan Freire, la elección depende de las diferentes estrategias seguidas para lograr el crecimiento y del papel de factores como innovación, tecnología, redes sociales, gobernanza.
Dentro de esta dicotomía es necesario tener en cuenta dos cosas: por un lado el papel de la política y por otro algo que parece obvio pero que no lo es tanto, ¿qué es preservar?.
Tengamos en cuenta que la configuración de las ciudades tiene un marcado componente político, queriendo señalar con esto que muchas de sus infraestructuras y edificios se basan en decisiones políticas y no de necesidad, por lo que la sostenibilidad tiene una importancia tangencial. La utilización de la ciudad, y por tanto del destino, como un escenario de autoreafirmación dificulta la toma de decisiones racionales y el desarrollo orgánico de los destinos.
Por otro lado, ¿qué es preservar?, es decir, ¿preservar quiere decir mantener, adaptar a las nuevas necesidades o desarrollar organicamente?, por poner algunas posibilidades. Como ya hemos dicho en otra ocasión los destinos turísticos están para ser visitados, y a ser posible cada vez por una mayor cantidad de gente. Esto implica una serie de necesidades estructurales que tienen un coste en el entorno, tanto durante su creación como una vez desarrolladas, puesto que transforman el destino y su espacio circundante.
Algunos urbanistas y arquitectos consideran que la verdadera sostenibilidad está en el desarrollo orgánico de las ciudades, en su adecuación a la vida social. Estos urbanistas enfocan el desarrollo urbano de un modo diferente, así la arquitectura no ha de preocuparse en planificar la vida de los ciudadanos ni de los visitantes, sino crear el contexto donde esa vida se pueda desarrollar. Es decir, dejar de ser un actor y pasar a ser el escenario.
En definitiva, como veis no he pretendido dar una respuesta unívoca a la pregunta inicial, entre otras cosas porque me considero incapaz de hacerlo. Sólo he buscado dar a la luz algunas preguntas nuevas que, sin duda, confundirán más pero de las que posiblemente saldrán nuevas visiones del contexto sobre el que estamos escribiendo.
En el próximo artículo trataré de profundizar en el concepto de "urbanismo sostenible" e introduciré la idea de "calidad de vida"

Esos turistas del demonio

Ya traté este tema en otra ocasión, pero me gustaría retomar el asunto porque este fin de semana leí un artículo de Umberto Eco que no tiene desperdicio. El tema es, como ya se habrá adivinado, la mala imagen que tiene el turismo, principalmente de masas, en los destinos.
Es un fenómeno relativamente nuevo en España, pero está condicionando nuestra oferta.
El artículo de Umberto Eco en cuestión se publicó en El Mundo el pasado sábado (lamento no tener el enlace) y se titulaba Parques Temáticos de Arte para el Turismo de Masas. Decía Eco que las obras de arte y los monumentos sufren un auténtico acoso por parte del turismo de masas de modo que abogaba por la creación de reproducciones concentradas en una especie de parques temáticos del arte para uso de esos turistas de aluvión.
En principio la idea puede parecer buena, pero tal vez no lo es tanto si la analizamos, y sobre todo por las motivaciones que señala Eco.
Parte Eco de una definición del turismo actual muy personal. Dice que "con la llegada del turismo de masas, metrópolis y aldeas quizás hayan aumentado sus ingresos, pero en la misma medida se han deslucido y ensuciado, convirtiéndose en auténticos vertederos de latas de Coca Cola y bolsas de plástico, en enormes explanadas llenas de puestos que venden falsas copias para los amantes de los souvenirs, en malolientes meandros asolados por muchedumbres sudorosas y ruidosas."
Como se ve, para Eco el turismo es malo si los turistas son más de diez. Esta definición,sin matices ni excepciones, refleja una visión snob y exclusivista de la vida, una condena sin ambajes del turismo, a no ser que sea exclusivo y elitista.
Defiende despues Eco la creación de ese "parque temático del arte "ya que las obras de arte "se sabe perfectamente que el aliento de millones de visitantes a menudo las pone en peligro". Y así señala que "lo que hay que hacer es aprovechar las tendencias naturales del turismo de masas, al que le da lo mismo visitar la Pieta Rondanini o un centro comercial, al igual que muchos norteamericanos encuentran más romano el Caesars Palace de Las Vegas que el Coliseo".
Creemos por tanto parques temáticos para esos millones de paletos que deambulan por el mundo cámara en ristre sin ningún criterio y con el único deseo de poder presumir con un "yo estuve allí".
Esta visión miope del turismo de Umberto Eco, olvida que muchos monumentos y obras de arte han podido ser recuperadas gracias al turismo, gracias a la aportación de esos "paletos" que fotografían todo lo que se mueve.
Sin lugar a dudas es necesario preservar las obras de arte, pero también es fundamental comprender que su función es ser admiradas y observadas, independientemente del tipo de mirada dirigida. ¿O es que es mejor la mirada del experto que la del neófito? ¿o es que es preferible saber del arte heleno para admirar la Victoria de Samotracia?
En ocasiones se olvidan estos snobs que detrás de cada turista hay una persona, y que cada persona tiene el mismo derecho a acceder al arte, desde su propia mirada, desde su propio ambaje cultural.
Por supuesto que la visita masiva a un destino produce disfunciones en el mismo y que hay que minimizarlos pero lo que pide Eco no es ni siquiera la reproducción de los monumentos actuales, sino que pretende que se reproduzcan como eran cuando se crearon, y por supuesto en un lugar alejado a su emplazamiento actual. Con ello Eco roba a los visitantes de esos parques el componente histórico del monumento. Porque cuando yo visito el Partenon no visito solo un edificio impresionante y bello, visito también la historia que le es consustancial. Y lo que a mí me produce vértigo no es la visión del edificio en sí, sino agregado a su historia, a su pasado, al hecho de que allí, donde yo estoy ahora contemplando ese monumento, vivieron y murieron algunos de los más grandes filósofos y artistas de la historia, y que ellos forman parte de pasado y mi tradición cultural.
Puede ocurrir que pase lo que dice Juan Freire respecto a Ureña, declarada Villa del Libro por la Diputación de Valladolid, "Urueña es un simulacro de cultura, un espectáculo bien diseñado pero incompleto. Le falta vitalidad, le falta movimiento, le falta desorden. Sólo se puede completar la experiencia con una cierta dosis de comprensión por parte del espectador (no ya cliente ni usuario, ni tan siquiera consumidor de cultura)".
Y es que todo lo artificial sabe a artificial, y elegir lo original o la copia ya está definiendo al elector, con lo que ello implica de categorización moral.
Si alguien quiere crear una "Uffizylandia" que la cree, pero que la excusa no sea "lo malos que son los turistas para las obras de arte, entre otras cosas porque entre esos turistas estoy yo, y no me gusta que me falten al respeto.

Google, la agencia de viajes global.

Publica Javier García un interesante artículo en el que refleja la nueva estrategia que está estudiando Google de pasar de un modelo de pay per click a uno de pay per action.
Señala Javier que las compañías que utilizan campañas adwords están comprobando el elvado coste de estas, que llega a superar la comercialización en el canal. Por eso "las empresas hoteleras y las AAVV están tomando estrategias diferentes y en lugar de apostar por elevar los precios de los clicks están apostando por el posicionamiento orgánico, por modelos de afiliados o simplemente apostando por el canal otra vez."
En virtud de esto Google ha reaccionado y parece que cambia su estrategia. Esto hace que, de hecho, Google devenga en una agencia de viajes virtual.
Ahora bien, ¿a quién beneficia esto? si es que beneficia a alguien que no sea Google, que dicho sea de paso no da puntadas sin hilo. Aparece un nuevo actor en el canal que endurece la competencia entre hoteleros y agencias online. Estos tendrán que competir en posicionamiento pero no como hasta ahora pero teniendo en cuenta que un buen posicionamiento en el buscador ya no es únicamente sinónimo de promoción, sino que puede suponer una venta directa.
"Google pone a todos estos agentes a competir y posicionará sus anuncios por el porcentaje de comisión que paga por venta y por el número de conversiones que es capaz de producir dicho anuncio. De alguna forma se potenciarán aquellos anuncios que realmente sean de interés para el cliente en función de las palabras que haya puesto en su busqueda."
El Gran Hermano vuelve a dar muestras de su poder y se introduce en un mercado que en principio le era ajeno.